成功实施平衡计分卡的五大必备要素

平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。

   平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。

一、企业实施平衡计分卡的十二大要点

1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系

中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。

　　当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标，而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。

　　由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

   2、平衡计分卡要强调横向协调

   很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此，在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。

   3、不仅要做业务部门平衡计分卡也要将职能部门纳入管理

由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。如笔者为某上市公司设计平衡计分卡时，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划完成的作用，除设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标……各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。结果职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用7个月的时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。

4、将平衡计分卡根据因果关系层层分解

虽然平衡计分卡是一个层级概念，许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就想钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。如公司层的战略目标是EVA或ROI，根据战略协同关系进行分解为营销部为收入、回款等，生产部为成本、流程时间、产量等。下图为某公司的公司层计分卡的战略地图与部门层计分卡的战略地图，如箭头所示：部门1的战略目标与部门2的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标，各部门的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。

5、平衡计分卡要与管理流程结合

管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。笔者曾为近百家企业做过咨询培训，发现中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。笔者在为几个企业实施的平衡计分卡项目中，均将平衡计分卡与预算、年度计划融为一体，取得了突破性的绩效。

6、平衡计分卡某些核心KPI也要纳入管理

中国企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。但缺数据意味着缺什么？意味着缺乏管理战略的流程。如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司，居然不知道每种产品的收益率是多少，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。因此，缺乏核心KPI的数据必须先完善监控该KPI的流程，如笔者对某医药企业实施平衡计分卡时，添补了像成本分析、客户收益分析、研发管理等许多过去没有的流程，为该公司后来创造突破性的业绩打下坚实的基础。

7、平衡计分卡要与奖励结合

战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多公司由于其平衡计分卡的KPI不符合SMART原则，其指标值要么无法确定，要么只设一个值，据此难以确定浮动薪酬方案,导致计分卡与奖励脱节，难以达到预期结果。笔者曾设计的平衡计分卡系统中，KPI均符合SMART原则，而且每个KPI设置三个目标值，并与绩效工资很好地连接，如滨海能源平衡计分卡项目的浮动薪酬方案为：每位员工的绩效工资与三层面绩效挂钩，其中公司层绩效占20%，部门层绩效占60%，岗位层绩效占20%。

8、决策层一定要参与并引起足够重视

由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导，高管从资源上给予全力支持才行。首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素。

9、企业文化一定要支持组织变革

由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。笔者曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此，笔者的解决方案是进行企业文化变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重；加强员工培训，较好地解决了问题，并建议待时机成熟后逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。

10、应有必要的战略管理制度与组织结构作保障

平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。

11、要把平衡计分卡当作独立的体系

目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%多的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说，应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题，在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。

12、一定要有真正的平衡计分卡专家把航

目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。最基本地，负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家，一位财务管理（成本分析、预算等）专家，一位流程分析专家，一位绩效管理专家。否则，咨询师很难驾御涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以，企业要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位考查，甚至到其实施的客户那里去调查。

　　另外，实施平衡计分卡体系还应注意：

　　第一，不同的企业，其战略取向也完全不同，由战略导出的平衡计分卡也完全不同。每个企业必须先进行愿景规划与战略分析，根据自己的使命、愿景与战略来设计出能反映自己战略特色的平衡计分卡。

　　第二，虽然平衡计分卡的KPI一般由22-25个，但实际上，刚开始实施平衡计分卡时，KPI应尽可能少一些，要用一些关键的综合性指标。如美孚石油北美公司起初的平衡计分卡只有5个指标，但实践证明，这5个KPI对其高级经理们将精力集中于战略起了非常大的作用。

　　第三，平衡计分卡的运用要求企业有较强管理基础，基础数据不健全，有些KPI很难确定其目标值。因此，可用易确定目标值的KPI来代替。平衡计分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通过一段时间的统计分析得出。

