徐渤bobo说：
前几天的线下活动再一次被一大批学员问到：BOBO老师，做招聘3年了，真的感觉招聘好难。其实因为就业偏好的问题，每个行业的人力资源供给是不同的，这点我们无法改变，但我们能够修炼“招聘管理的流程”这个内功，现在的你内功加强了，拿一把木剑也可以斩妖除魔，只是花费的力气有些多，以后凭借高深内功拿着进入更有资源的行业，就如同换了一把宝剑，就肯定可以成为“武林霸主”。 要想修炼好内功，我们首要考虑的是先从自己能够解决的问题先入手。哪一条是我们自己可以快速解决的问题呢？自然就是招聘流程的优化。 今天从一个案例出发来帮助大家认知如何优化招聘流程。 南京市某广告公司成立15年，现有组织架构为传统直线职能制，总裁管理办公室旗下有四大事业部，而名称叫事业部，实则是四个不同销售渠道的“销售事业部”，企划部、新媒体部、研发部则另外单独设立，与四大事业部均有交集。而身为广告公司，极为重要的企划部与新媒体部则成为”工作室“的形式，内部客户是销售部成员接来的单子，内部这些企划工作室、新媒体工作室则进行”生产、加工、运营“，最后结果再回到售后，与客户对接。 在这样的一个流程下，该企业招聘企划岗、新媒体事业部岗时也必须要销售事业部总监复试，而售后岗位则必须要企划负责人与亲媒体负责人复试，因此，候选人在招聘漏斗第二层：【我们能够吸引到的候选人是哪些人】这一层就已经损失了一批因为繁琐的招聘流程与摸不清架构的企业流程搞的毫无耐心。 同时，在新员工进入这家企业之后，会不由自主的认为企业有多头管理，即要被销售事业部控制又要被自己所在部门人员控制，因此，自从90后成为市场主力军之后，企业的流失率一直居高不下，又因为这个原因，不断抬高新员工薪酬，于是企业内部新老员工薪酬倒挂现象也屡见不鲜。 我对该企业提出的调整方案主要有： 一、基于业务一级流程与二级流程的组织架构优化； 二、人力资源管理流程与管理权限界定； 三、重新进行定岗定编定级定薪。 今天这篇贴子主要谈第二点，人力资源管理流程与管理权限的界定。 大多数中小民营企业都会是老板拍脑袋定，今天拍完这个明天拍那个。随着时代的发展，现在老板对人力资源从业者的要求越来越高，更多企业老板希望HR可以帮助自己做出“更有效率”的管理流程。这与过去的“内控”有异曲同工之秒，但内控体系肯定不仅仅是人力资源的管理流程与管理权限，范围会更大。 一、招聘流程的优化 （因时间紧迫，仅展示部分流程） 在这一步中，我需要强调三点： 1、招聘需求时就要做好编制控制。为什么要做这点，因为当人员超过编制时，HR并不是一刀切，不允许继续招聘，而是应该做好内部人才缺口诊断：为什么要新增此岗？是因为业务流程增加还是效率问题？新增需要几名人员？人均人力成本应该控制多少？目前此岗位市场价的调研；此岗位未来在公司里是否长期存在？是否有晋升空间？会不会出现岗位指责交叉情况？ 如果在编制内，单纯是人手不够，HR在招聘时也要化身内部咨询师，帮助业务部负责人共同分析团队里人手不够是因为业务量新增导致人员需求新增还是因为人员效率低下导致需求新增？最好的情况是共同拿出数据，当然这一切都与招聘工作相辅相成，不是相互排斥。可以同时进行。 2、人力资源部的招聘澄清必须是与用人部门共同完成，而用人部门负责人进行复试之后，人力资源部再考虑进行入职流程的办理，为什么会把这么“简单”的道理也要强调出来，是因大多数中小企业HR在获取到招聘需求之后首先就是“着急忙慌”的开始到处问：我有坑，你们有萝卜吗？或者到处挖简历，搜简历。这是在招聘人员还没有充分了解岗位的就开始找人，这样就忽视了招聘漏斗的第二层：我们究竟应该吸引什么样的候选人？因此拿到招聘需求首先应该对此岗位进行招聘岗位需求澄清。 此岗位上下游关系是什么？ 此岗位的主要工作内容是什么？ 此岗位将可能面临什么样的KPI？ 此岗位在部门内工作流程是什么样的？ 此岗位上一任离职原因是什么 此岗位在工作中要注意什么 此岗位的直接LEADER是什么风格 。。。。。 这些都全部了解就能直接撰写出JD，而不是东拼西凑，能在筛选简历时就准备判断出候选人是否合适，电话初步沟通时也能够有的放矢，而不是抓着简历盲打。 当然，如果在企业中，HR并不承担初试，完全由用人部门进行初试、复试，这一步确实可以省略，可我依然要强调这句话：即使这家企业不需要，难道你会在这一家企业呆一辈子吗？另外，如果连工作内容也不了解，业务流程也不了解，岗位工作重心也不知道，更不参予初试，是不是真的要【炸掉人力资源部】？