民营企业的人事经理

作者裔裔 2016-10-21 11:49 2297

内容来自 2016-10-27 打卡话题

　　我刚入职了一家LED灯制造业，这是一个民营企业，我的职位是人事经理，下面有1个人事专员和1个前台。公司现有100多名员工，人事经理这个岗位人员更换很频繁，了解几天我发现，我们公司制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。
　　所以，最近我一直在思考，我能给这个企业带来什么？突然间有点迷茫了，请大家指点一下。

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民营企业的人事经理，对于领导和人事经理本身，都会关心到底怎么做才能适合企业的人力资源管理，怎么样才能给企业带来效益。对于领导而言意味着企业的经营发展和人才梯队的建设，对于人事经理直接关系到自己的职业规划和前景。

首先对于人事经理这个职位来说，人事经理到底是做什么的？每个人的理解不同。

从个性特征分析，是"专业知识丰富，富有亲和力，谈吐文雅的一个人力资源负责人。当然还有个性上就是以"以人力资源负责人"自居，却毫无建树，循规蹈矩，重经验不重能力，永远一副丧脸的人力经理"横眉冷对。

从核心理念分析，如强调落实"以人为本"。

从专业知识技能分析，如各模块体系的构建、流程体系的整合等。

从人力资源管理者的角色进行阐述的，如战略伙伴、行政专家、员工关系管理者、改革者……

从这些观点来上，肯定有人会说不要站在自身的领域和立场上阐述对人力资源的认知。要从领导和企业的角度去考虑问题。就像文案中所讲面对企业的这种情况应该怎么去做好这个人事经理，应该给企业带来应该带来的效益。所以要真正企业的角度去考虑这个问题。

首先要了解企业和领导需要你这个人事经理真正目的是什么？只有搞清楚这个问题，我们才有可能接触到真实的答案。要知道企业最为关心的东西除了绩效，还是绩效。没有绩效，就没有利润，更谈不上发展壮大。人力资源身为企业的战略合作伙伴，就是要让企业看到人力资源能帮助企业和员工获取更大的业绩。因此，人事经理应该做的就是把人力资源的理念和技术真正落到实处、做出效果，才是企业真正需要的。要做到这一点，至少应当具备以下几点要求：

一、熟悉公司业务

现实中，作为人事内心的声音最多的都是抱怨工作不受重视，自己受到冷落。如果您换位思考一下，假设你是领导，你敢把企业的战略交给一个不懂行的人来规划吗？在不懂业务的情况下，恐怕领导连人力资源管理的一些事情都不敢放心的交给你!

举个简单的例子，如果人力经理不了解其他部门的情况，我们在进行绩效考核的时候，如何准确地量化各部门的工作，如何与各部门坐在一起讨论每一个KPI指标，如何有效的监督执行？退一步而言，就是直线经理，也没有人愿意接受一个门外汉的指导。

因此，作为一名专业的人力经理，企业需要我们去了解业务甚至细节，只有这样才能使领导放心将重要任务交办给您，使人力资源部门的地位得到提升。

二、有过硬的人力资源专业知识和不断增强的实战操盘经验，只有专业才能运筹帷幄。

1、HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，根据这个人事经理的岗位为什么频繁的换人到企业现有的人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。

2、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。

3、流程分析与流程再造：文案中提到有企业内部有很细化的制度但不成套，也就是说没有针对于公司各个模块各个业务流程化的体系。流程是组织内部各个环节快速、便捷、有效的沟通过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与企业的运转。把这些细化的制度纳入到企业的体系中，建立一套适合公司的管理运行体系，流程化，清晰化等。

4、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。

5、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法。绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。

6、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用。薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。

7、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。

8、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估;对招聘成本的评估。

9、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。

这么多要做的吧，所以切忌流于形式，切忌假大空。有效地进行选、育、用、留，不仅需要在多年的实操经验的基础上，对人事经理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整合。

三、独特的关系协调能力。

一个人事经理最终的努力将要成为高层重要的合作伙伴，和各个部门的关系也会变得越来越重要。我们要具备与各阶层的人员打交道的能力，要能在关系的处理过程中实现人力资源管理的理念。要对专业的深刻理解和对关系的娴熟把握联系到一起，要在理性与非理性之间进行平衡，自己所拥有的不是直线职权，而是职能职权。用句不恰当的比喻就是"狐狸借了老虎的威风"，要做好自己的工作，除了要跟老虎打好交道，还要跟下面的人员打好交道，才不至于造成严重的后果。人事经理不仅要成为公司各部门负责人的得力助手和密友，而且还必须有能力代表公司与员工建立起一种相互信任的关系。企业希望人事经理是解决问题的高手，而不是制造麻烦的祸端。无论将来企业的环境怎么变化，和谐的人际关系、劳资关系，永远能为人力资源管理的工作带来意外的惊喜。

四、学会走到员工身边开展人力资源工作。

未来公司人事经理的价值，在于深刻把握企业对人力资源的需求，有效运用人力资源方案，主动帮助公司高层和直线经理用好人。人事经理必须走到人力资源价值实现的广大空间之中，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。多问多听，发现员工需求，解决经营问题，把握管理要点，创造绩效价值。如果我们民营企业的核心人员分成三个层次：公司核心层人员、骨干层人员、关键人员。那么，一个企业的人力经理至少应该熟悉这个三个层次，如何对核心人员了如指掌？人事经理必须要走到员工身边。要做有心人，每次与核心人员当面沟通前都要做好准备工作，包括沟通目的、内容、方式等等。对公司核心人员既要重视正式的考察，也要重视日常的观察，用心利用好各种机会，并做好相应的记录。多沟通，理解公司员工期望，培养自身识才用才的能力。人事经理如果没有游刃于上下人员之间的能力，没有争取企业资源的本领，即便再有一身的抱负，也只是空谈。

所以，在其位，谋其职，尽其责，职场所赋予的要求层出不穷，只有通过工作不断积累经验，才能更好地淬炼自己。