企业文化与绩效考核

作者安静的石头 2023-01-21 14:36 569

企业文化与绩效考核的关系大致分为两种，我将之称为软关系和硬关系。

先说软关系。当前大部分企业的绩效考核都能有效执行，但是能对企业文化进行绩效考核的企业比较少。而将企业文化作为绩效参考指标的企业还是比较多的。说白了，就是企业文化我也关注，但是不和你的薪资、晋升晋级挂钩。我粗略归结下，大概有如下几种：

第一种：标准的360度评价。不管是年度的，半年度的，还是季度的，也不管是手工的，还是系统测试的，终归到时见出个评价报告，结束。不疼不痒，每次变化也不大。

第二种：日常打分制。通常的做法是，公司出一个员工行为管理制度，根据制度，迟到一次扣积分，吵架扣积分，开会手机响扣积分，卫生不合格扣积分等等。然后按月专人统计。有的企业要求低于多少分的，每一分要捐员工活动经费几元钱，其实就是变相罚款，因为涉及面太宽，执行的人标准不一，执行好的没几个。

第三种：软考核，硬执行。这种做法在很多企业尤其是知名企业采取的比较多。所谓的软考核，就是考核的方式比较灵活，比如对某个人的价值观评价，可以由其上司，熟悉的上下游部门同事给出ABCD的打分，然后根据综合评定的结果，确定这个人价值观是否相符。这样的评价通常和薪资不直接挂钩，但其使用空间很大，所以叫硬执行。所谓硬执行，指的是这类考核的结果对员工的发展影响很大。比如一个部门经理，如果某次考核得了C，那么他面临的结局可能是，本年度加薪暂停，继续参加企业文化培训、本年度晋升暂停。如果得了D，那么可能被人力资源通知，解除劳动合同等等。

所以，软考核是从操作层面来讲的，不等于软考核就起不到立竿见影的作用，关键是看你对评价结果的运用。像阿里巴巴，其对价值观的考核方式就很多，除了360方式之外，还有价值观导师的评价，zhengwei评价等等，这些结果对员工的发展影响都很大，所以员工很在意。再比如华为，他们的党委权利很大，一些关键岗位的用人，党委有一票否决权，看似是个软的指标和软的考核，但是因为结果很严重，所以，软的也可以变成硬的。

接着再说企业文化价值观考核与绩效考核的硬关系。说白了就一句话，就是价值观考核结果，立马和员工的薪资挂钩。当前，这样做的企业不是很多，但也有。比如家纺行业比较知名的**公司曾经就是这样干的，对**公司的文化发展起到了很大作用，许多企业都到**公司参观学习。这里特别强调一点，价值观硬考核不宜一下子全面铺开，而应该从上到下循序而为。从文化管理的理论来讲，企业的核心价值观应该更聚焦地在管理人员身上，尤其是高级管理人员身上。所以，在做价值观考核与绩效管理挂钩是，越是级别高的管理人员，其所占比重应该更大。比如副总级别的，可以占到30%，总监级别的可以占到20%，经理级别的15%，主管级别的10%，一般员工可以不考核价值观，即使考核，占5%就足够了。

武侠小说中有种武功很厉害，就是琴声sharen。据说琴声为什么可sharen，是因为听琴的人内功很深。如果一个毫无内功的人听到这个琴声，也没啥反映。这种武功和企业文化价值观考核的道理一致，越是个体价值观比较成熟度个体，比如职场老手，在企业文化价值观考核中就比较痛苦，会抵制，会反弹。这是正常的，这就是融入过程，不然我行我素，企业就乱了。而对于个体价值观尚不强烈的个体来说，企业文化宣贯的作用更大些，年轻的员工如果喜欢这个职位，就会主动去顺应企业要求，改变自己，从而达到企业的文化建设目标。

企业价值观考核的方法比较多，这里不方便一一列举。但是有一个重要的原则可以参考。无论是量化评价还是质性评价，最好要收集案例。用事实说话。比如，我们评价某位总监时间管理很差，影响到业务的正常开展。那么我们可以搜集几个例子。如他好多次对高管人员面试爽约，造成候选人流失；如他经常不回复下属邮件，造成业务丢单等等。用事实说话，则价值观评价本身就是一个很好的企业文化教育过程。长此坚持，企业受益良多。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。