【干货分享】818-全模块精华知识分享

引子

       我们的工作中会遇到各种各样的情况，专业上也有各种模块，其中有的工作我们是很清楚前因后果的，对于个中环节，专业上都能解析得很清楚，比如我们用工中的劳动法规等；有的工作我们大部分知道个中的情况，但不是特别清晰，只能说有一个大概的解析，比如激励中双因素理论，物质和非物质激励对员工个人的不同影响，貌似我们知道一些原理，但是这个原理是不是如1+1=2这么清楚呢，其实不是；还有一些情况下，我们对手里的工作和所处的环境是完全不了解的，比如作为一个空降的领导来到某公司，对于自己团队人员不了解，对老板不了解，对公司的文化和行为方式也不了解；

       这里就要引入控制论中的黑箱、白箱、灰箱的概念。前文说的第一种我们对于内部过程、环节完全了解的，我们称其为白箱；第三种我们对内部情况完全不了解的，称其为黑箱；第二种介于两者中间，能看到一部分，但是又不是完全清楚的叫灰箱。

       黑白灰箱思维

       为什么本文要谈论黑白灰箱呢，因为工作中我们面对的基本上就是这样三种情况。基于这样三种不同的情况，我们的做事方式，或者管理手段也应该是不一样的。这给了我们一个基于观察对象内部情况是否清晰来进行分类的方法，有利于我们采取不同的策略方式应对。这么说可能还不够清晰，我们来看具体的例子。

       以绩效管理为例，很多时候我们有一个疑惑，就是我们的目标分解要到什么程度，是要很粗略地分解到几个大的指标就行，还是要细致到如毛细血管般的程度。以笔者亲身经历而言，之前遇到过分解指标只是粗略地到销售额、利润、回款即可，公司就考核这几个大的指标完成情况，至于下面部门和个人是如何完成的，公司在绩效里面并不严格规定；也有遇到过公司通过行动计划来分解目标，从上到下拆解得特别细致，销售额一个指标就要拆解到拿到商机多少条、拜访客户多少次、推送样品多少个等等。那我们选择不同的方式的依据是什么呢，这其中就有一个角度是可以从我们对整个工作流程解剖程度来区分。比如我们的销售环节还处于粗放管理的阶段，对于销售各个环节内部运作情况还不了解，那对我们来讲这其实就是一个黑箱，我们绩效可以做的是只控制两端（输入和输出），即目标的制定和成果的考核，也即公司只把销售额目标给到销售部门，至于它怎么去完成，这个过程我们不考核，最后只关注完成的成果如何；随着我们对销售环节逐步拆解，对客户了解加深，对区域和市场的信息掌握越来越充分，这个黑箱就逐步变成了灰箱，这时候我们可以在绩效中加入一些过程指标，例如关键客户KP发展数量，推样的频次等；再之后我们已经基本完全掌握其中情况，这就类似于白箱，我们的绩效就可以细致到按照线索-商机-合同-交付-回款这样全流程全要素地进行考核。这也就是一个从黑箱到灰箱再到白箱的过程。

       类似的例子还有比如我们新到一个公司任职，对上管理和对下管理也可以参考这样的黑箱、白箱、灰箱的方法。比如刚来公司，对下属不了解，我们就抓住输入和输出两端，即布置任务，检验成果；了解加深后，逐步加入一些过程的检查；完全了解后就可以很细致地去掌控过程辅导和监管。

       任何工作我们都希望是从黑箱到白箱的演进过程，因为我们越掌握内部情况，我们就越有着力点去管控，也越对结果有信心和掌控感，也能带来安全感。所以这就需要我们逐步去加深了解，去掌握信息，去拆解流程，去一起头脑风暴和共创。

