摘要：绩效管理设计期的主要问题详解，以及绩效管理外循环的应用环境；
绩效管理外循环（1）
我们通常在实施绩效管理的过程中，经常会遇到很多的阻碍。这些阻碍、困难或分歧，主要包括：
A、设计期：决策层对于绩效管理的认知价值不全面、管理层对绩效管理的掌控能力欠缺、人力资源从业者对于绩效管理的设计维度不健全。
B、实施期：绩效计划过于激进、缺乏结构性的日常绩效辅导、指标设计工具匮乏、权重配置失真、绩效应用范畴单一、反馈与申诉困难。
为了系统的解决以上问题，我们针对两个不同时期的特征，设计了两套针对性的解决方法：绩效双循环。外循环主要用于处理和解决设计期的问题，内循环主要用于处理和解决实施期的问题。
下面我们首先来学习“绩效管理外循环”。
一、绩效管理设计期的主要问题详解，以及绩效管理外循环的应用环境
1、问题一：决策层对于绩效管理的认知价值不全面
举个例子：BOSS要求人力资源部推行绩效管理，要求：与公司战略接轨，促进业绩指标的达成，控制公司运营成本，实现优胜劣汰。
相信这样的要求，人力资源从业者都经历过不少，但给我们的感觉总是：那么的清晰，又那么的模糊。
为什么清晰呢？BOSS的要求很明确：战略、结果（业绩）、成本、人才。
为什么模糊呢？经营层并未深度思考过达成以上要求的条件、方法论、周期变数，以及不同达成程度的视角与意义。经营层的模糊，必定会导致管理层的疑惑和犹豫。
类似于以上的例子，在现实中还有很多：
A、绩效是控制人的一种手段；
【修正】：绩效不是控制人的手段，而是评价、配置、选育人才的方法。以善治善，以恶制恶。评良育善则良善愈多，人才济济。数差制恶则错误愈多，泛泛不绝。控制，只能有限的控制人的言行。选育，择优而育以坚其志，择中而励以善其行，则差而调以止其误。志坚者意正，意正者器大，器大者行速，行速者言定，言定者知善去恶。
B、绩效是要求结果的一种方法。甚至是经营者无法达成结果后，无奈选择的方式、通常找到的借口、最后一根救命的稻草。
【修正】：绩效管理的范畴不仅只有结果。绩查，重人。首在决断，次在方法，其次结果。效数，重事。以时效、计数统查完事程度，多事为优，中事为良，寡事为劣。优多者则绩查方法优，中多者则绩查方法中，寡多者则绩查无效。方法优者上，方法中者育，方法无效者去。
绩效，先因后果，自上而下，自查在先，统数其后。
C、绩效是管理的必须常态，因为其他公司都有。
【修正】：能够看到的绩效成果，仅是结果、现象，必然是片面的。显性的绩效成果/结果，仅对该企业具备管理总结、修正作用，无法作为其他企业模仿，甚至决策的依据。需学其义，勿学其行。因众而行、从众而为，明其道者为勇，不明其道者为愚。
D、绩效是选择、驾驭人的最好办法，以结果说话是最科学。
【修正】：以结果说话是“科学”的，但仅以结果说话是荒谬的。绩效，首在自查，次在育人，末在控制。结果、事实，是具备多面性的。它的价值，一方面体现在被共识的部分，另一方面更体现在那些需要用智慧挖掘出的部分。因此，绩效的价值，既体现在被考核者身上，亦体现在考核者身上。至于结果，也仅是价值某一层面、维度的显性表现。
E、管理能力差，所以要用绩效。绩效是代替管理的方法。
【修正】：绩效本身就是一种管理方法，更体现了一个管理的水准。以模块独立视角来看的话，可以理解为：管理范畴包括边界管理和日常管理两部分，绩效属于边界管理。绩效（边界管理）既可以指导日常管理，亦可以辅助日常管理。且两者不可替代。
F、我的视野足够广阔，我的格局足够宽大，我的智慧足够丰足，绩效只是我下沉管理的手段和触角。
【修正】：广义的绩效，是一种方法论，具体的绩效办法是一种方法、工具。经营者视野、格局、智慧的体现，不仅仅是对人事物本质的认识程度，也包括处理人事物的方法论。认知与方法论是一体的，没有方法论的认知是知识，其价值是有限的，是不具备经营决策和管理条件的。
