【01月05日打卡总结】本帖最后由小HR于2

作者曾经的小HR 2013-01-05 07:30 21997

内容来自 2013-01-05 打卡话题

李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：
如果你是该公司HR，你会怎么来处理？

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本帖最后由小HR 于 2013-1-5 10:32 编辑

如何处理超高奖金的争议问题？李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理？

答：在这件事上，公司显然缺乏前瞻性。一方面，绩效奖金制度是单纯的销售额考核，缺乏综合性；另一方面，在新产品投入市场和举行促销活动时，没有增加相应的针对新产品的临时规定。尤其是后者，新产品若广受欢迎，则销售额会非常理想，若遭遇市场冷眼，则销售额可能会大幅下跌。不管出现哪种情况，将其生硬纳入销售人员的考核都是非常不公平的。既然出现了这样的情况，我们还是要解决的。首先，我不希望老板因此而做出“个人大于制度”的事情。我会指出问题所在，劝老板这次兑现奖励，接下来立即完善公司制度。当然，我只是试一试，老板十有八.九不会同意。老板让HR处理这件事，我分析目的有二，一是想通过HR与李某谈话，让李某接受这一“现实”，二是让HR从制度上约束，做出一个新的方案。但是，不论老板基于什么目的，这都绝对不是HR部门可以独立解决的事情，我会给老板两个建议：（1）通过衡量各平行分公司的销售业绩，提炼出各个分公司业绩增长的共同部分，若业绩增长真的归功于新产品和促销活动，则会在产品和时间维度上有一定规律。将这一部分业绩进行压缩处理再与奖金挂钩。（2）与其他部门合作，进行产品的纵向和横向比较，分析产品销售额增加的因素，将奖金按一定权重分配给各个环节相关部门。注意：以上两种方式，除了分配奖金外，还要给表现特别好的销售经理（譬如李某）特别荣誉奖励或相对多一些的经济奖励，避免各分公司销售经理收到同样的待遇，这会大大影响积极性。在处理完这件事之后，一定要注意绩效、薪酬制度的完善。奖金的门槛设置一定要有参考意义，对于未知的市场、未知的产品不能生硬地参考已知市场和产品进行设置，这样公平性很难保证。今天的打卡内容不是我一个初涉职场的小HR可以想清楚的，期待各位牛人的分享，好好学习。

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