　　第四，平衡计分卡的整合功能非常强，它可以将战略、财务、营销、流程管理、人力资源中的最先进知识，如EVA（经济增加值）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）、能力管理、MBO、股票期权等整合在一起。但企业在实施时应根据自己的情况来定，不能简单地追求先进，要先分析战略，根据自己的愿景与战略来确定适合自己的平衡计分卡系统。平衡计分卡有一个逐步向国际先进企业看齐的完善过程，好多先进工具可逐步实施。

　　第五，虽然卡普兰教授设计的平衡计分卡只有四个方面，但实际实施时要具体问题具体分析，可多于四个方面，也可少于四个方面。

　　总之，平衡计分卡很好地解决了企业的两大基本问题：业绩评价与战略实施。因此，它不仅仅是一套业绩考核工具，更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系，可以帮助企业规划战略，实施变革，创造未来。它是当今最强有力的管理工具，是跨国公司纵横全球的利器，我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。

   二、成功实施平衡计分卡的五大必备要素

平衡计分卡绩效管理体系能获得成功必须同时具备五大要素，这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。

   一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件：

1、所有的指标由公司的整体战略与年度目标导出来

公司所有的指标不是简单从部门职责与岗位说明书导出的。很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法的任务，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标制定地再精细都没有用，反而会有反作用。

　　所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的，也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。

2、指标之间的因果关系很重要而不是简单四个方面的堆砌

因果关系包括三个方面：

　　（1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系。对非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；对于职能服务部门，还可以设置联系指标。所以，BSC体系关键是因果关系不一定仅限于四个层面。

　　（2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。

　　（3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。

　　如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向，反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤，最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。像很多企业实施的所谓KPI体系就明显地存在这个问题。最后，关键员工的流失率逐渐加大，考核不好反而产生了新的问题。

3、指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值

指标的三个数值要与公司的全面预算管理结合，这样才能全面反映实际业绩成果，以及有利于监督控制。

　　指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值。

　　预算分战略预算与经营预算两类。大多数企业是没有与战略有关的预算的，平衡计分卡的KPI正好指出了预算的缺失，需要弥补和重新调整预算。至于没有预算体系的企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程也逐渐把预算制定出和完善起来了。

4、实现指标的行动计划要同多项目组合管理与年度计划结合

企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以，要结合KPI与KPI值来调整行动计划，使计划能真正支持KPI指标的实现。如果计划很多，而资源和预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合的排序和管理。

5、绩效指标的结果要同部门与每个人的奖励体系结合

当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来，这样才能真正地激励员工去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵，最后也就不了了之了。

　　以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得成功的必须同时具备的五大要素，这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。即一个组织同时具备这五大必备要素的能力，才能称之为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。

三、平衡计分卡平衡了什么？

平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：

1.外部衡量和内部衡量之间的平衡

平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。

2.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡

企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因，即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。

3.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡

定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。

4.短期与长期目标之间的平衡

一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

四、平衡计分卡中国成功实施十步法

平衡计分卡要正确成功地实施，是基于平衡计分卡体系的五大要素以及所涉及四个层面的逻辑关系。反映了从“战略到结果”的实现和传导过程。

　　第一步：理清组织的愿景、使命与发展战略

　　在咨询顾问的引导下，与企业领导层共同讨论愿景与使命：上级、公司高层到底希望10年以后变成什么样的企业？为了实现愿景与使命，我们需讨论必须通过什么途径才能实现？与其他企业相比，本企业的竞争能力如何？如何培养相对其他企业的竞争优势？我们的原则是：企业必须采用差异化战略，即以技术取胜的采用产品领先战略，或运营成本取胜的运营卓越战略，以及客户服务取胜的客户密切战略。这是一般意义的竞争战略，还有对集团公司的总部战略：(见13页图六)