       这里还有两个问题需要厘清：一是，不是所有的事情都可以拆解得很清楚，目前几乎所有专业，尤其是社会科学几乎大都是处于灰箱阶段，不管是经济学、管理学还是心理学等，我们当下还不能完全掌握个中机理，各个专业大家也只是从某些角度切入去做了分析，建立了模型，也并不能解释所有的现象，所以我们的日常管理也是如此，只是抓住了某些切入角度而已，并不能保证完全了解，那我们因之而做出的管理手段也不可能时时、事事都奏效。例如现在的激励理论里面说通过这样那样的手段去激发一个人，使其行为产生变化，但有时候现状就是没有用，员工就是激发不起来。现实状况中那么多的变量，我们只找到了其中几种，很难保证结果就可以被影响；二是，即使我们对某些事情了解很清楚进入白箱阶段，我们也可能会基于其他原因选择还是用黑箱的方法去管理，毕竟管理也是一种选择，很难说哪一种就更好。例如为了激发下属的积极主动性，我们可以选择多授权，而不用管得特别细致，让下属赶到厌烦。

       总结来说，本文是想分享给大家：

       1、管理现实中我们面临着黑箱、灰箱、白箱三种情况，我们想要认知更多，保证更多的确定性就要不断深入地去研究管理的课题，把黑箱逐步解构成白箱；

       2、每种情况下，我们的管理手段应该都随之而变化；

       3、管理是一种选择，有时候我们面临的某些情况既可以黑箱处理，又可以灰箱或者白箱处理，具体的策略取决于我们的选择，我们选择的依据是什么呢，可以参考回到本系列第一篇和第四篇。据笔者看来，最好的管理演进是从黑箱到灰箱再到白箱，之后回到灰箱，最后回到了黑箱。道理就类似于看山是山，看山不是山，最后看山还是山。

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上回文章讲到了要设计一份干部管理方案的起源与思考，接下来就要确定这份方案的框架。

一、大原则

我为这个方案拟定了如下四个。

①有据可依：使本方案成为依据，同时充分运用公司已有的文件成为依据，例如公司已有的领导力模型。

②有制可保：使本方案成为制度保障，同时充分链接公司已有的制度成为保障基石，例如考勤管理制度、员工手册。

③充分发展：为管理干部提供充分的发展与成长的机会和资源，其中以培训为主。

④能上能下：既要打通干部选拔、培养、晋升的正向通道，也要疏通干部免职、退出的下行通道。保障能进能出的通道通畅，不会下行堵塞，自然也不会上行堵塞。

二、核心框架

先来看图： 

我们可以从“任用与分析”这个地方看起，最后到“退出机制”，这就是干部“进”和“出”的生命周期。也可以简称为伙伴们所熟悉的“选、育、用、留”，但看了这张图，我们应该清晰的认识到，干部管理，范畴并不完全等于，应该要大些。

①任用与分析：在这里会包含目标对象的基本资格，如工龄、司龄、学历等；组织分析，即基于组织发展与组织架构建设而产生的干部人才需要；人才分析，即当目标是群体时，要做群体分析，是个人的时候，要做个人分析，对简单来说是对人才池的分析；最后才是提名与选拔。

②任用考察：首先要确定考察的程序，设计考察表；然后根据程序输出考察结果。

③任用决定：决定这个环节虽然小，但是很关键，这决定着我们做的这个干部任用决定本身是否合规有效。所以要有一个决定程序，比如最简单的举手表决。

④任职：包括发文公示、见习新岗位、见习考核及转正。

⑤干部培养：培养主要以培训的形式存在，但包括群体培养、个人培养和人才梯队建设。

⑥退出机制：既包括主动退出，如辞职、退休；也包括被动退出，如引咎辞职、辞退等。

在这份核心框架里，如果有企业觉得太细，过于繁琐，那么可以对“任用决定”与“任职”这两个环节做合并。也可以对“任用与分析”和“任用考察”两个环节做合并。

三、适用对象

一份方案，应该有他的适用对象。名字叫干部管理方案，是不是只适用于主管、经理、总监这些管理岗位呢？

我的意见是，方案是写给管理岗位的，不是写给管理职位的。当一个员工，或者一个岗位他的职能和重要性适用于这份方案，那就可以参考这份方案。

打个小结：接下来，我们会讲到为了让这个干部管理方案站得住脚，实施得下去，应该有哪些保障机制。据我观察，要写出一份干部管理方案的方案本身并不复杂，保障机制才是真正挑战的部分。篇幅有限，下章继续。

