将人力资源工作进行分类处理，提升HR增值空间

作者徐宁神采奕奕 2015-11-05 14:35 1221

今天全面地了解了人力资源三驾马车理论体系，获益匪浅。特别是几张图表给我留下了深刻印象。

一、全面认识HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）

HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）

定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。通常扮演如下几个角色：

• 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

• HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；

• 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

• 关系管理者：有效管理员工队伍关系。

2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）

定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。通常扮演如下几个角色：

• 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；

• 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；

• 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

3、HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心）

定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色：

• 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；

• HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；

• HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

二、通过HR“三驾马车”理论，找到HR晋阶之路

要想用好HR“三驾马车”理论指导HR工作及职业生涯发展。我们必须对人力资源六大板块工作进行分类。笔者认为分为三类为宜，一类是事务性工作；一类是政策方案设计类工作；一类是工作内容、形式、理念创新服务类工作。

比如，绩效考核中已经制订好的绩效考核方案的实实施与归档、落实，薪酬中每月工资的变动与制表、人员招聘工作的入职测试及入职管理、培训中的签到、考核、统计管理、社保中的办理程序与标准、请假考勤等都可归于人力资源事务性。所以，首先成为HRSSC类专家是起步阶段必修课。而且，通过具体的事务性工作的办理，你可以获得对六大板块间接的认知，并且对HR系统有一个系统的了解。并在其中，掌握至少2个模板的操作。

第二阶段，我想就是人力资源作为职能管理的一大类，我们实际上还是要起职能管理的参谋作用。这就需要我们充分历练我们的工作能力，特别是表达能力、沟通能力，毕竟不能让人力资源成为无源之水，我们终究要与业务部门、其它职能管理部门融合在一起，成为有机的一部分，我们人力资源的价值才能无处不在。

所以，我认为第二阶段，就是要力争成为HRBP，成为各部门的业务合作伙伴。通过与各部门的合作，你才能真正理解公司、单位各部门存在的价值、理解公司的经营范围、核心竞争力。熟悉各部门工作职责、结构、人员构成、产品种类及特点、市场，都已通过人力资源作为抓手，全面了解公司组织结构、产品结构、人员结构会大有帮助，你在未来如果做岗位四定、组织结构调整，甚至ERP之类的流程改造之类的工作肯定大有助益。

第三个阶段，通过前两项、两个阶段工作的锻炼，我们还要精进人力资源专业技能，全面提升自己HR工作理念、知识、技能，成为一个真正的人力资源专家。

人力资源管理是管理的核心部分，当你从这三个阶段成长起来后，未来你想成为别的部门的领导也是存在无限机会。向上你的职业通道可以是集团公司的人力资源总监，对内，你可以成为副总经理。至于更向上的职业通道，则由时机决定。

祝每位新人HR职路宽广。

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