那老板久而久之是不是会认为你HR究竟是干吗的呢？仅仅负责筛简历？ 3、决定候选人能不能更好的使用最好是让用人部门负责人自己决定。这一条相信90%的中小企业也都是如此。案例中的企业不是，原因是因为企业成立时间长，HR负责人是一位国企退休的老干部，因此一直认为”人事“才应该是最后一道关口，所以这家企业长时间内都是人事成为最后一道决定是否留用候选人的，也因为这个原因导致部分优秀人才的流失。 二、管控系统的优化 在解决了人力资源招聘流程以后，配套的就是考虑人力资源初试、复试、录用的管理系统及审批权限问题。 本案例中的企业从面试前台到面试企划经理再到销售总监都会走到CEO与人事负责人，因此级别低的岗位甚至要面试5次、6次，走录用流程一张表都没办法签完。（一想到这个，我就只想发一个捂脸的表情） 上图仅为示例，非实例 在实操过程中，中小企业如何提升面试效率与面试官的协作，极为关键的就是”应该对应的面试官“在应该的环节面试应该面试的人。不同的岗位序列中，不同岗位等级可以设置不同的面试流程与面试权限。 举例来说：一个产品测试工程师的面试，初试非要让HR走个过场，再进行笔试与考试，再让研发组长见一次，再让CTO见一次，这样往往就会导致人才流失。而一个销售专员则完全可以让HR进行初试，销售经理进行终试，两级面试即可决定。要考虑这些因素必须结合企业三大要素：企业行业特征、企业发展阶段、企业岗位特征。不同行业企业不同发展阶段企业不同的岗位序列有不同的面试流程。 同理，录用审批流程亦是如此。什么岗位序列的哪一级走流程应该走到哪一层领导？这些都直接关乎于招聘与录用效率，也是能够扩大招聘漏斗的第三层与第四层。 很多小白说，我是真的不太懂这些，怎么办。我强烈建议大家使用2号人事部中的招聘管理模块。请不要说我又打广告，人类如果不懂得使用工具，将永远只是会用树枝掏鸟蛋的猿猴。我想你们应该也不想做猿猴吧，在变化的时代我个人认为，工具的使用确实可以让HR迅速提升效率以及专业度，所以安利给各位HR。 真心的希望各位招聘HR能够理直气壮的告诉我：我真的擅长做招聘！
我的点评
前几天的线下活动再一次被一大批学员问到：BOBO老师，做招聘3年了，真的感觉招聘好难。其实因为就业偏好的问题，每个行业的人力资源供给是不同的，这点我们无法改变，但我们能够修炼“招聘管理的流程”这个内功，现在的你内功加强了，拿一把木剑也可以斩妖除魔，只是花费的力气有些多，以后凭借高深内功拿着进入更有资源的行业，就如同换了一把宝剑，就肯定可以成为“武林霸主”。 要想修炼好内功，我们首要考虑的是先从自己能够解决的问题先入手。哪一条是我们自己可以快速解决的问题呢？自然就是招聘流程的优化。 今天从一个案例出发来帮助大家认知如何优化招聘流程。 南京市某广告公司成立15年，现有组织架构为传统直线职能制，总裁管理办公室旗下有四大事业部，而名称叫事业部，实则是四个不同销售渠道的“销售事业部”，企划部、新媒体部、研发部则另外单独设立，与四大事业部均有交集。而身为广告公司，极为重要的企划部与新媒体部则成为”工作室“的形式，内部客户是销售部成员接来的单子，内部这些企划工作室、新媒体工作室则进行”生产、加工、运营“，最后结果再回到售后，与客户对接。 在这样的一个流程下，该企业招聘企划岗、新媒体事业部岗时也必须要销售事业部总监复试，而售后岗位则必须要企划负责人与亲媒体负责人复试，因此，候选人在招聘漏斗第二层：【我们能够吸引到的候选人是哪些人】这一层就已经损失了一批因为繁琐的招聘流程与摸不清架构的企业流程搞的毫无耐心。 同时，在新员工进入这家企业之后，会不由自主的认为企业有多头管理，即要被销售事业部控制又要被自己所在部门人员控制，因此，自从90后成为市场主力军之后，企业的流失率一直居高不下，又因为这个原因，不断抬高新员工薪酬，于是企业内部新老员工薪酬倒挂现象也屡见不鲜。 我对该企业提出的调整方案主要有： 一、基于业务一级流程与二级流程的组织架构优化； 二、人力资源管理流程与管理权限界定； 三、重新进行定岗定编定级定薪。 今天这篇贴子主要谈第二点，人力资源管理流程与管理权限的界定。 大多数中小民营企业都会是老板拍脑袋定，今天拍完这个明天拍那个。随着时代的发展，现在老板对人力资源从业者的要求越来越高，更多企业老板希望HR可以帮助自己做出“更有效率”的管理流程。