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劳动合同约定工时与制度规定，那个为准？

今天和大家分享一个案例，这里涉及到劳动合同约定的工时制度和公司的《员工手册》里规定的工时制度不同的情况下，到底以哪个为准的案例。

正常情况下，我们当和员工发生纠纷和矛盾的时候，员工会主张加班费，加班费又跟工时制度有关系，如果你们公司执行不定时制度，或者执行综合计算工时制度，加班费的计算金额就会出现偏差，甚至某些地区规定，不定时制度根本不用支付加班费。

如果出现标准偏差，到底以哪个为准呢？即劳动合同文本和《员工手册》规定不同，怎么判决？

案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

李某某向一审法院提出诉讼请求：判令甲公司支付我2021年1月1日至2021年10月17日休息日及法定节假日加班费77047.41元。

甲公司对李某某的主张不予认可。

甲公司辩称：一方面，诉争期间李某某作为公司创始股东及董事，担任首席数字官，是公司的高级管理人员，根据《员工手册》，执行不定时工作制；另一方面，2021年1月1日至1月3日、2021年2月13日、2月14日及2月17日，公司亦按照加班工资标准向李某某支付了加班费。

另查，李某某为甲公司创始股东，同时担任公司董事。一审法院认定：就李某某执行的工时制度一节。

甲公司虽主张李某某执行不定时工作制并就此提交员工手册及《声智员工入职培训签到表》为证。

但法院认为，一方面，员工手册是用人单位规章制度的一种，属于用人单位行使用工管理权的一种方式，其主要意志来自用人单位的管理需要，完全不同于双方权利义务对等的劳动合同，不属于契约性质。

而劳动者执行何种工时制度系劳动合同的重要组成部分，应以双方协商一致为宜。故甲公司在《员工手册》中直接规定高级管理人员执行不定时工作制，不能对抗双方在劳动合同中确定的“标准工时制”的约定；

另一方面，从京海劳人仲字[2022]第17161号仲裁中甲公司以李某某旷工为由扣除其工资和该公司在仲裁代理词中针对同为高级管理人员冯某加班相关主张的意见可知，该公司并未实际对高级管理人员执行不定时工作制。

综上，法院对甲公司所持李某某执行不定时工作制的主张不予采信，进而采信李某某所持执行标准工时制的主张。

针对加班费一节，李某某提交的、甲公司认可真实性的钉钉加班审批记录截图中载明的加班时间与李某某主张的期间一致；审批流程与甲公司在劳动仲裁过程中提交的代理词中阐述的审批流程一致；李某某提交的、甲公司认可真实性的钉钉群聊天记录截图亦能佐证李某某加班情况。

上述证据已经形成完整的证据链条，法院对李某某主张的休息日及法定节假日加班情况予以采信。

针对加班费支付情况，甲公司提交的2021年1月及2月工资支付明细中显示的工资支付情况与其主张能够相互印证，与李某某上述期间收到工资情况亦相符，故法院对甲公司已支付李某某2021年1月1日至1月3日、2021年2月13日、2月14日及2月17日（8小时）休息日及法定节假日加班费的主张予以采信。

经核算，甲公司应支付李某某2021年1月1日至2021年10月17日期间休息日及法定节假日加班费差额45438.22元。李某某高于该标准的诉讼请求，于法无据，法院不予支持。

以上事项，双方有争议的事项为第八项，其余事项双方无争议。依照《中华人民共和国劳动法》第四十四条之规定，判决如下：甲公司于本判决生效之日起十日内支付李某某2021年1月1日至2021年10月17日休息日及法定节假日加班费差额45438.22元。

二审中，双方当事人均未向本院提交新的证据。

本院经审理认定的事实与一审法院认定事实一致。

本院认为，二审法院应当围绕当事人的上诉请求进行审理。根据甲公司的上诉意见，本案二审的争议焦点为李某某是否执行不定时工作制。

本案中，李某某与甲公司签订的劳动合同中均约定执行标准工时制，甲公司上诉主张《员工手册》变更了劳动合同的约定，对此本院认为，作为劳动合同的重要组成部分，工时制是关系劳动者切身利益的重要事项，若变更劳动者执行的工时制一般应签订书面的劳动合同。

且结合劳动仲裁中甲公司在代理词中针对同为高级管理人员冯某加班相关主张的意见可知，甲公司并未对高级管理人员实际执行不定时工作制，故甲公司仅以《员工手册》中相关约定主张对李某某执行不定时工作制缺乏充分依据，一审法院在李某某系执行标准工时制的基础上，判决甲公司支付李某某2021年1月1日至2021年10月17日休息日及法定节假日加班费差额45438.22元正确，本院予以维持。