G、我不懂绩效，所以要人力资源从业者帮我实施绩效，他/她懂就可以，我不需要懂。绩效是人力资源部的事，我很忙，交给下面做就好了。
【修正】：真正绩效的第一责任方是企业/组织、是经营者/BOSS/决策者，人力资源从业者辅助经营者建立组织内控的成果或载体之一便是“绩效管理”。绩效是一级管理的产物，是二级管理的纲要。经营者可以不完全了解该产物的设计方法，但需要赋予它的内涵。缺少经营者参与的绩效设计，注定是不完整的。（除非设计者是因系布局的高手）
H、某某公司是我们行业中的标杆，我需要他们那样的绩效，我需要他们的HR，我需要达成与他们一样的结果。
【修正】：经营者不是、也不应该是脱产的管理者。管理和管理方法也不是生产场景中的设备，它是灵活的、个性化的，不是属性、参数标准化的标品。无论是人、事、物，拿来即用、稍改即成均是经营和管理的大忌。标杆企业有标杆企业的特殊性，参照绩效有参照绩效的适用条件，别人的HR也许只是执行者而不是设计者，任何结果的达成都不具备完全的复制性。理想标杆+理想工具+理想人才=理想结果，仅仅是一种幻想。
正视企业的问题，不定一尊带头改革，不拘一格量才用人，不拘一法做事完事，是经营者应该给与企业和员工的责任和交代。
I、我们去请一家厉害的咨询公司帮我设计一套绩效考核，HR只需要照做、做好就行。
【修正】：外部力量擅于设计，内部人才擅于实施。自强先自尊。导师仅是经营者、管理者、HR的辅导者、辅助者，并承担引导和设计的职能。导师不能或很难代替完成设计与实施的过度、接口工作，两者或多方，需要通力协作，认清自己的角色和身份，才能收获更多的成果。
J、绩效管理最重要的就是制度，制度规范了，绩效就可以帮我们管理好员工，达成业绩。
【修正】：绩效管理是动态的、多样化的、结构性的管理工作，制度仅是言行的保障，必要流程的公示。在任何管理范畴内，制度保障仅是最后一个模块，仅起到激励或约束的公示作用，真正发挥关键作用的仍是人的智慧。
K、企业大了才需要绩效；企业困难了才需要绩效；企业正式提出了绩效，才有绩效可能。
【修正】：绩效的常规表现形式是KPI、OKR、BSC等，或者制度、表格，但绩效作为管理方法论，自企业成立、正常运作起，便已存在。“企业大了”往往制度更多而已，“企业困难”往往约束更多而已，这些并不能代表、也不该代表绩效存在和是非实施。管理是一种智慧，不是一种方式。
管理不仅是一种方式，更是智慧。
L、绩效的奖惩，主要体现在物质方面。
【修正】：绩效的奖惩是闭环的一种表现和方法，但奖惩并不是唯一的闭环方式。物质奖惩是最快的驭人之法，但也是持续性最差、能阶最基础、代价最大的方法。但不可否认，在急功近利、名利主导的环境下，也是不可避免、主流的方式。留于此道者可以理解，敢于变革者值得敬佩。
企业与人相同，企业的壮大与人的成长一样，逆水行舟、不进则退。人与人亦有不同，抱团取暖者有，特立独行者亦有，知所为明有所不为的也有。企业的命运，很大程度上取决于经营者的境界。没有好坏之分，但有高下之别。
类似于以上的思维还有很多。只有在对应的场景下，破除思维的桎梏，才有机会做到“上通”。
上榜得茅豆
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1楼 洋洋向前
学习。目前还没参与过绩效管理
6楼 乐活风
感谢老师
5楼 HR2963
学习到了
4楼 薄荷葉
绩效管理每个公司都在谈，做的好的公司并不多，几乎就是业绩=绩效。
3楼 liezy
老师的内容深入浅出，很有收获
2楼 半个十三
打卡