【转载】宝洁的培训体系是怎样运作的？

我刚从宝洁出来时，一度相当瞧不上宝洁的培训课程，因为宝洁是全员培训师，无专业TTT，导致部分讲课者课上的味同嚼蜡，现在才发现宝洁这种存在大大合理，因为宝洁强在在职辅导体系，课堂培训只是辅助，课上老师没讲到位的，直线经理虽然鄙夷，但很快会苦口婆心予以纠正并给予强化。

△直接经理制，即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。（来自宝洁官网）

这才领悟到，宝洁何尝认识不到非专业TTT课上的肯定参差不齐，但公司people develop的文化深入人心，人人都是培训师，人人都是教练。如果强把经理分成认证TTT和非认证TTT，等于把讲课和人员培养的责任人为切割了，直线经理层将不再认为培养人和讲课是自己份内之事，长此以往弊大于利。

在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。

宝洁的通用技能培训，按Orientation-College 1-College2-College 3 4个层次展开，分别针对刚入职的管理培训生，band 1经理，band 2经理，band 3经理。

每一级college由系列课程组成，讲和练各占50%时间，讲师和moderator全部来自内部经理人，回去之后即开始直线经理对应的在职辅导。

宝洁通用技能培训强调演练环节，讲师一般为高于学员2级及以上内部经理，重要技能讲完之后都会5-8人分小组小房间演练。演练主持人（moderator）一般为高于学员1级的内部经理，做讲师和主持人都是直线经理的殊荣，代表有培养前途，宝洁的角色扮演也很有特色，工作情景与非工作情景对半。

△导师制（Mentoring）以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。（来自宝洁官网）

宝洁支撑策略和业务落地的培训，分为两种：

1、每年的固定有一条销售策略是跟组织提升能力相关的，即学习与能力提升本身就是每年固定不变的一条策略；

2、其他业务策略都会将关键挑战细化成学习项目，例如和客户的联合价值创造（JVC）之下，会推出JVC的实战工作坊和全套流程工具。

宝洁支持业务策略的培训，往往设计开发者都不是培训部门，而直接来自于业务策略的owner和推动者，讲授和带领自然也是动员所有直线经理层参与，实施往往跟公司的年度/季度会议/团队会议等结合在一起，而不会专门兴师动众召集，推完后再设立计分卡跟进，同时鼓励内部成功案例的分享交流。

宝洁支持业务策略的培训，非常强调工具化和傻瓜化，以期最大程度降低应用难度和时间占用，以整合贸易条款的年度谈判卖进为例，提供了一个基于联合生意计划（JBP）的全套模板辅助评估到执行回顾全程，并提供其他客户成功案例及模板，除了收集数据和整理insight外，其他基本可以照猫画虎。

宝洁的温故式培训：宝洁定期对核心技能和方法进行巩固，多与业务情景和挑战关联，底层的逻辑和方法基本不变，譬如卖进新的产品或品类管理管理方案也好，撰写一页纸报告也罢，向内部沟通要资源也是一样，都是说服式销售的5步流程，宝洁长期贯彻和强调的往往是这些基本的东西。

宝洁非常注重在职辅导，每年分两个窗口统一入职，对新员工提供统一版本52周直线经理实地辅导；公司提供课程表和工具以及操作指引，一个月两次；新人要写training review，老板要写training memo，都有固定格式要求，初级人员推EDAC模型，中高级主要是G.R.O.W。

△丰富多彩的培训：宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。

宝洁的经典课程——内部课程：基于《麦肯锡金字塔结构》的Memo Writing/联合价值创造与联合生意计划/说服性销售（基础及升级版）/策略性谈判/用数据销售；

外部课程：高效能人士的7个习惯/精力管理，特别是高效能人士的7个习惯，奉为经典，高管亲身躬行。

宝洁内部把销售分为8大层次，从底层的类似摊贩叫卖的列举式销售，到中段的利益销售和概念式销售，再到顶端的系统销售和结构销售。

Band 1主要训练利益销售，Band 2概念销售，Band 3以上顾问式销售，但实际应用过程中，宝洁基本上要求销售人员站在顾问式销售的高度谈category和shopper。