综上，甲公司的上诉理由不能成立，对其上诉请求，本院不予支持。一审判决认定事实清楚，适用法律正确，本院予以维持。

本期案例李某某可以获得加班费的原因就是公司出现了自相矛盾的证据以及答辩内容，因为劳动合同和规章制度出现差异的时候，员工可以主张要求以劳动合同的约定为准。

所以，我们各位HR在拟定规章制度，以及劳动合同文本的时候，一定要考虑清楚工时制度的差异性，不能随意地去更改，即便是劳动合同要变更，也要留下书面变更的协议才可以。否则，变更合同没有书面协议，企业败诉的概率也比较大！

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绩效管理外循环（1）

我们通常在实施绩效管理的过程中，经常会遇到很多的阻碍。这些阻碍、困难或分歧，主要包括：

A、设计期：决策层对于绩效管理的认知价值不全面、管理层对绩效管理的掌控能力欠缺、人力资源从业者对于绩效管理的设计维度不健全。

B、实施期：绩效计划过于激进、缺乏结构性的日常绩效辅导、指标设计工具匮乏、权重配置失真、绩效应用范畴单一、反馈与申诉困难。

为了系统的解决以上问题，我们针对两个不同时期的特征，设计了两套针对性的解决方法：绩效双循环。外循环主要用于处理和解决设计期的问题，内循环主要用于处理和解决实施期的问题。

下面我们首先来学习“绩效管理外循环”。

一、绩效管理设计期的主要问题详解，以及绩效管理外循环的应用环境

1、问题一：决策层对于绩效管理的认知价值不全面

举个例子：BOSS要求人力资源部推行绩效管理，要求：与公司战略接轨，促进业绩指标的达成，控制公司运营成本，实现优胜劣汰。

相信这样的要求，人力资源从业者都经历过不少，但给我们的感觉总是：那么的清晰，又那么的模糊。

为什么清晰呢？BOSS的要求很明确：战略、结果（业绩）、成本、人才。

为什么模糊呢？经营层并未深度思考过达成以上要求的条件、方法论、周期变数，以及不同达成程度的视角与意义。经营层的模糊，必定会导致管理层的疑惑和犹豫。

类似于以上的例子，在现实中还有很多：

A、绩效是控制人的一种手段；

【修正】：绩效不是控制人的手段，而是评价、配置、选育人才的方法。以善治善，以恶制恶。评良育善则良善愈多，人才济济。数差制恶则错误愈多，泛泛不绝。控制，只能有限的控制人的言行。选育，择优而育以坚其志，择中而励以善其行，则差而调以止其误。志坚者意正，意正者器大，器大者行速，行速者言定，言定者知善去恶。

B、绩效是要求结果的一种方法。甚至是经营者无法达成结果后，无奈选择的方式、通常找到的借口、最后一根救命的稻草。

【修正】：绩效管理的范畴不仅只有结果。绩查，重人。首在决断，次在方法，其次结果。效数，重事。以时效、计数统查完事程度，多事为优，中事为良，寡事为劣。优多者则绩查方法优，中多者则绩查方法中，寡多者则绩查无效。方法优者上，方法中者育，方法无效者去。

绩效，先因后果，自上而下，自查在先，统数其后。

C、绩效是管理的必须常态，因为其他公司都有。

【修正】：能够看到的绩效成果，仅是结果、现象，必然是片面的。显性的绩效成果/结果，仅对该企业具备管理总结、修正作用，无法作为其他企业模仿，甚至决策的依据。需学其义，勿学其行。因众而行、从众而为，明其道者为勇，不明其道者为愚。

D、绩效是选择、驾驭人的最好办法，以结果说话是最科学。

【修正】：以结果说话是“科学”的，但仅以结果说话是荒谬的。绩效，首在自查，次在育人，末在控制。结果、事实，是具备多面性的。它的价值，一方面体现在被共识的部分，另一方面更体现在那些需要用智慧挖掘出的部分。因此，绩效的价值，既体现在被考核者身上，亦体现在考核者身上。至于结果，也仅是价值某一层面、维度的显性表现。

