推荐企业如何构建合理的薪酬管理体制

作者等你走天下更新于：2014-05-04 15:33 5712

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薪酬、绩效、考证、美文大PK

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   如何有效的进行薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工对工作的主动性、积极性、创造性起着至关重要的作用，有效的薪酬管理就可以起到吸引外来员工、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极负面的影响。随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，单位的职工对薪酬的要求也呈现多元化的结构。但是，怎么样构建合理有效的薪酬管理体系，有效的推进企业良性的发展，已成为众多公司领导人共同期许的目标。就其怎么样才能够有效的完善企业薪酬体系，提提自我的看法，那我们分析一下企业中薪酬管理所遇到的常见问题及对策：
   一、薪酬体系的构建中脱离了企业发展经营理论的指导。
   在薪酬体系设计的过程中，公司职员较多考虑的是薪酬体系公平性、公正性、透明性、科学性、规范性等，而对整个薪酬体系缺乏理性的战略思考。薪酬体系设计上的战略导向性原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。该原则具有动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态运动式的管理模式。许多企业对自身的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
    二、对薪酬体系构建的程序公平性关注不够或者说不到位，缺乏群众指导性的建议。
   一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平性、不同等级员工的纵向公平性等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。没有积极的走群众路线得不到广大职工的支持，在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。不去征求员工的想法和建议，而是，企业薪酬管理者就一谓的选择捷径，选择了黑箱操作的薪酬框架。也就成为了企业最终走向兼并和破产的定时“炸弹”。
三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”的价值体系。
    广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，出现随意痛骂员工的恶习，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在重要性，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，无形的为企业制造障碍。
    四、员工的薪酬晋升途径单一，缺乏多元化的职业生涯规划。
    中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理以管理者所处的职位高低大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的员工晋升途径，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大打折扣。
    五、薪酬考核体系构建过程中使用的方法不当，或者说是方法陈旧。

企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“形式”。
   针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，谈论一下我的个人建议及看法。
    1、建立健全企业人力资本运营机制，成功的导入动态战略导向原则
    相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，也就是所谓的“干股”按照股权平等的原则参与公司经营管理决策的提议和利润分配者。这样企业就可以通过薪酬管理这个桥梁纽带作用了，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。
   2，合理构建薪酬管理体系需搭建程序的公平性的舞台来诠释。

中小企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的内在要求，以此来作为整个薪酬体系架构建设的“灵魂”。
    3、将“内在薪酬”作为薪酬管理体系创新的重要内容之一。
   将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：（ 1）、组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该不断的完善培训制度建设，走长期发展的道路，提高员工的综合素养，同时防止人力资本贬值；（2）、营造良好的企业文化氛围。只有塑造具有特色的企业文化，企业才能真正做大、做强，才能在行业中树立良好的企业形象；（3）．情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。
   4、以员工多元化职业生涯发展替代单一的“职位晋升”。
   企业不仅要为员工提供一份与其贡献相对称的经济报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人生活需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。
    5、整合和完善薪酬考核评价系数结构，有效的发挥“量变”和“质变”的内部结构。

人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。例如保险公司在考评职工的回馈有企业的价值，考评其保单的成交额，这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。但是，在现实生活中直接影响员工的成绩的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平、公正性。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。
综上所述，就其我个人看法企业薪酬管理的整体思路：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排企业员工的现金计划薪酬，朝着以多元化生涯发展为导向的目标发展。积极推动完善员工参与企业剩余分配制度的实施，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成企业发展的主动力。综合以上两股力量的情况下，充分调动企业员工的工作的积极性，在企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统。由此可见，构建合理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的必由之路。

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2024-05-08 15:34

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