今天继续走简约风。开门见山针对问题来谈。
关于企业不同人员的薪酬结构调整，建议从以下几个角度考虑：
一、首先理解什么是薪酬结构，薪酬结构是可以有什么作用？
此处引用之前我自己的那篇文章《问君能有几多愁，十之八九为薪酬》里的原话。
官方解释：薪酬结构即薪酬的组成部分。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
非官方（捂脸）：薪酬划分结构是通过将需要发放的薪酬进行“合理化”配置，实现降低企业用工成本的同时更大程度的激励员工的目的，并有“看起来”公平合理的道理。
那么，调整薪酬结构可以解决什么问题？
1、降低员工流失率，提高员工的工作积极性。
我在以前的文章里写过，小电工与老电工，薪酬倒挂，如何解决呢？那就只能是通过薪酬结构的重新调整，通过将年薪分为月、季、年等薪酬，再将发放结构划分为岗位、技能、职能、补贴、绩效等不同赋值的薪酬结构，获得薪酬的相对公平性。于是可以间接提升工作积极性，降低流失率。
2、降低企业的经营用工成本。如果不划分薪酬结构，无论员工是否请假、生病或者其他什么原因，如果你少发或者扣发部分薪酬，还是有一定法律风险的，但如果划分进行了薪酬结构的拆分，并配套有经过民主程序的薪酬制度，那么企业还是有一定操作空间。从而引起一系列的良性循环，对于企业经营来说，规范标准化的经营局面可以得到保证，企业的经营风险自然可以得到降低和控制。
3、提高企业的凝聚力。有时候薪酬并不一定成为95后员工挑选企业的第一选项。如果利用薪酬拆分与薪酬发放规则的制定加强“企业文化”三个层面中“制度层面”的建设，可以使团队具有凝聚力，自然劲往一处使，这样的企业，会更有朝气。因为大家明白，只有工作做得好，收入才能高一些，这无形中就会使其他不利于企业经营的人为因素减少或消失。
二、如何进行薪酬结构的合理策划？
通常情况下，无论什么企业采用【月薪+季度绩效+年度奖金或年终绩效】这样传统形式均不会出大错，也就是即不会有什么好的激励效果。
只是在此我要强调，并不是什么企业都合适“另辟蹊径”，例如传统型制造业或者服务业还是更合适我刚说的【月薪+季度绩效+年度奖金或年终绩效】这样的形式。
至于比例，要看不同企业行业特征。
根据马斯洛需求理论，（1）以追求经营利润为企业发展目标，（2）且产品均为长线产品，（3）工人结构以基础服务或制造工人为主的企业，（4）经理层以下的岗位，基本月薪（不含考核）+季度绩效要达到总年度现金薪酬（非年薪制，仅为年度现金薪酬）至少占70%---80%，年末奖金+年终绩效控制在15%-25%。否则是没有办法让基础员工得到最基本的满足，不要说激励，甚至流失率也保持不住。你可以这样算一笔帐，假如某个企业的基础服务性工作人员，客服年度总薪酬（不含法定福利）为7万元，其中2000元左右为福利性薪酬，年末奖金+年终绩效在20%，则每月发放约在4600元，年末奖金+年末绩效共计13600元左右。若你加大比重至30%，则年末绩效+年末奖金为23500元左右，那么意味着有近5个半月现金性收入是要等到年末，这是严重违反马斯洛需求理论的。因为更多人会比较一个相对值，我有几个月薪酬是要等年末才能拿到。
关于这样的企业要注意，因企业发展稳定，且长线产品实现收益会有一个较长的期限，因此在日常工作中加大月度绩效比例毫无意义，季度绩效+年度绩效可以起到激励的作用。年度绩效与年度奖金对于这样产品附加值并不高的基础型员工来说，20%-30%已经是极有诱惑力及激励性。在日常管理中需要偏重企业文化，绩效辅导等方面。同时，因为是长线产品，所以即使是销售岗位序列也要注意月薪酬中固定薪酬的比重，固定薪酬过低会让员工长期处于”无法得到最基本满足“的情况下，流失率会高。长线产品因为实现产品利润需要较长时间，固在长线产品企业的销售序列岗位月薪设计中，固定部分需要加大比例，可达到2：8。
若（1）以追求经营利润为企业发展目标，（2）且产品均为短线产品，（3）现金流转率较高，（3）工人结构以基础服务或基础劳动型生产为主的企业，（4）经理层以下的岗位，基本月薪（不含考核）可以占50%-60%，其中月度绩效考核+季度绩效可占20%-30%，年度奖金+年度绩效可占20%-30%。在日常管理中需要重点考虑绩效结果的运用。
针对经理层以上的岗位，需要结合岗位序列分别对待。短线产品因为现金流转率高，收益实现迅速，因此销售序列可以让固定薪酬比例降低，仅占40%-50%，浮动薪酬比例加大。
而其他序列的管理岗要结合企业具体情况分析，可以考虑与企业主价值链的远近，离价值链越近的岗位序列管理层岗越可以加大浮动月薪比例，降低年度绩效与年度奖励的比例，通常可达30%-40%。
年度薪酬比例占比则需要根据岗位级别缺点，越高等级的岗位级别年度薪酬比例可越大。经理层往上的级别可加到年度绩效与年度奖励的占比，可达50%。但主管及以下岗位需要结合其他要素进行设置。