E、管理能力差，所以要用绩效。绩效是代替管理的方法。

【修正】：绩效本身就是一种管理方法，更体现了一个管理的水准。以模块独立视角来看的话，可以理解为：管理范畴包括边界管理和日常管理两部分，绩效属于边界管理。绩效（边界管理）既可以指导日常管理，亦可以辅助日常管理。且两者不可替代。

F、我的视野足够广阔，我的格局足够宽大，我的智慧足够丰足，绩效只是我下沉管理的手段和触角。

【修正】：广义的绩效，是一种方法论，具体的绩效办法是一种方法、工具。经营者视野、格局、智慧的体现，不仅仅是对人事物本质的认识程度，也包括处理人事物的方法论。认知与方法论是一体的，没有方法论的认知是知识，其价值是有限的，是不具备经营决策和管理条件的。

G、我不懂绩效，所以要人力资源从业者帮我实施绩效，他/她懂就可以，我不需要懂。绩效是人力资源部的事，我很忙，交给下面做就好了。

【修正】：真正绩效的第一责任方是企业/组织、是经营者/BOSS/决策者，人力资源从业者辅助经营者建立组织内控的成果或载体之一便是“绩效管理”。绩效是一级管理的产物，是二级管理的纲要。经营者可以不完全了解该产物的设计方法，但需要赋予它的内涵。缺少经营者参与的绩效设计，注定是不完整的。（除非设计者是因系布局的高手）

H、某某公司是我们行业中的标杆，我需要他们那样的绩效，我需要他们的HR，我需要达成与他们一样的结果。

【修正】：经营者不是、也不应该是脱产的管理者。管理和管理方法也不是生产场景中的设备，它是灵活的、个性化的，不是属性、参数标准化的标品。无论是人、事、物，拿来即用、稍改即成均是经营和管理的大忌。标杆企业有标杆企业的特殊性，参照绩效有参照绩效的适用条件，别人的HR也许只是执行者而不是设计者，任何结果的达成都不具备完全的复制性。理想标杆+理想工具+理想人才=理想结果，仅仅是一种幻想。

正视企业的问题，不定一尊带头改革，不拘一格量才用人，不拘一法做事完事，是经营者应该给与企业和员工的责任和交代。

I、我们去请一家厉害的咨询公司帮我设计一套绩效考核，HR只需要照做、做好就行。

【修正】：外部力量擅于设计，内部人才擅于实施。自强先自尊。导师仅是经营者、管理者、HR的辅导者、辅助者，并承担引导和设计的职能。导师不能或很难代替完成设计与实施的过度、接口工作，两者或多方，需要通力协作，认清自己的角色和身份，才能收获更多的成果。

J、绩效管理最重要的就是制度，制度规范了，绩效就可以帮我们管理好员工，达成业绩。

【修正】：绩效管理是动态的、多样化的、结构性的管理工作，制度仅是言行的保障，必要流程的公示。在任何管理范畴内，制度保障仅是最后一个模块，仅起到激励或约束的公示作用，真正发挥关键作用的仍是人的智慧。

K、企业大了才需要绩效；企业困难了才需要绩效；企业正式提出了绩效，才有绩效可能。

【修正】：绩效的常规表现形式是KPI、OKR、BSC等，或者制度、表格，但绩效作为管理方法论，自企业成立、正常运作起，便已存在。“企业大了”往往制度更多而已，“企业困难”往往约束更多而已，这些并不能代表、也不该代表绩效存在和是非实施。管理是一种智慧，不是一种方式。

管理不仅是一种方式，更是智慧。

L、绩效的奖惩，主要体现在物质方面。

【修正】：绩效的奖惩是闭环的一种表现和方法，但奖惩并不是唯一的闭环方式。物质奖惩是最快的驭人之法，但也是持续性最差、能阶最基础、代价最大的方法。但不可否认，在急功近利、名利主导的环境下，也是不可避免、主流的方式。留于此道者可以理解，敢于变革者值得敬佩。

企业与人相同，企业的壮大与人的成长一样，逆水行舟、不进则退。人与人亦有不同，抱团取暖者有，特立独行者亦有，知所为明有所不为的也有。企业的命运，很大程度上取决于经营者的境界。没有好坏之分，但有高下之别。

