转型企业初级管理者选拔设计

作者巧思成文周敬文 2018-02-09 15:45 29866

内容来自 2018-02-11 打卡话题

　　放假前的最后一周啦，HR宝宝们稳住别浪，虽然身边好多的同事朋友都已经回家大鱼大肉了，但是也有不少的卡友们仍然留在工作第一线，包括系主任我，会陪伴大家坚守到最后的4个工作日。那么最后一周的第一天，就由陪伴了我们一整年的实力牛人来总结干货吧，不比周五百人计划老师的干货少哦，错过真的得等到明年啦！

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伴随着外部经济环境的快速发展，越来越多的企业面临业务转型的经营需要，如何圈定重点核心人才，从组织能力提升角度确定核心人才选拔关注重点，进而通过核心群体素质提升，带动公司整体组织能力的顺利转型。

今天以一家转型企业初级管理者选拔面试题目的设计过程，与大家分享从企业到人才，从核心能力到考察问题的实际操作案例。

背景：企业在所属领域内是国内起步最早的一批公司，经过近二十年的拼搏，在亚洲区域做到了市场规模第一。但是伴随着互联网经济时代的到来，移动互联领域的企业也开始布入这个领域，并且对领域实施了颠覆式的创新变革。整个企业面临着经营如何转型发展的严峻挑战。

转型企业初级管理者选拔设计

第一步，从企业生命周期明确企业核心目标及对应关键人员

按照美国最有影响力的管理学家之一，伊查克·爱迪思的企业生命周期理论，所有企业与人一样，是有生有灭的动态变化过程，而处于不同生命周期的企业会面临着不同的业务发展要求与管理要求。

企业生命周期可以分为九个阶段：

转型企业初级管理者选拔设计

从企业所处的生命周期来看，不同时期核心经营任务、呈现管理特点以及从发展角度看对管理的需要，我整理为如下表格：

企业生命周期的不同需要
周期阶段	业务特点	管理特点	发展需求
孕育期	明确创业意图	无	承担创业责任
婴儿期	产品导向，核心销售	行动第一，规范、稳定不足	坚持、危机管理
学步期	被动的销售导向	责任不明、盲目发展	向职业化管理转型
青春期	销售健康增长的动荡	派系化	建立管理体制
盛年期	销售与利润双增长	管理规范有序	创新活力的保持
稳定期	以老业务为主	风险防范为核心	警醒的声音
贵族期	离市场、客户更远	重视形式	主营下降，新的业务力量孕育

具体来看，这家企业前期业务规模呈现快速增长的势头，但是内部管理由于主要注重市场的发展，其实是处于管理体制逐步建立的过程中，属于从青春期向盛年期发展。当前，由于业务领域受到颠覆式变革的冲击，移动领域的兴起，造成传统主营领域增长乏力，开始步入下降通道，因此其实整个公司在体系还没有步入规范有序的时候，就要开始面临孕育新的增长点的变革需求。

在这种矛盾冲突中，公司核心目标既要保存量又要开拓增量：

对于现有主营业务，需要继续扩大规模，站稳在盛年期、延长稳定期的时长，管理上强化规范、提升质量、注重利润。反映到销售团队，强调主营业务的投入产出比，要实现用同样数量的销售人员取得更优的经营成果，必须提升团队组合能力与专业能力。

对于新兴业务，要积极探索，通过广泛尝试，尽快形成公司未来发展的第二个S曲线，实现创新突破。反映到销售团队，需要有一批敢于尝试、能够在推进新产品落地过程中，协调各方力量，实现产品优化的项目型销售人员，同时当前团队内销售人员要有学习转型潜力，实现新产品的快速复制推广。

总结来看，公司变革转型对于销售团队的整体能力提升提出了提高效能、勇于创新、快速学习提升等要求，而这些要求转化在落实中，我们认为必须特别关注区域销售管理者的选拔与培养。因为整体销售队伍能力的转型与提升，首先要求带领团队的初级管理者在意识、能力上符合公司当前需要，能把公司未来发展的要求传达到团队之中，并能培养、提升下属的能力、激励下属发展。

