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本期牛人（排名不分先后）

【01月05日打卡总结】本帖最后由小HR于2

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本帖最后由小HR于2013-1-510:32编辑如何处理超高奖金的争议问题？李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理？答：在这件事上，公司显然缺乏前瞻性。一方面，绩效奖金制度是单纯的销售额考核，缺乏综合性；另一方面，在新产品投入市场和举行促销活动时，没有增加相应的针对新产品的临时规定。尤其是后者，新产品若广受欢迎，则销售额会非常理想，若遭遇市场冷眼，则销售额可能会大幅下跌。不管出现哪种情况，将其生硬纳入销售人员的考核都是非常不公平的。既然出现...

本帖最后由小HR 于 2013-1-5 10:32 编辑

答：在这件事上，公司显然缺乏前瞻性。一方面，绩效奖金制度是单纯的销售额考核，缺乏综合性；另一方面，在新产品投入市场和举行促销活动时，没有增加相应的针对新产品的临时规定。尤其是后者，新产品若广受欢迎，则销售额会非常理想，若遭遇市场冷眼，则销售额可能会大幅下跌。不管出现哪种情况，将其生硬纳入销售人员的考核都是非常不公平的。既然出现了这样的情况，我们还是要解决的。首先，我不希望老板因此而做出“个人大于制度”的事情。我会指出问题所在，劝老板这次兑现奖励，接下来立即完善公司制度。当然，我只是试一试，老板十有八.九不会同意。老板让HR处理这件事，我分析目的有二，一是想通过HR与李某谈话，让李某接受这一“现实”，二是让HR从制度上约束，做出一个新的方案。但是，不论老板基于什么目的，这都绝对不是HR部门可以独立解决的事情，我会给老板两个建议：（1）通过衡量各平行分公司的销售业绩，提炼出各个分公司业绩增长的共同部分，若业绩增长真的归功于新产品和促销活动，则会在产品和时间维度上有一定规律。将这一部分业绩进行压缩处理再与奖金挂钩。（2）与其他部门合作，进行产品的纵向和横向比较，分析产品销售额增加的因素，将奖金按一定权重分配给各个环节相关部门。注意：以上两种方式，除了分配奖金外，还要给表现特别好的销售经理（譬如李某）特别荣誉奖励或相对多一些的经济奖励，避免各分公司销售经理收到同样的待遇，这会大大影响积极性。在处理完这件事之后，一定要注意绩效、薪酬制度的完善。奖金的门槛设置一定要有参考意义，对于未知的市场、未知的产品不能生硬地参考已知市场和产品进行设置，这样公平性很难保证。今天的打卡内容不是我一个初涉职场的小HR可以想清楚的，期待各位牛人的分享，好好学习。

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【01月05日打卡总结】本帖最后由我是我自己

薛晓刚

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本帖最后由我是我自己于2013-1-507:55编辑如何处理超高奖金的争议问题？看到这个案例，一个“言必行出必果”词语出现在键盘上。每年的年终，让员工欣喜让老板忧愁的一个时期，老板总在纠结要不要拿出那么多，而且对于超额完成的需要给予更高的奖金，真的是在割自己心头上的一块肉啊。作为劳动者，都在盼望着自己一年来点最后一桶金，心里就是怀着这笔钱，既然老板已经做出了承诺，就不会担心什么后怕，承诺比黄金更重要。结果看到老板搞这样一出，真的是让员工寒心，对于公司的发展将会产生极其不利的影响。为什么会有这样的一种结果呢，觉得有以下几点原因：1.公司总体的目标战略出现问题。公司在年底都会对来年的总体发展总体计划，这个比划必须以市场为导向，以公司实际为出发点，以当年实际业绩为参考来进行制定。案例中公司高层显然是对市场、行情未能做到很好的把握。2.老板以自我为中心，将公司的制度抛于...