类似于以上的思维还有很多。只有在对应的场景下，破除思维的桎梏，才有机会做到“上通”。

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【接上期，即2023年7月7日的《时间管理之十二》】

近来给企业辅导比较忙，有一段时间没有写文章了，今天继续和大家交流一下之前的时间管理系列话题。

在上两期中，我和大家分享了时间管理中帮助他人的时间管理，作为管理者，如何帮助他人，提升下属的时间效能中，作为促进者的前三种做法。在这一期中，我将和大家继续分享，作为管理者，如何帮助他人，提升下属的时间效能中，作为促进者的第四种做法。

那么第四个呢，就是提高沟通力，减少负性摩擦。其实很多的时间管理不善呢，我们去做访谈的时候、做测评的时候、做交流的时候，发现大多是因为沟通不好。沟通不好，就是自己做这事儿的时候呢，可能还好掌控一些，但是跟他人在沟通的时候啊，发现很难呐，这话呢也说不明白，这事儿呢也讲不清楚，在教的时候总是很费劲。那这样就不行，那就要提高沟通力，减少负性摩擦。

有这么样一个事情，一个管理者跟下属说，你去帮我买下复印纸。下属心想，这很简单呐，就去买复印纸了。买回来以后呢，领导说买多少啊，一包。一包怎么够啊，我要三包。下属一看，既然要三包，那就再买吧，那好，那就再去一趟呗，买回来了，把三包往那一放，领导，三包买回来了啊。这是多大型号的？A4的。我要的是B5的，不是A4的。您怎么不早说呀？你也没问呐。你看，他没说你没问。一个复印纸呢，跑了好几次，原因出在哪儿呢？我估计两方都有原因，对吧，领导没说清楚，员工在领导没说清楚的时候呢，没有去给到一个反馈。所以提高沟通力，就可以减少负性摩擦，怎么表达呢？这件事情该怎么说呢？在说的时候怎么让对方更愿意去做呢，然后让这情感更顺畅？两者不可或缺。就是提高沟通能力的时候，信息传递和情感交流。

我们中国人的特性是特别关注别人怎么说，这个要比别人说什么要更加重要，所以，我们是特别关注沟通的态度、沟通的方式。当然，在这里，我们先不展开来多去赘述，因为我们后面还有沟通的专题，您要想学的话呢，可以进一步提升自我的沟通能力。不管是在工作中，还是在生活中，都是一样的，沟通耽误的时间，那都是非常之多的。所以说时间管理啊，在沟通这块，它是相互连在一起的，就好比蛋炒饭一样，看着好像并不复杂，实则呢，想做好是着实不容易的，这是需要共同提升的一个过程，需要进行很多的训练才行。

好，那我们现在来回忆一下我们各位自己公司写周报的，大家问问自己，看到你们这样描写周报的感受是什么？从你们的周报中，其他人能知道哪些信息、是否能知道各事项的具体状况？有没有什么问题？有没有什么偏差？改善策略是什么？对应的改进计划是什么？是否需要其它部门或者上级的支持？需要什么支持？什么时间能完成？等等。作为管理者，同样，你不能只是指责下属没有写好、没有做好，你要能够促进下属去提升，给他目标、激发他的动力、还要给他压力、辅导他方法、给他标准，同时还要注重你与下属的沟通方式。

到这里，我们这一个“帮助他人-提升下属”的部分就和大家分享完了，这部分主要是讲的是提升下属的时间效能，其中主要讲的五点。第一是时间管理中的人性假设，您是怎么看待下属的，他到底是经济人、社会人、还是自我实现人，不同的人性假设所施加的管理下属的时间方式，那是不太一样的，而我们呢，主要参考的是社会人和自我实现人。第二个呢，做促进者，提高下属的能动力，我们要在前面领着，而非总是在后边去推着。第三呢，是不做唠叨鬼，标准之下给自由，就是您把您的唠叨放一放，那唠叨是倒U型曲线，您过度了呢，效果就不佳了，大的标准定好以后，那下面就要给下属一些自主性，当有自主性的时候，他们才会对工作有参与感和拥有感，会更好的来完成这件事情。第四呢，成为授权者，让下属既能够有所成长，您的自我的时间也更好的去分配。最后第五，是提高沟通力，减少负性摩擦，它在很多地方都是造成时间困扰的重要问题之一，沟通好了，这事儿也就更顺畅了，就更容易实现了，同样的时间就能做更多的事情。