转型企业初级管理者选拔设计

第二步，分析初级管理者的核心工作及对应素质标准

对于初级管理者的核心工作，我们按照组织能力提升的“杨三角”模型，结合转型的特别要求，归纳他们应该围绕三个方面做工作：

一、激发员工以积极心态面对变革

在转型过程中，员工以往顺手的业务模式会遇到诸多竞争压力，需要初级管理者引导员工用想办法的心态去接受挑战，避免抱怨的负能量圈；

对于新的产品推广，会有探索过程中的失败，需要初级管理者以鼓励、包容的文化营造积极氛围，并且描绘出长远图画激励员工继续探索。

二、带领员工以有效行动获得业绩

无论是恶劣的竞争环境，还是创新产品的尝试推广，都对团队员工的销售能力提出新的要求。初级管理者必须身先士卒，首先担任起创新项目管理的责任，在创新业务领域上做出业绩后，鼓励员工跟上；同时，对于以往主营业务领域，初级管理者要积极辅导、提升现有团队成员的能力，让成员销售效率有所提升。

三、创造员工公平、融洽的工作环境

很多时候，员工在前线有拼搏的热情，需要在后方有公平的氛围与强力的支援系统，这要求初级管理者聚焦两大核心任务：一是在内部营造公平公正的评价激励氛围，对于员工表现优异的地方要公开表扬，对于员工有不到位的地方要关注辅导，在评价上以业绩为导向，而非以人情为因素；二是在内部帮助员工做好横向部门的沟通协调工作。销售团队，要直接面对客户问题解决的压力，如果由于内部掉链子造成客户的抱怨、不满，甚至掉单，会给销售人员带来巨大挫败感，长期挫败感还会带来销售人员的工作懈怠。因此为前线人员提供流畅的后端支持，是初级管理者发挥其横向影响力的重要关注点。

依照以上三大核心工作，设计以下考察维度与能力标准：

考察维度	考察能力	要求行为
意愿激发	主动积极	面对挑战能够始终保持正向态度
	有效沟通	能积极挖掘需求，引导听者，达成一致
	愿景描绘	能对未来发展以图像化形式实施宣讲，让大家对变化创新充满希望
提升能力	业务指导	有较强的销售业务能力与学习能力，对于问题单有方法、有成果
	计划达成	能够围绕团队目标设定达成方案，并通过合理配置人员予以实现
	培养发展	能够及时关注员工动态与能力短板，帮其提升，并与其共同促进长期发展
营造氛围	责任担当	勇于设定高目标，对于责任积极承担，在团队中有表率力与公信力
	有效激励	内部任务分配、激励分配公平公正，积极营造公开表扬、学习的氛围
	组织协调	主动承担团队间合作协调工作，帮助成员扫清工作中的流程障碍

转型企业初级管理者选拔设计

第三步，对照核心维度与能力标准，设计结构化考察问题

对照初级管理者核心的工作场景，通过其实际行为背后所隐含的能力要素，来设计结构化问题。学习刘向明老师的CARE模型，关注冰山下心理隐含的探求，尝试性设计了以下问题：

设计问题	考察能力	考察要点
1、请你介绍一下，你近两年是如何通过自己的努力，最终达到了你的某个预期目标？	主动积极、计划达成	对自己的人生发展有规划目标，并且能够通过实际步骤予以实现
2、过去一年，你最有成就感的事情是什么？为了达成这个目标，你做过哪些行为上的改变？	主动积极、计划达成	是否能够围绕目标，去分解动作步骤，开放接纳，并且刻意训练
3、请说一说你人生中三个以上的榜样，以及你为何赞赏他们？	培养发展、有效激励	如果设定榜样中身边真实的人占比达60%以上，则表明其容易发现周围人的优点，同时看其是否更信任能力
4、你的同事或下属，每个人的优点是什么？他们每个人的优点，你是怎么发现的？	培养发展、有效激励	能观察到他人行为，并且给予认可与相应地使用
5、请你谈一谈，你对于折射性销售法有什么看法？	有效沟通、责任担当	这是一个编造的假冒专业词汇，看其是否会直接坦言不懂或追问实际含义
6、请举例说明，你的下属要晋升到你现在的职位，需要提高哪些能力？你为此为他们做了些什么？	愿景描绘、培养发展	是否能作为下属成长教练，是否能成为感召型领导
7、上一次，你和别人合作失败，是什么事情？你们为什么会失败？	组织协调、责任担当	能够从自身找可控的原因，并且给出可执行的改进计划
8、你去年做的决定当中，最后悔的决定是什么？并继续追问其决策要素	计划达成、组织协调	看其思路是否清晰，避免事后诸葛亮