本帖最后由我是我自己于 2013-1-5 07:55 编辑

如何处理超高奖金的争议问题？

看到这个案例，一个“言必行出必果”词语出现在键盘上。每年的年终，让员工欣喜让老板忧愁的一个时期，老板总在纠结要不要拿出那么多，而且对于超额完成的需要给予更高的奖金，真的是在割自己心头上的一块肉啊。作为劳动者，都在盼望着自己一年来点最后一桶金，心里就是怀着这笔钱，既然老板已经做出了承诺，就不会担心什么后怕，承诺比黄金更重要。

结果看到老板搞这样一出，真的是让员工寒心，对于公司的发展将会产生极其不利的影响。为什么会有这样的一种结果呢，觉得有以下几点原因：

1.公司总体的目标战略出现问题。公司在年底都会对来年的总体发展总体计划，这个比划必须以市场为导向，以公司实际为出发点，以当年实际业绩为参考来进行制定。案例中公司高层显然是对市场、行情未能做到很好的把握。

2.老板以自我为中心，将公司的制度抛于脑后。家有家法国有国规，公司也是如此，国家不可能已经推行的法律遇到一些问题就发布公告说这个制度行不通，要马上废除。公司既然推出了核算方案，就好好的执行，不要觉得自己是老板，就说一不二，自己觉得怎么就怎么执行。

3.对销售的业绩预算有问题，过分强调提成。公司并未对实际的经营做过预算，仅仅是拿多大单就拿多少钱的模式在经营，孰不知偶然的机会就让销售员拿到了前所未有的大单，而且一拿就是几个。对于出现这样一种状况，显然公司并没有很好地制度来说明。

不管怎样，作为HR，在没有一个很明确的制度前提下，该给的还是应该给，一直都是按照老规矩在办事，不能说因为money而致使老板的信誉受损，老板的信用我想远远不止那么多钱吧。

为了避免让老板“心痛”的事再次发生，应该从以下几点出发：

1.跟上市场行情，了解同行形势。对今年的情势做好把握，对同行调查后，要做出自己的销售方向和目标，不能坐井观天，要以事实为基础，在清楚公司总体的战略时，才知道下步棋该怎么走，如何走，走多快。

2.建立公司经营预算体系。预算体系的建立就是为了避免说大话，讲空话，一开始可以从较为简单的形势开始，从利润目标倒推得出各方面的投入及成本，在这个过程中确定销售额与销售人员薪酬之间

3.完善订单利润核算及流程控制。为什么到年底赚钱的都是销售人员，而公司到头来好像是个辅助作用，原因就在于公司对于销售人员的订单只看数额，不算隐形成本。如员工拿了10万元单子，就要算出他在这个期间的招待费，差旅费，实际的天数等计算，不能全靠10万这个数字来算所得金额。在订单下完后，要有很完整的审批程序，通过企业内部的订单审批流程进行控制，将利润核算纳入到销售人员的考核之中，避免销售人员认为只要签单、就有提成，全然不顾订单是否对公司有利润的想法。

4. 打破销售人员薪酬只靠提成的僵局。其实销售过程就是一个博弈过程，越是成熟的企业，越不强调销售人员的提成激励，因为背后有强有力支撑---营销体系。因此，这些企业更加强调销售人员的能力，唯提成、单打一，很可能将销售人员导向到与企业对立的一边去。

因此，在处理超高奖金的问题上，更多的是体现公司的制度是否完善，公司是否在进步的一个标志，若遇到，请慎重处理之。

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【01月05日打卡总结】如何处理超高奖金的争议问题？

风十三徐高峰

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从理想和诚信的角度考虑，承诺了就一定要兑现。但现实往往很残酷，在利益面前，尤其是当老板觉得职业经理人的奖金来得太容易、太高时，没有几个老板能做到心平气和，心胸开阔地兑现承诺的。因为他认为其不值得给那么多，也舍不得给那么多。他们会觉得：1、这并非是李某的个人努力和能力发挥的结果，而是在公司大量资源投入和销售支持上搭了便车；2、考核方案没有根据业务发展状况进行适当的调整，按原先的考核方案来操作是不合时宜的；3、如果这样操作，担心影响到公司薪酬的内部平衡，这也是一个非常现实的考虑；4、如果这样发，可能李某赚了，而公司却亏了……归根结底，若如果老板觉得李某的付出与所得基本一致，这种情况就不会发生。老板有老板的理由、顾虑和苦衷，李某也会有许多话要说。按原方案发吧，确实是不太妥当，但不按规定发吧，又落得个不讲信用，失信于员工的骂名和名誉受损。老板把这个问题交给HR来处...