宝洁的培训课程非常强调系统模型，模型还要讲求易理解、易记忆、易操作三易。在此背景下，连入司一年的新员工开发内部课程都会归纳模型，并总结成容易记忆和传播的单词，图为“消费者促销”的ISSUE模型，“分销商销售人员激励的CARE模型”，这一方式中文课程仍可借鉴而且效果不错。

在宝洁的讲师体系方面，宝洁推行全员讲师制度，即所有的经理人都要能上课，都要做教练，讲师基本上是高2级以上经理，而且，能够提名作为讲师是有发展前途的表现，以此鼓励“人员培养与发展”文化。

但现实当中，不是每人都适合讲课+工作繁忙，授课效果往往取决于讲师对培训热爱程度与体悟。

“宝洁的非正式学习”：宝洁于2008年正式在公司推行lunch&learn-午餐学习会，每月固定一周中午分享一些泛工作领域的题目，诸如“中国消费趋势”、“零售商邮报综览”、“如何管理你的老板？”等，公司提供休闲午餐，同时通过视频会议将全国各地接入，每期活动自愿参加， 并且都吸引了广泛参与。

宝洁内部的分享与应用学习文化：宝洁非常提倡”Share&Reapply“的内部分享机制建设，用一地黄金案例去鼓舞激励和带动内部执行的提升；宝洁通过内部邮件/电子学习平台/手册等多种方式保存/记录和传播，这一文化在宝洁如此深入人心，以致常在内部掀起案例分享PK甚至走形式，但瑕不掩瑜。

培训与业务部门的培训分工，与利华和箭牌等行业标杆比，宝洁培训部门相当精简。销售为例，宝洁全职培训只有2-3人，同等规模下利箭应在10-15人，之所以如此，是绝大部分培训工作都自然分摊至业务部门了，包括定策略优课程讲授跟进，加上体系完善，利是学习自然，弊是更新慢覆盖面不够。

在宝洁，培训与人员发展文化深入人心，侧面例证：
1、所有人升成带人经理时，公司都会灌输一个观念：“每个宝洁人都有潜力，我对下属职业发展充分承诺"，大部分直线经理深深认同，下属表现差，一般首先反思自己教导因素；
2、宝洁人跳槽创业，搭建组织结构，培训人员往往在优先考虑之列。

宝洁出来的人写Memo都比较厉害，原因无他：一是宝洁强调一页纸报告文化，二是宝洁有一门memo writing的课程，所有新人进来都要从写training review开始，很多人写的memo都是直线经理甚至高几级经理逐字逐句改过辅导过的，真正锤炼和调教出来的。

一次跟培训公司谈合作，其中有一位公司高管也在宝洁工作过，竟然将宝洁基础销售技巧给培训公司讲了一遍。培训公司后来了解到这东西应该是这位高管十几年前刚入司时接触的了，到现在还如数家珍，令培训公司折服，感叹宝洁是如何将之渗入员工血液的，无他，已成公司语言耳。

宝洁培训精髓总结：“3化”——语言化、习惯化、工具化。按70-20-10：塔基70%，宝洁将基础技能打造成公司内部通用语言，耳濡目染加以熏陶；塔身20%，宝洁年深日久加以倡导和强化，遂成直线经理习惯；塔尖10%课堂培训，宝洁辅以很多实用工具讲解及跟进，尽量扫除学以致用障碍。

两层视角向宝洁学培训，如何形神兼备？大家在学习宝洁时，往往容易看到房子——即金黄透亮的成果，却忽视其地基的影响，宝洁85%管理层校园招聘具有较好的起点素质，100%管理层内部提拔，加上强大的品牌拉力，这些促使了其重视培训，但无需过于依赖培训，特别是课堂培训，借鉴时根重于果。