好，我们这一部分先分享到这里结束，下次再和大家分享“横向管理-合作中的时间管理”。

【未完待续】

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职场领导力6——作为领导要对下属进行绩效辅导

——以指标为目标去教他们如何攻城掠地

曾经我在培训之《提升能力，不一定培训，可以是学习》一文中说过：

从企业组织角度，要帮助员工提升能力，既不想要投入大规模的培训成本。

那么唯有给员工不断的提供不同的工作机会。让他们在成功掌握一个岗位的知识与技能后，再去接触、并掌握相邻岗位的知识和技能。如此，员工的能力辐射圈就会不断的扩大。也能为企业解决更多的不同问题。

而今天，我们将话题放在企业组织如何帮助员工提升绩效上。

一、作为领导一定要对下属负责

在做执行力培训的时候，很多老师都会例举部队上的两种指挥语言：“跟我上”与“给我上”。

前者是身先士卒为手下遮风挡雨，后者是拿手下当炮灰侵占功劳。

象后面这样的领导者所下达的指示命令，其执行力自然高不到哪去。毕竟，谁不想有个好领导。

只有领导下属都能相互支持，互为后盾，才能让团队具有强大的生命力和强大的战斗力。

而在绩效管理中，要想实现团队的整体绩效的提升，同样少不了团队领导与成员之间的相互帮助与共进繁华。

而作为领导帮助下属成长，才能让团队绩效真正的提升。

在绩效管理中，我们一般将绩效诊断确定为绩效管理中的一个环节。而在绩效辅导上则大部分人都只是将对目标与指标的定义和解释作为辅导的内容。让他们能理解认知、并接受这个目标任务并完成指标。

但事实是绩效辅导，其含义应该不仅是对指标这些单项名称的解释。而更重要的是要形成组织对员工，上级对下级在绩效实施过程中的工作辅导。其中应包含对完成绩效目标的整体诊断与实施帮扶。其中既包括对目标下工作的认知与技能，指标下的资源匹配和获取，还要包括对于目标、指标是什么、为什么，要怎么等的实施过程的诊断与分析。

