最近集团下属公司的人力负责人和我说，准备写2023年的人力资源规划，问我有没有好的思路建议。
我问她有没有一些想法，她说，下属公司的总经理明年想要全面推行OKR，作为人力资源负责人，准备把人力资源工作规划以OKR的形式展现出来。
我觉得这个想法很不错，问她有没有初稿，可以一起讨论讨论。
结果她叹了一口气，说做了一个初版，被驳回了，总经理让她再想想，再改改。
可是总经理也没说怎么改，改哪里，她想来想去也没有头绪，就来找我聊聊。
我也来了兴致，打开她的初稿，也发现了问题所在。
2023年的OKR，她写了3个O（目标），每个O分为3个KR（关键成果），并且每个KR还按照4个季度，进一步拆解Q1-Q4的KA（关键行动），对每个季度的KA也有成果产出要求，以R（结果）作为输出成果，评判和衡量整体的完成情况。
总体来说，这个思路我觉得很棒，而且她还在OKR的基础上，把行动计划和成果产出要求都列了出来，不仅仅有目标，还有行动计划，并且还是以季度为单位进行拆解，也明确了责任人和输出成果，也有利于将部门OKR进一步拆解，由部门成员承接。
既然整体的思路框架没问题，那肯定就是内容有问题。
果不其然，她写的O和常规的人力资源规划没有什么两样，只不过是换汤不换药，披着OKR的名义把去年的的规划加进来，比如“搭建和完善公司人力资源体系”“优化公司人才结构”“致力于公司人力资源工作转型，成为合格的人力资源工作伙伴”。
乍一看其实也没错，也没什么问题，说的都对，但是既然想用OKR来呈现，这种新瓶装旧酒的方式，明显不可行。
我问她，你的O都是怎么来的？为什么要写这几个O？这几个O看起来很空泛，不聚焦，不具体。虽然好像有总结提炼，但是说了和没说没什么区别，就像万能模板一样，说的都对，谁都能用上。
她有点欲言又止，我大概猜出来了，问她是不是拍脑袋拍出来的。她说是。
虽然她工作经验也不短了，有些事情靠拍脑袋能拍出来个大概，但是做OKR，做明年的规划，想出彩，干出新花样来，不下点功夫明显不行。
于是我问她，如果我们转变思路，从传统的人力资源管控模式角度转换成业务支持角度，或者站在我们内部的人力资源服务需求方角度来写，会不会更好一点。
比如说：对公司的总经理而言，他最关注的是什么？我们能为他做什么？
一个公司的总经理，经营目标是他翻不过的大山，是他每年必须要完成的指标任务，如果完不成，那他面临的不仅是绩效评价不高，降职乃至被辞退也不无可能。
那么，对于人力资源部门而言，对总经理的经营指标，能做什么？怎么样才能在2023年比2022年更高的业绩指标压力下，还能达成指标要求？
要想更高的业绩要求，要么提高人员数量，以人数取胜，当然人数的增加也会带来成本的上升；要么提高人均产值，以个体产值的提升促成目标的达成，那么人效指标是否可以作为一个重要的O？
假设2022年人均产值为10万元，如果2023年人均产值提升为12万或13万，是不是同样的人员数量，就能达成更高的业绩？
所以人均效能较2022年提升10%，或者20%，可以作为其中的一个O，具体提升幅度需要根据现有人均效能进行测算。
那为了达成人均效能的提升，我们应该怎么做？怎么样才能提高人效？每个人的思路也不一样。
比如：淘汰掉低人效的人员，如果人效排名倒数10%的，要进入淘汰程序，这可以作为KR1；
那要怎么做？要建立淘汰的标准，约定多久评估一次，拟定淘汰的名单，实施淘汰的动作，为了避免劳动争议纠纷，应该下发操作的指引等等，这些就可以作为Q1的KA1，KA2乃至KA3，最终形成相应的文档、表格、制度等等，就是我们的成果R的产出。
比如说，对我们公司的战略发展规划来说，我们能给公司提供什么支持，给予什么样的助力，体现出我们人力资源部门的价值，展现出我们存在的意义？
下属公司是一家初创型公司，处于高速发展赛道。现阶段处于快速开拓市场，抢占市场份额阶段，需要大量的一线销售人员。
但是一线销售人员招聘的门槛低，流动率高，薪资模式为低底薪+高提成，需要持续不断招人。
那么，为了公司快速发展，确保有人，能招到人，能留住人是人力资源部必须要解决的问题，而且是大量招人，招的人既要符合公司要求，又要能达到人均产值，还要能留下来。
匹配公司战略发展，人员在岗率达到95%，乃至98%，是不是也可以作为一个O？
我们的人员在岗率要求比较高，提升人员招聘效率是否可以作为一个KR？
比如2022年我招聘一个销售人员要20天，在2023年能否在15天乃至10天内就能完成人员招聘，能满足人员替换要求，或者新区域团队组建需要？
为了提升我们的招聘效率，我们是否可以增加招聘渠道，从单一的渠道转变为多种渠道并举，并且挖掘出这些人找工作最常用的渠道切入进去，是否有利于我们的KR达成？那么渠道挖掘，渠道选择是否能作为Q1的一个KA1？
“然后呢？”看我没往下说，下属公司的人力资源负责人问。
“然后？没有然后了，你自己往下想。”我说。
“这2个O的KR，KA和R我可以补充，还有一个O是啥？”
“你自己想。不过我建议，你可以考虑从员工的需求角度出发去提炼你的O。深入挖掘一下现在的人力资源现状，痛点和难点，和公司的各级员工坐下来聊聊，看看他们的需求是什么。
比如对一线员工来说，他们迫切要的是什么？是钱？职位发展？还是归属感，还是其它？
对一线的管理人员来说，他们的迫切要的是什么？他们团队管理能力行不行？能否带个B角出来？还是不知道人力资源的规范流程？
除了一线的作战部队，那职能部门的员工要什么？缺什么？对人力资源最痛的点是什么？
在2023年把这些痛点难点解决掉，切实为公司员工解决实际的困难，也可以作为一个O来考虑。”
就在刚刚，下属公司的人力资源负责人和我说，周末和总经理汇报了新版的2023年人力资源规划OKR，总经理很满意，把她夸了一顿，所有职能部门里，她第一个过关，其它部门还要大改。
我打趣她，一顿饭是跑不了了。
但愿大家都能及早规划2023年的人力资源工作，以上OKR辅导仅供各位同行参考，欢迎留言交流。
我是HRM-Nick，分享日常自己和朋友们的职场故事，记录自己和同行们的人力资源工作实践，点个赞和关注支持一下吧，也期待你的故事，你的观点分享。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
1楼 吕尚45468
谢谢分享