老板有老板的理由、顾虑和苦衷，李某也会有许多话要说。按原方案发吧，确实是不太妥当，但不按规定发吧，又落得个不讲信用，失信于员工的骂名和名誉受损。老板把这个问题交给HR来处理，能说服老板信守承诺是最好的，但这显然不现实，也很难说服。那就只好做李某的工作了，从分析老板的思路和顾虑出发，与李某坦诚沟通，和其摆事实，讲道理，希望他能顾全大局，不着眼于一时的侥幸得益或钻企业管理不完善的空子而死揪住不放，从前前后后，方方面面去综合考虑这一问题的最佳解决方案，折中适当的给一些奖金，比如5万等。正所谓“君子爱财，取之有道”，要客观公正地来看待自己的付出和所得的平衡性问题，不贪多不好多。如果一味地强求要按原方案来给奖金，老板可能会给，但来年的绩效方案和考核目标往往就会很苛刻，来年的日子就会很难过，最终失去这个发展平台，这是得不偿失的。所以，不是通过自己努力而获得的东西是不会长久的，终究有一天要归还或回归原型。为人还是豁达一点的好。经过这样一番沟通后，我想李某若是深明大义之人，应该是会考虑采纳折中方案的。

当然，这样做是不能根本性解决问题的，我本人也不太赞同老板这样做，无论是从诚信的角度还是企业管理的完善性来看，我觉得都应减少或不应该发生这样的事。这种事多做几次后，无论是对企业还是对老板，都会是一个很深的伤害。要想“治本”，根本地的解决这个问题，就得从源头抓起，完善各项管理措施：

1、按照SMART原则，结合行业发展形势、公司优劣性分析、过往经营数据比较、公司今年目标达成预估和人员薪酬测算等，制订一个相对比较科学准确、清晰且通过努力可实现的目标。

2、制订一套完善的考核机制和方案，不能简单地以单一的业绩论英雄，考核方案里即要有业绩考核、又要有利润考核、销售管理、市场管理、客户管理、团队管理等综合的考核。

3、目标和方案确定后，要注重绩效考核的过程管理，当市场和公司业务发展发生较大变化时，要适时地调整目标和方案，以适应当前的发展状况，并及时与员工保持良好的沟通。这样到年终方案兑现时，就不会出现以上情况，即使方案未变，但有提前的沟通和打预防针，员工心里也比较容易接受。

4、激励手段不能过于单一，不能一味地追求“高薪”，尤其是对于高管和骨干员工来说，企业和他们之间联系的纽带一定不是“金钱”，而是“企业文化价值观”和“共同的发展目标”。因此，在绩效管理中，应淡化对“金钱”的逐利思想，强化对愿景的追求、企业使命感和共同价值观和发展平台的打造意识。这样才能让企业和个人发展相生共荣，长久持续发展。

……

因此，对于超高奖金的争议问题，考验得不仅是老板，更是员工自身；考验的不仅是当前争议的解决，更是企业后续管理的改善。聪明的老板、员工和HR都应该有换位思考的意识，以更宏观更长远的高度来考虑最佳的解决方案，并一起来推动和实施企业后续的管理改善。

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【01月05日打卡总结】本帖最后由思考鱼于2

周利福

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本帖最后由思考鱼于2013-1-511:18编辑　　1、简单说一下吧，HR的处理方式有两个：一个是李某让步，作为聪明人，李某肯定会让步，钱财乃落袋为安，不管是多少，先拿到再说，但是第二年起，估计李某会为了自己的小算盘打算了，绝对不再会为了公司而拼命，不管是公司的产品的问题还是个人努力的情况，都将转移目标；一个是劝导老板让步，既然绩效方案已经定了，就要严格按照既定方案处理，绝对不要为了些许小利而影响到了大局，毕竟老板也算是赚大钱了，这个时候再怪罪方案没有制定好，那也是后事，没有不付出代价就能学到的教训。　　2、分享一：【十种不可追随的老板】一、没有成功经验的老板二、事必躬亲的老板三、朝令夕改的老板四、喜新厌旧的老板五、感情生活复杂的老板六、鱼与熊掌都想兼得的老板七、多疑的老板八、言行不一的老板九、爱听甜言蜜语的老板十、心胸狭窄的老板。跟对好老板可是可以改变你的一生哦...