　　还有服务于集团总部和业务部门的职能服务战略，如人力资源战略、财务战略、研发战略和采购战略等。

　　第二步：确定整个组织和分子公司及部门发展的战略主题

　　从整个企业来看，四个层面的战略主题一般为：

　　财务层面的战略主题：控制运营成本与提高生产率；增加总收入与新产品的收入；提高资本运用效率。

　　客户层面的战略主题：增加客户价值；增加客户数量和重复购买频率等。

　　流程层面的战略主题：研发管理流程与新产品开发流程；运营管理流程；多项目组合评估与管理流程；客户价值管理流程；社会环境管理流程。

　　学习与成长层面的战略主题：人力资本：如何提升团队和员工的胜任能力？组织资本：如何调整企业文化来适应外部市场变化和客户的要求？信息资本：如何节约人工，提升沟通和协调的效率？

　　业务部门根据自己的竞争战略制定四个层面的战略主题。各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能部门的重点是如何转变职能，为业务部门提供有价值的服务，我们独创了联系指标层面来使其真正发挥对于业务部门战略伙伴的角色。

　　第三步：描绘战略地图

　　找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制公司级战略地图与各分子公司与部门战略地图。

　　战略地图的样式见医院平衡计分卡实施的案例。

　　第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析

　　要对企业的各关键业务流程进行分析、优化。流程优化的原则：①以客户为中心，一切围绕客户需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值，取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑分子公司与部门之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标主要是：时间、质量、成本与数量。

　　在进行业务流程优化时，同时要进行ABC作业成本分析，既要分析各部门的成本构成，寻求减低成本的思路；分析不同阶段的成本，达到既减低成本，又提升收入的目的。

　　第五步：确定公司级、部门级与岗位级平衡计分卡的KPI

　　下面是一个部门KPI的确定过程，公司级和员工级KPI都是类似的：

　　第六步：结合预算确定各层级的KPI值

　　KPI的三个数值：预警值、目标值与挑战值的确定要与公司的年度预算结合。有些数据直接可以从预算中提取，如收入和费用等；有些需要重新计算和完善预算，也就是要增加战略预算的内容。

　　第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案

　　由于企业经常做的是年度工作计划，这样许多与战略有关的计划不一定反映在计划里。根据KPI和KPI值，以及通过因果关系，我们需要调整相应的计划。最后，还要对所有的计划在战略一致性、预算、重要性等方面进行多项目组合的排序和调整。

　　第八步：确定与公司绩效、部门绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案

　　下面是一种绩效薪酬的表现方式，包括企业效益工资与员工绩效工资两部分：

　　企业效益工资：根据公司级绩效得分确定总效益工资额，按员工绩效得分进行计算。

　　员工绩效工资按员工绩效得分进行计算:

　　总经理绩效得分=（公司级绩效得分×50%+各副总平均绩效得分×30%+主管部门绩效得分×20%）×岗位绩效工资系数。

　　副总经理绩效工资得分=（公司级绩效得分×40％＋副总个人绩效得分×40％＋所管部门绩效平均得分×20％）×岗位绩效工资系数。

　　部门经理绩效工资得分=（部门绩效得分×70%+公司级绩效得分×30%）。

　　员工绩效工资得分＝（部门绩效得分×50％＋个人绩效得分×50％）×岗位绩效工资系数。

　　另设：总经理奖励基金，按企业效益超额奖的5%计提，用于奖励当年贡献突出与成绩优异的部门或员工。

　　第九步：确定平衡计分卡导向的战略管理制度

　　制度内容包括：战略管理的目的与原则、职责划分、平衡计分卡制定、修改和跟踪的过程等。

　　第十步：签订绩效合同书，高层领导战略变革

　　由主管上级跟部门和员工等签订绩效合同书，并有至少一个主管高层来领导实施过程。如果数据比较多，计算烦琐，也为了与原始数据对比和管理，也有必要引入相应的平衡计分卡软件。

　　至此，平衡计分卡体系在一个组织中就逐步地建立和实施起来了，然后就需要去收集数据、跟踪绩效进行绩效反馈、评估与改进了，也就真正地把平衡计分卡纳入到日常的企业管理中了。

五、平衡计分卡在中国企业为什么不能成功落地

平衡计分卡在中国企业失败，不是因为平衡计分卡本身的原因，而是企业实施目的、方案设计者水平、企业管理发展战略和制度规范程度，实施者素质状况等诸多因素导致实施失败，同时缺乏有效的沟通也是实施平衡计分卡失败的重要原因。

