份内必须的工作内容

作者 shengyan... 更新于：2015-07-11 15:17 12428

内容来自 2015-07-15 打卡话题

　　我们公司实行绩效管理已经一年了，不知怎么的，绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事。
　　每月初人力发表，找部门助理要目标值，月底收表，还是找部门助理要数据、要评分结果。部门负责人完全不重视绩效，什么都安排助理去做，连月底评分，都让助理代劳。
　　面对这种情况，有什么办法让部门负责人重视绩效管理，并承担相应的义务，而不是草率应对呢？

展开

答：实施一年的绩效管理逐渐走样成绩效考核，并且逐渐变成只是人资部门的事情。而且，由于未引起部门负责人的重视，考核也是随意找人来进行，应付差事，草率应对。这种较为典型的绩效管理中的问题，不断在各个企业上演着。究其原因，大致有几个方面：

其一：没有搞清绩效管理与绩效考核的分别

1、绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2、绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节和体现，只考核不管理，久而久之就会流于形式，失去本来的目的和意义。

其二：没有做好相应的职责分配

制定和明确绩效管理的基本流程和角色分工，绩效管理是公司领导、部门领导、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。所以，离开部门领导的直接参与，而只通过人力资源部门督促、发表、收集、汇总、宣布考核结果等，必然导致绩效考核工作成为“无本之木”，为了考核而考核，显然这是一种误区。

企业实施绩效管理时，首先要成立一个绩效管理领导小组，明确各自的分工和职责，绝对不应该将绩效考核看作是人力资源部一个部门的工作，必须有各级领导的支持和参与，并且部门领导的职责和作用发挥是非常重要的，应该从制度上明确下来。

其三：绩效考核的方案要依照企业的发展战略、目标以及具体岗位人员的职责，从宏观上制定考核框架和原则，再从微观上去制定和完善绩效考核的内容，也就是考核指标和考核标准。

1、方案的设计者首先需要了解企业和各部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际。

2、方案出台之前的沟通非常重要，人力资源部要首当其冲，通过各种环节的工作去推动和落实绩效管理工作。包括对部门领导的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使部门领导同意，使得考核方案符合实际、简单、有效、易掌握。

3、在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为部门领导提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替部门领导操作具体的工作，否则将导致部门领导不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了部门领导的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效；

4、各业务部门内部的绩效管理细则和衡量指标，在符合企业相关制度和政策的基础上，可以允许细部的修订，而且一般应首先由业务部门拟定本部门实施细则，人力资源部门不可能也不能代劳，否则会受到部门的抵制和不满。

5、方案执行过程中，应当给予部门领导充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作。

其四、避免陷入纯粹考核的怪圈，从大处着手，考虑实际。

1、把绩效管理的方案设计和执行重点放在绩效提升上，对考核的精确性、全面性和公平性不要做过高的要求，从而避免和减少员工因为对绩效考核过渡敏感而导致注意力集中在考核上。

2、开展绩效管理时，不要强调考核工作，可以定位为绩效提升，并且在政策、工作文件、沟通培训的措辞上，可以尽量避免考核的用词，而用其它以绩效提升为特征的用语。

3、帮助部门领导和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核。

4、对业务部门的监督重点放在过程管理的环节上，尤其是上下级之间的绩效沟通，通过帮助性的指导和监督，引导部门领导关注沟通和过程管理，从而避免只关注结果出现后的考核工作。

其五、阶段性的会议沟通

绩效管理工作本身就是企业管理过程中的一项重要工作，企业应由企业高层阶段性召集各个部门对于绩效管理中的问题和现象及时进行交流，不合适的地方通过交流改正并达成共识。不断地在行进中完善，不断地在过程中沟通，本身也是绩效管理效果的重要的保障。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

106

未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-05-08 15:34

全部评论(19) 我参与的评论

18楼青青宝贝0502

学习了，谢谢分享！

2015-07-15 16:28:40 回复赞(0)

17楼敏敏2013

我公司处于发展阶段，公司做代加工无自己的品牌，业务部就一人，是国戚拿十万的年薪，业务一直是十年前谈下来的主机厂一家，最近因主机厂自身业务量小，导致公司业务不稳定，管理层就十来个人，几个部门的人各管各的，总经理即老板一个管公司，但很少真正管，行政人资就一个人，老板不管，这样的公司该如何考核？

2015-07-15 14:21:29 回复赞(0)

madic

@敏敏2013：绩效管理能够顺顺利利的落实下去，首先背后最大的推手就是老板。如果他都不在意了，这个真的是很难操作下去的

2015-07-15 16:56:40回复

16楼开心果12

学习了谢谢分享！

2015-07-15 13:31:07 回复赞(0)

15楼 304170442

学习了，谢谢分享！

2015-07-15 12:52:43 回复赞(0)

14楼 cjxg

学习了

2015-07-15 11:56:05 回复赞(0)

13楼 shera希瑞

写的非常好,很受益.

2015-07-15 11:53:57 回复赞(0)

12楼新钓客

感谢分享！

2015-07-15 11:44:42 回复赞(0)

11楼 habago567

和人力资源负责人本身有很大的关系，另外执行者天天担心什么不配合，这也会出现恶性循环。事情都是一点一点的推进的，前期导入的时候可能弄的太复杂了，而不是把必要大纲内容灌输到各部门。

部门不配合的原因：
1、不理解具体的操作步骤和此工作的必要性。
2、部门工作由于阶段性的忙碌，忽略此工作后没有出现必要后果
3、工作定义不对，没必要什么事都要部门负责人弄，助理弄完全可以。
4、方案做的太差，他们看不上

2015-07-15 11:31:46 回复赞(0)