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复盘已经成为一种常规的管理工具。复盘可以及时总结和发现现有工作中存在的不足，更重要是，复盘可以让你自己更好地知道自己的时间管理和精力管理，否则会觉得自己忙忙碌碌又一事无成。
为什么现在企业都提倡做复盘而不提总结了，两者有什么区别？因为复盘是团队方式进行、用结构化的方法、以学习为导向的过程，而总结更偏个体行为。
为什么集团公司更喜欢做诊断而不是复盘？因为诊断可以预防，而复盘只是针对结果。两者虽然都会发现问题，但维度显然不同。
从复盘的类型看，复盘分为以下3种类型：全面性复盘：评估该部门所有活动；限制性复盘：范围限制在某一个职能领域；局部性复盘：范围会专注具体的单个问题、单项活动。
很多人对怎么开展复盘没有概念，实际上，只要我们掌握了“回顾-对比-叙述-剖析-设问-总结-佐证-归档”的复盘模版，都可以顺利操作。复盘模版如下：
回顾，就是回顾当初的目的或期望的结果是什么。我们需要不断地细分目标和清晰控制节点，对目标有更清晰的认知，否则复盘就会流于形式。在这个过程中，甘特图是一个不错的工具。此外，回顾离不开部门数据分析。
对比，就是结果与目标对比，找到目标和实际结果的差距，然后做调整优化。这个环节中，最关键的事只把结果写下来，单纯地只写结果，不要做评价。·具体分为以下几种情况：结果和目标一致；·结果不如目标；·结果超越了目标；·结果中出现了目标里没出现的项目；·结果中确实了目标里该出现的项目。
实际上，对比还可以与标杆企业、或行业主要竞争对手的人力资源部门进行比较，可以是人力资源最佳实践的差距分析，也可以是定量的人力资源部门指标的数据比较。
叙述，主要是对过程的叙述，更好地了解事件的背景和对等信息，让参与者站在同一个信息通道上，没有遗漏的前提下复盘，找到解决方案。
同上，复盘最关键的就是不发表任何建议，只是客观陈述，去努力还原整个事情的全貌，这样可以确保自己是站在旁观者，站在全局的角度去思考。
剖析，就是自我剖析。盘点下有什么成绩，存在哪些问题，并用根因分析法去找出原因，发现规律。剖析分为认知思维上的剖析何行为上的剖析。
在这个环节，有条件的公司并不局限于公司人资部，而是会由外部专家对人力资源部门工作进行批判性分析。这时候诊断的一些方式就可以适当的应用起来。
设问，可以理解为简单的头脑风暴。通过设问打破思维局限，提倡创新，为下一步优化流程和方案做准备。
总结，就是在这个过程中总结规律，这种规律是必须经得住考验的，才能够在以后进行大规模的复制应用。
佐证，就是案例佐证，用来验证规律的可行性和适用性，或者适用的情景。对不对用数据来说话，以案例来佐证。
归档，就是将复盘经验或规律总结成文档，便于以后借鉴和套用。
复盘完成后，并不是就这样停滞不前了，还要制定清晰的后续计划，在这个过程中，注意区分事情的轻重缓急。
实际上，复盘与预算相比，存在天然的短板。以校园招聘为例，复盘是在校园招聘结束后才会启动，作用更多的是在下一次的校园招聘，而预算，则会从校园招聘前就切入，还会通过滚动预算做过程控制，最后才是预算分析和调整。
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