　　从平衡计分卡实施目的来说,很多企业实施平衡计分卡目的不明确，有些企业实施平衡计分卡仅是为了企业上市需要或并购的需要，而不是以切实改善企业水平，提升企业组织绩效为目标，认为要在集团内全部实施平衡计分卡技术，从观念导入、员工培训、战略制定和机构优化、指标设计、测试修正到系统试运行，到最后全面实施系统，最起码需要一年多的时间，但该老总没有这个耐心，要求必须半年内实施完成，实施速度与企业现实不匹配，最后结果只能是失败而告终。

　　从方案设计者来说，平衡计分卡设计者本身对指标的设计能力、企业发展战略、企业运营体系都要非常清楚，同时和企业高层、员工有效的沟通是非常重要。然而，笔者在分析实施平衡计分卡失败的企业中发现，许多企业将平衡计分卡的设计完全交由第三方公司，而第三方公司由于对企业具体业务、企业运营模式、企业发展战略、高层领导的想法不一定能把握准。

　　而有些企业由于多种原因，管理者把平衡计分卡实施重任托付给人力资源部门来完成，有些企业花重金送HR去参加平衡计分卡培训班学习，以为只要人力资源管理者掌握了平衡计分卡技术，公司一直以来混乱的考核指标体系就会迎刃而解了。企业领导人寄希望于公司人力资源部担当方案设计的重任，虽然，有些企业HR对人力资源管理知识和实践操作很熟，但由于受自身所处的地位限制，缺乏对全局战略高度和系统的把握，这对HR们顺利完成任务有点勉为其难。同时，如果HR们在设计指标时没做好纵横向的沟通工作，对其他业务部门缺乏有效的资源协调能力，最后由HR们设计出来的指标常常会出问题。

　　从企业发展战略来说，由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考首先加强战略管理，但是，如果对一个没有明确战略的企业实施平衡计分卡会加速企业的失败，因为我们只有明确企业的发展目标，我们才能通过平衡计分卡的实施分解到各个单位、部门和个人，否则连我们要干什么都不知道，如何能将事情干好呢！

　　从企业管理制度层面来说，实施平衡计分卡技术是一个系统性工程，要成功的实施，需要使企业管理建立在相对完善、规范制度上，即所有的工作一定要有完善的制度、有规范的流程、有量化数据支持、有客观的反馈系统。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡当然不可能成功。如对财务类指标，如果我们没有建立完整、规范的财务管理体系，无法对所有财务类的指标提供客观数据支持，我们如何谈财务类指标的考核，有些数据需要第三方公司提供。假如我们有些企业连基本的数据反馈体系都没有建立好，只顾提炼一些指标，到最后实施时，指标中的结果只能是员工随便填，走走形式，根本不能反映真实的情况。而对高层主管，根本无法获取真实数据，这种错误的数据反馈到我们的高层决策者中，将对企业的发展产生巨大的危害。

　　从实施者素质说，由于平衡计分卡的实施是全员参与，而员工对平衡计分卡技术的理解和技术操作掌握程度直接影响实施效果，如人力资源部门在分解人力资源战略过程中，制定的目标与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。有些企业各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来。在对指标结果反馈过程中，由于对指标的理解有问题，导致反馈结果与现实不符合，而有些指标连企业的管理者也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控，导致方案制定者不断接到投诉，方案设计者不断调整指标，结果是指标越调越乱，部门实施者抵触情绪越来越大，员工怨声载道。

　　从沟通现状来说，根据权威调查显示，只有极少的经理人知道企业本身的愿景与战略。然而，平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员（从高级管理层到一般雇员）传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。平衡计分卡的主要目标就是为企业领导人的愿景，提供落实到战略，以至于每一个员工的行动方案，提供一个切实可行的方式。但是，很多的企业集团老总不愿公开宣讲集团的发展战略。