因此，在绩效辅导中，组织与领导要做是给员工赋能，授他们以渔。

二、作为领导要辅导下属做好绩效

1、在指标下的工作要有分步目标

在绩效指标下达后，我们一定要帮助下属将整体工作目标，按业务线去进行分步分解。让他们清楚每个阶段每个步骤都应该要做的工作内容，知道应该要实现的工作目标。

这样就能清晰的掌握工作进展，安排工作时间

2、教会他们做好工作的优先分类执行。

人的精力是有限的。而人的工作也并不是完全都是值价的。

因此，如何做好时间管理，将时间用在更有价值的工作上。

在工作中，总是存在先来后到，先重要后次要的。帮助下属学会将工作任务按优先级进行分类，合理安排时间和资源，确保关键任务得到优先处理，避免在次要任务上费过多时间。

3、要选择最关键的事件来立即行动。

引导下属识别并处理那些具有重要影响的事件，鼓励他们在关键时刻果断行动，以确保工作的及时完成和绩效的提升。

这需要教会他们在前一天就要做好次日的工作计划。或许10分钟，却能提高来日两小时的工作效果。

4、要坚持在工作和日常花更多时间来提升工作能力。

能力总是靠学习和锻炼才能提升的。

因此，一定要带领下属共同学习。

养成有学就学，能学更要学的习惯。主动参加培训、学习和业务交流活动，帮助他们不断提升自己的专业知识和技能，以提高工作能力和绩效。

5、要养成锻炼并坚持自己的自我学习能力。

作为领导，要鼓励下属，并给予下属更多的工作机会。特别是在他们有成长，有新的技能的时候，更要多给创造机会让其去尝试。使其能保持对新知识和能力趋势的敏感度。

当然无论怎样说，作为领导也必须要随时保持一个更好的自己，才能有资格，有能力去更好地指导和辅导下属，帮助他们在工作中取得更好的绩效。

因此，在团队中，无论是领导还是下属，自我学习才是一个永恒并一定要进行的话题。

小结：

1、员工个人的绩效，其实不是个人绩效而是团队、组织绩效。这是每个团队领导都必须要有的认知。

2、提升下属的绩效能力，其实就是帮助自己实现团队的绩效目标。同时也能让下属能力提升，收益提升，何乐而不为。

3、怕下属超过自己，而打压下属，这样的团队与领导是注定长不了的。

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如何做好公司合规监察工作

首先，祝各位同行“818人力资源日”快乐！

三茅网问答版板有朋友问到“如何做好公司合规监察工作”，具体内容是：医疗行业，主要对医药企业提供产品原材料。最近新成立了合规监察部，小白一枚，请问如何开展公司合规监察工作？合规监察体系建立从哪些方向入手？

对题主提出的问题，我认为可以如下考虑：

1，成员组成

监察为主的职责，既要从公司整体上监督，也要在各部门工作上考虑，还可能涉及部分员工个人的工作，所以，此部门成员组成上就要充分考虑以下三点：

一是专业性。为此，就需要有律师/企业资深管理人员等，以便在监督检查时，针对性/专业性更强。

二是专门性。不管此部门是临时成立，还是永久保持，其成员最好是专职，而不是兼职，更不要搞成临时性的。

三是权威性。这个部门不能与其他部门平行，要略高一点，直接属于总经理管理，甚至可以高于总经办的位置，只有这样，才更有权威性。

毕竟近些时间，各地上上下下对医疗机构的督查力度不小，需要引起足够重视，不然达不到成立此部门的作用。

既然成立了新部门，其职责/地位/成员等，都会公告于全体员工，让大家配合其工作。

2，开展方法

合规监察，可以从以下三个方式来进行：

一是自检。作为公司各部门，各级管理者手中一定掌握着相应的法律法规和标准要求，一是查看这些法规和标准的完整性/最新性，既参考行业公布的法规，也参考主管部门提供的要求，再根据这些，比照各自部门工作是否与之保持一致，自检时，需要抽专人来负责，可以在合规部的统一工作安排下进行。

二是监检。也可以叫监督检查，在合规监察部的统一安排下，对各部门/相关员工工作进行监督抽查，如果有时间，可以做全检，发现问题，及时督促改善。

三是专检。公司也可以请外部第三方专业检查机构，对公司各方面工作进行全盘监察，起到防止漏洞的作用。

3，过程要全

企业“提供产品原材料”，就要全过程的监察，包括：

原材料产地合规，采购过程合规，回公司后生产/包装合规，销售合规，公司内部管理合规等。其中每个合规还会包括不少子项目的合规，比如：

原材料产地合规，就涉及产地土地/水质/大气/人员/方法等；公司内部合规，就会包括员工使用合规/制造过程合乎环保或质量要求/财务管理合规/缴纳各种税务合规等。

涉及的内容不少，需要周密谋划。

4，文件要齐

既然是合规，就包括两个主要方面：

一是标准。包括法规/质量环保生产等/各类体系要梳理完整，如果标准都不全，怎么可能不漏项。

二是材料。主要指依据法规/体系/客户等方面的要求，做出的“原材料提供/公司管理等”行为留下的过程文件/表单等材料，以此证明公司是按照相关法规和体系进行的。

二者是需要保持一致性的，如果有矛盾或者不能相互支撑，都是不合规的。

5，常态为好

各行各业，法制管理都会越来越健全，企业行为最好依法办事，或者满足法规要求，由于法规的系统性/专业性，其他管理人员非常难以胜任，所以，需要企业的专门人员，而且是常态化工作，而不是临时或应付性解决。

只有将合规事项放于平时的工作习惯和要求中，才能让大家养成自觉的行为，如果临时性的搞合规，已经形成的坏习惯，纠正起来也是非常困难的，还会遇到不小的阻力。

老百姓就医成本越来越高，

具体行业或企业的合规监察，专业性非常强，内容/流程/问题非常多，即使是本行业的其他企业人员，也不一定能够提供“拿来即用”的方案，多半也只能提供一些思路/工作方法等，具体的，还需要企业相关人员精心设计/在实施中不断完善。

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