本帖最后由思考鱼于 2013-1-5 11:18 编辑 　　1、简单说一下吧，HR的处理方式有两个：一个是李某让步，作为聪明人，李某肯定会让步，钱财乃落袋为安，不管是多少，先拿到再说，但是第二年起，估计李某会为了自己的小算盘打算了，绝对不再会为了公司而拼命，不管是公司的产品的问题还是个人努力的情况，都将转移目标；一个是劝导老板让步，既然绩效方案已经定了，就要严格按照既定方案处理，绝对不要为了些许小利而影响到了大局，毕竟老板也算是赚大钱了，这个时候再怪罪方案没有制定好，那也是后事，没有不付出代价就能学到的教训。　　2、分享一：【十种不可追随的老板】一、没有成功经验的老板二、事必躬亲的老板三、朝令夕改的老板四、喜新厌旧的老板五、感情生活复杂的老板六、鱼与熊掌都想兼得的老板七、多疑的老板八、言行不一的老板九、爱听甜言蜜语的老板十、心胸狭窄的老板。跟对好老板可是可以改变你的一生哦。　　3、分享二：向华为学习什么——小改进、大奖励　　公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。　　为什么“小改进、大奖励”对华为是一个长远的政策，而不是一个短期的政策呢？任正非在一次华为公司QCC（即品管圈）活动中这样解释道：　　我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力？什么是企业的创新和创业？创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。　　大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30%，我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。坚持“小改进、大奖励”。为什么？它会提高你的本领，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。　　“小改进、大奖励”将是我们华为公司在很长时间里要坚持的一个政策。　　以上两个分享正说明了今天打卡内容中的李某的老板格局太低了，不足以谋事。当然或许也有人反驳说，老板想要怎么样干就怎么样干，但是言而不信的人是不得民心的。

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【01月05日打卡总结】如何处理超高奖金的争

XINGHUACUN2046

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如何处理超高奖金的争议问题？李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理？回答：一、与老板沟通。 1、沟通目的：动之以情，服之以理，晓之以法。说服老板按原有方案执行。 2、沟通角度：第一、站在公司和老板的角度。对于公司而言，公司应该讲信用。“言必信，行必果”，信用是公司管理的灵魂，方案已定，该奖多少就应奖多少，公司不能失信。如果失信成为一种文化，这家公司长久如何不言自知。与老板探讨分析，如果采取这种“过河拆桥，忘恩负义”式的做法，会让人心寒，失去人心，如果一旦传出去，会对公司有很大的负面影响。第二、站在李某的角度。李某是公司的销售精英，公司核心员工，年终业绩考核非常理想，应该给他鼓励。公司应该奖励先进，树立榜样。第三、站在其他员工角度，给李某10万奖励，兑现公司的承诺，可以鼓励其他员工更加努力为公司创造效益，对于公司更有利，这10万付出后所产生的价值，将会有100万，1000万的回报。如果不给，员工会寒心，积极性下降，公司受到的损失远远高于10万元。第四、站在法律角度。公司不兑现承诺，是违法的，如果申请劳动仲裁，公司一定会输，那时就是赔了夫人又折兵。二、与李某沟通。如果老板仍然不同意付10万，找到一个双方都接受的办法。 1、说服忍。第一、一时的个人利益什么也不算什么，一城一地的得失原也不代表什么。不必太计较于一时的个人利益得失，淡定对待，不强求。第二、是金子在哪里都会发光。第三、要求李某充分体谅公司和老板的难处，适可而止。第四、凡事着眼于大局、看长远、重修为，目前吃了一点亏，员工和老板都看在心里，来日方长。第五、客观因素。市场销售形势好，公司的新产品好，主要功劳在于公司的平台好。 2、避免狠。避免李某直接到劳动局投诉，或直接申请劳动仲裁。 3、避免滚。常言道良鸟择木而栖，良臣择主而侍。要避免李某跳槽或带其他员工一起跳槽，对公司造成人才损失。三、与老板和销售部沟通，完善销售奖励制度，同时让老板签字，张榜公布。

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