困难与希望同在，挑战与机遇并存

作者 Bayern薄冰更新于：2017-08-08 15:25 74026

内容来自 2017-08-09 打卡话题

　　我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。
　　现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。
　　请问各位牛人，对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？

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题主被新团队如何搞绩效考核弄的一筹莫展，但我要对你说，哥们你的机会来了！凡事有正反两面，你要这么想，我要是建立了公司的绩效考核体系我是不是很牛逼，我是不是可以涨工资了，我以后就是HRD的不二人选了，我就算将来离职，这个建立绩效体系的实战经验也会给我增加不少价值。正所谓挑战与机遇并存，看到这里你肯定不会再考虑如何劝服领导别搞绩效考核这件事了。

再者领导满腔热血的要搞绩效，你拿出来N多不适宜搞的理由，把领导心头的小火苗浇灭，他一定是不怎么爽的。对于我们下级来讲，当收到领导指令时，我们的第一反应应该是如何达成领导提出的要求完成目标，而不是找一堆困难，要记住领导找你是来解决问题的，不是给他添堵的，要是他的每个要求都很容易完成那找我们来干嘛？随便从大街上找个人就OK啦。方法总比困难多，这话没错。

既然决定做，那如何来做？选择KPI、MBO、BSC、360等N多工具的哪一种以及提取指标遵循的原则，三茅有很多文章，我就不在这里冗述了，只能说没有最好的，只有最合适的，这个道理和找媳妇一样的。如果可以，我建议你把适合你的考核方法融合一下使得价值最大化！考核指标的提取可以从三个方面：1.战略目标 2.业务流程3.部门职能及岗位职责。

题主自己也说了“领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。”看到了吗？总体目标进行了规划，OK，我们的考核必须要围着这个规划来做，规划目标要什么我们就考什么。至于岗位说明书趁现在人少岗少工作还不那么细化，建立一版不是难事，等后期发展步入正轨，每个岗位的职责要求可能有8条以上，而现在估计梳理个4、5条就差不多了，对你来说还省事了，但一定记着不定期进行完善。

前戏已完，高潮将至，说说具体怎么弄的那些事吧！

1.分年度和月度考核（是否分季度和半年度看具体情况）

2.分中层（部门负责人和副职）、基层个人考核

一、年度考核细则

（一）中层管理人员（部门负责人和副职）

年度考核得分=月度绩效考核平均分*75%+年度述职得分*5%+360评价得分*5%+上级领导年度综合评分*15%

1.月度绩效考核平均分=∑考核月度绩效考核得分/考核月份

注：如各部门中层月度绩效考核评价标准不一致（主客观指标权重不一），建议由上级领导根据部门职能及业务需要程度设部门调整系数，如研发部1.3，人力行政1.1等，兼岗人员采用两部门系数平均值，使各部门中层评价标准趋于一致。如评价标准一致忽略此注解。

2.年度述职得分=根据述职评价标准（自己设计，可从述职材料质量、述职表现、日常表现等维度设计），参加年终述职的其他人员现场评分的平均分作为年终述职评价得分。

3.360评价得分=根据测评规则取得的分数（建议上中下级人数一共不少于5人）

4.上级领导年度综合评分=根据评价标准表（自己设计，可从执行力、团队协作、团队建设、团队管理、工作能力和态度等维度设计）由上级领导进行综合评价。

(二)基层人员

年度考核得分=月度绩效考核平均分*75+上级领导年度综合评价*25

1.月度绩效考核平均分=∑考核月度绩效考核得分/考核月份

2.上级领导年度综合评分=根据评价标准表（自己设计）由上级领导进行综合评价。

二、年度考核结果排序及应用：

2. 结果应用

2.2 职务及薪资标准调整

2.2.1 A级第二年可以上调一级职务或薪资标准

2.2.2 上调职务优先考虑A、B级

2.2.3 C级第二年无调整职务及薪资标准资格

2.2.4 D级需进行诫勉谈话或培训、降职直至解除劳动合同等

以上是抛砖引玉，希望各位能举一反三，哈哈哈！年度考核得分各组成部分权重、年度考核结果强制分布比例、年终奖金系数及职务薪资调整等根据各自公司实际情况设定。

三、月度考核

困难与希望同在，挑战与机遇并存

说明：月度绩效工资上限为标准绩效工资的120%；下限为标准绩效工资的80%。

专业管理KPI：指本岗位职责承担的支持公司业务发展和实现公司整体战略目标的关键支持要素的业绩指标，各部门/岗位根据《岗位说明书》中明确的职能定位和职责设置以及公司管理要求自上而下确定专业管理指标。通俗的讲，你之前不是梳理了各岗位的岗位职责嘛，其中有些职责只属于日常工作范畴的（比如签批单据、外部接待、会议准备、采购物品等）不属于专业管理KPI，但有些职责是为了支持公司业务发展和实现公司整体战略目标而设定的（比如招聘计划完成率、资金资产管理、软件开发实施运维等）这种就属于专业管理KPI，建议你不论一个岗还是兼2-3个岗，此类指标不要多5条。

困难与希望同在，挑战与机遇并存

说明：月度绩效工资上限为标准绩效工资的110%；下限为标准绩效工资的90%。

齐活了！！还是那句话只能说没有最好的，只有最合适的方案。多动动脑子，绩效没那么难！欢迎大家和我交流！如果有一句话触动了请订阅我，哈哈！写卡文不难，难的是调整格式，编辑了N次还是这熊样，要疯！！！

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　　另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~