这与过去的“内控”有异曲同工之秒，但内控体系肯定不仅仅是人力资源的管理流程与管理权限，范围会更大。 一、招聘流程的优化 （因时间紧迫，仅展示部分流程） 在这一步中，我需要强调三点： 1、招聘需求时就要做好编制控制。为什么要做这点，因为当人员超过编制时，HR并不是一刀切，不允许继续招聘，而是应该做好内部人才缺口诊断：为什么要新增此岗？是因为业务流程增加还是效率问题？新增需要几名人员？人均人力成本应该控制多少？目前此岗位市场价的调研；此岗位未来在公司里是否长期存在？是否有晋升空间？会不会出现岗位指责交叉情况？ 如果在编制内，单纯是人手不够，HR在招聘时也要化身内部咨询师，帮助业务部负责人共同分析团队里人手不够是因为业务量新增导致人员需求新增还是因为人员效率低下导致需求新增？最好的情况是共同拿出数据，当然这一切都与招聘工作相辅相成，不是相互排斥。可以同时进行。 2、人力资源部的招聘澄清必须是与用人部门共同完成，而用人部门负责人进行复试之后，人力资源部再考虑进行入职流程的办理，为什么会把这么“简单”的道理也要强调出来，是因大多数中小企业HR在获取到招聘需求之后首先就是“着急忙慌”的开始到处问：我有坑，你们有萝卜吗？或者到处挖简历，搜简历。这是在招聘人员还没有充分了解岗位的就开始找人，这样就忽视了招聘漏斗的第二层：我们究竟应该吸引什么样的候选人？因此拿到招聘需求首先应该对此岗位进行招聘岗位需求澄清。 此岗位上下游关系是什么？ 此岗位的主要工作内容是什么？ 此岗位将可能面临什么样的KPI？ 此岗位在部门内工作流程是什么样的？ 此岗位上一任离职原因是什么 此岗位在工作中要注意什么 此岗位的直接LEADER是什么风格 。。。。。 这些都全部了解就能直接撰写出JD，而不是东拼西凑，能在筛选简历时就准备判断出候选人是否合适，电话初步沟通时也能够有的放矢，而不是抓着简历盲打。 当然，如果在企业中，HR并不承担初试，完全由用人部门进行初试、复试，这一步确实可以省略，可我依然要强调这句话：即使这家企业不需要，难道你会在这一家企业呆一辈子吗？另外，如果连工作内容也不了解，业务流程也不了解，岗位工作重心也不知道，更不参予初试，是不是真的要【炸掉人力资源部】？那老板久而久之是不是会认为你HR究竟是干吗的呢？仅仅负责筛简历？ 3、决定候选人能不能更好的使用最好是让用人部门负责人自己决定。这一条相信90%的中小企业也都是如此。案例中的企业不是，原因是因为企业成立时间长，HR负责人是一位国企退休的老干部，因此一直认为”人事“才应该是最后一道关口，所以这家企业长时间内都是人事成为最后一道决定是否留用候选人的，也因为这个原因导致部分优秀人才的流失。 二、管控系统的优化 在解决了人力资源招聘流程以后，配套的就是考虑人力资源初试、复试、录用的管理系统及审批权限问题。 本案例中的企业从面试前台到面试企划经理再到销售总监都会走到CEO与人事负责人，因此级别低的岗位甚至要面试5次、6次，走录用流程一张表都没办法签完。（一想到这个，我就只想发一个捂脸的表情） 上图仅为示例，非实例 在实操过程中，中小企业如何提升面试效率与面试官的协作，极为关键的就是”应该对应的面试官“在应该的环节面试应该面试的人。不同的岗位序列中，不同岗位等级可以设置不同的面试流程与面试权限。 举例来说：一个产品测试工程师的面试，初试非要让HR走个过场，再进行笔试与考试，再让研发组长见一次，再让CTO见一次，这样往往就会导致人才流失。而一个销售专员则完全可以让HR进行初试，销售经理进行终试，两级面试即可决定。要考虑这些因素必须结合企业三大要素：企业行业特征、企业发展阶段、企业岗位特征。不同行业企业不同发展阶段企业不同的岗位序列有不同的面试流程。 同理，录用审批流程亦是如此。什么岗位序列的哪一级走流程应该走到哪一层领导？这些都直接关乎于招聘与录用效率，也是能够扩大招聘漏斗的第三层与第四层。 很多小白说，我是真的不太懂这些，怎么办。我强烈建议大家使用2号人事部中的招聘管理模块。请不要说我又打广告，人类如果不懂得使用工具，将永远只是会用树枝掏鸟蛋的猿猴。我想你们应该也不想做猿猴吧，在变化的时代我个人认为，工具的使用确实可以让HR迅速提升效率以及专业度，所以安利给各位HR。 真心的希望各位招聘HR能够理直气壮的告诉我：我真的擅长做招聘！
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