　　敬请期待！

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全部评论(46) 我参与的评论

30楼龙猫36256

刚开始学，虽然看的不是太懂但很喜欢看，我想多学多看以后就会明白。

2017-08-09 21:31:44 回复赞(0)

29楼龙猫36256

刚开始学，虽然看的不是太懂但很喜欢看，我想多学多看以后就会明白。

2017-08-09 21:31:27 回复赞(0)

28楼大眼宝宝

楼主对绩效很有研究啊～赞一个～

2017-08-09 19:45:56 回复赞(1)

27楼三颗桃

感谢分享，提点了正在为绩效困惑的自己

2017-08-09 19:11:29 回复赞(0)

26楼金华影子

谢谢赐教

2017-08-09 16:03:55 回复赞(0)

25楼梦的奥秘

谢谢分享,值得学习和借鉴!赞赞

2017-08-09 11:09:04 回复赞(0)

24楼饺子妈

“当收到领导指令时，我们的第一反应应该是如何达成领导提出的要求完成目标，而不是找一堆困难，要记住领导找你是来解决问题的，不是给他添堵的，要是他的每个要求都很容易完成那找我们来干嘛？”很喜欢这句话！

2017-08-09 10:50:57 回复赞(1)

Bayern薄冰

@饺子妈：谢谢你

2017-08-09 11:08:23回复

重生的向日葵

@饺子妈：点个赞

2017-08-09 18:13:34回复

23楼 Farmer仲丹

#赞赏# 好文，基本的痛点都说到了

2017-08-09 10:37:54 回复赞(0)

Bayern薄冰

@快乐farmer仲丹：感谢大神

2017-08-09 10:39:27回复

22楼 winwn1968

楼主分享的很全面

2017-08-09 09:29:19 回复赞(0)

21楼 kate2017

弱弱的问一句，部门调整系数设置的依据和标准是什么呢？主要用途是？

2017-08-09 09:20:37 回复赞(1)

Bayern薄冰

@kate2017：依据部门支持公司业务发展和实现公司整体战略目标时的工作强度难易度贡献度等几个方面来制定，在前线的系数高于后勤的，虽然都是不可或缺的角色。用途：打个比方 A部门小a得了85分 B部门小b得90分，你不能单纯的仅靠分数说小b比小a部门干得好，因为可能小a的工作强度困难度对公司业绩贡献大，正所谓的活干的越多犯错几率越大可能扣分机会多。这时候设个系数将ab拉到一个标准上来衡量是相对公平的

2017-08-09 09:29:39回复

威震九州

@秋夜枫漫天：您好，看了您的分享，思路清晰很多，也很细致，很受启发啊！我最近也比较困惑这个考核问题：1、考核指标难以全部量化，这就出现主观因素较多，上级考评基本都是比较高分，如何处理？强制分布不合适！2、绩效工资如何设置？是原来规定某个岗位固定绩效工资还是与公司目标完成率挂钩联动？若是联动，公司总体绩效总额如何确定？麻烦楼主帮帮忙解惑，谢谢！

2017-08-09 10:01:03回复

kate2017

@泉城Bayern薄冰：好的，谢谢解答。分享很给力

2017-08-14 09:06:51回复

20楼水无香

楼主分享的很全面，非常实用。赞一个！！

2017-08-09 09:13:08 回复赞(0)

Bayern薄冰

@水无香：谢谢你

2017-08-09 09:18:43回复

19楼大轻轻

谢谢分享

2017-08-09 09:12:43 回复赞(0)

18楼黄林（子姝）

跟着小哥后面学绩效

2017-08-09 09:09:25 回复赞(0)

Bayern薄冰

@林子姝：向美女学习

2017-08-09 09:18:38回复

17楼 Sherrysong1314

请问如何与企业的效益挂钩呢，最近也在做绩效，头大

2017-08-09 09:05:35 回复赞(0)

Bayern薄冰

@爱丫乐：指标从高层到中层到基层层层分解高层效益权重大一点中层次之。基层可不占权重

2017-08-09 09:19:43回复

16楼凉末

讲解的很详细！受益了！

2017-08-09 09:05:01 回复赞(0)

15楼洋子鳄

新情况就是新机会，谢谢分享。

2017-08-09 09:00:52 回复赞(0)

14楼麒麟日记

学习了

2017-08-09 08:59:13 回复赞(0)

13楼大冲

谢谢分享

2017-08-09 08:58:02 回复赞(0)

12楼 chidyne

分享的很详尽，实操性很强，比如分层级的考核周期和占比，以及考核结果的应用都讲到了。很细致！
实施的前提是：战略和目标非常清晰，业务流程较为清晰，部门目标和职责及个人的岗位职责清晰，结合案例中的现状，团队创业初期，不仅仅是一人身兼多职，而且可能的情况是随公司整体的战略或目标的变动，各方面都可能变动较为频繁或发展比较快，因此，不建议实行那么细致的考核，考核周期更不建议细化到月度。
我们思考需要不需要做绩效考核前，应该思考老板提出做这个绩效考核的目的是什么？即使老板认为对团队的整体目标规划了，规划的清晰么？调整的频率会有多大？规划的目标是需要层层分解至各部门各岗位各人员，且让各层级清楚。创业初期首要的目标是生存，是创造价值，对应的我们现在做绩效考核是不是应该重激励轻考核呢？抑或是倡导在目标达成过程中更多的持续有效的沟通呢？
思考中，学习中。谢谢！

2017-08-09 08:53:52 回复赞(0)

Bayern薄冰

@chidyne：没错脑子是个好东西多用用累不着

2017-08-09 09:18:13回复