若企业在现阶段不以追求经营利润为目标，且战略并不明晰，则需要根据企业行业特征及岗位物质征进行比例设置。案例中的企业并不清楚是什么行业，所以无法判断。举例说明：一个刚创业的海外电商企业，岗级扁平化，此时的薪酬结构是可以灵活设置的。针对不同的岗位设置不同的固浮工资比，但通常情况下，这样的企业年度绩效奖励可以设置为灵活机动。因为这样的企业需要留住员工，也需要给予激励性，又不太可能用高于市场的价格来留人，那只能有一些“小手段”了。
BUT，请务必配套进行以下工作：
1、在招聘及新员工入职时就要进行企业目标及现状的分析，告之企业现阶段发展较快，所以会有部分年度绩效与年度奖励在年末视企业的发展情况予以浮动。当然通常情况下，我个人建议千万不要是下降而可以是超过原约定比例，哪怕是超过5%，也会有利于降低下一年度的员工的流失率。也就是“放长线，吊大鱼”，但线不可太长，不然你拉不住。
2、进行配合企业文化的渲染。通常情况下，这样的企业通过企业文化的渲染可以实现年度薪酬占比提高，让员工对年末薪酬的发展有”想象空间“，也明白只要努力就可以获得更多，当然前提条件是到了年末确实是真的是发展空间的。
我刚有说到，不同的企业因为行业特征不同如果是一个发展并不是太稳定，经营战略可能还在调整的企业，必须结合行业特征、岗位特征进行个别对待。再举一个例子，一个培训公司，现在处于刚刚开始阶段，有拓展培训，有在线培训，也有为企业提供其他培训。此时这个阶段的这个企业所有参加项目上的实施人员，也就是业务实施人员就不可能将项目奖励放到年末发放，那你必定没有办法留下员工。但销售类或客服类的可以有一小部分放至年末，不能超过10%。
总结下来，在进行薪酬结构拆分时，要注意几个点：
1、月薪部分应至少需要保障员工的基本需求，还要综合考虑到法定福利。
2、先考虑企业总人工成本，在总人工成本不变的情况下，再进行蛋糕的划分，不能超过企业总用工成本；
3、需要综合考虑月薪和年终奖的比例问题，合理避税。可以先假定企业付给员工的每年总的薪水的总数一定，那么如何在每月发的工资和年终奖直接做个平衡，避免少缴税，这样可以给员工更多的直接现金收入。
4、在设计薪酬策略及薪酬结构时一定要考虑企业的行业特征、岗位特征与发展阶段。本文中所有的案例都有前提条件，HR要想真正做好薪酬，一定要透彻研究企业的经营以及老板的发展思路，不要整天在网上百度别人的制度或比例，拿来即用是会让HR死的很惨的。
上榜得茅豆
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60楼 一鼻子灰
透彻，清晰。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
59楼 chenfish
好东西
58楼 keeping
太精彩了，实实的干货！谢谢渤渤姐的分享！
57楼 hklte_hr
谢谢分享！
56楼 何苏叶
打卡
55楼 忘忧纸鹤170318
已学习，谢谢
54楼 且听风吟joseph
感谢感谢，有收获
53楼 史丹蕾的他
认真看，理解分析。
52楼 徐渤bobo
有个数字是打错的。不是16000，是13600元。这是我打错了。4600元左右是对的。你们可以看到
（70000-2000）20%=13600元，13600元为年末奖金+年末绩效。而每月现金薪酬（不含法定福利）就是54400/12=4533元，大略写在4600元。 我更正一下，16000元更正为13600元。那么13600元就就是三个月的现金性收入。此时对于马斯洛需求理论的最下层员工来说，这个数据就会偏大的。因为类似客服这样的岗位最重要的是”月现金性薪酬 “ 要占到一年总收入的80%及以上才是他们认为保障的。
Linda聂晓菲
没有看老师下面评论，直接在上面算数算了好久~哈哈
51楼 red wan
感谢分享！！！
50楼 hrrrr
学习发展
49楼 Farmer仲丹
#赞赏# 实战分享，强大的石榴姐
48楼 linge1238
1、月薪部分应至少需要保障员工的基本需求，还要综合考虑到法定福利。
2、先考虑企业总人工成本，在总人工成本不变的情况下，再进行蛋糕的划分，不能超过企业总用工成本；
3、需要综合考虑月薪和年终奖的比例问题，合理避税。可以先假定企业付给员工的每年总的薪水的总数一定，那么如何在每月发的工资和年终奖直接做个平衡，避免少缴税，这样可以给员工更多的直接现金收入。
4、在设计薪酬策略及薪酬结构时一定要考虑企业的行业特征、岗位特征与发展阶段。本文中所有的案例都有前提条件，HR要想真正做好薪酬，一定要透彻研究企业的经营以及老板的发展思路，不要整天在网上百度别人的制度或比例，拿来即用是会让HR死的很惨的。
47楼 ssl银鞍照白马
容我消化一下O(∩_∩)O哈哈~
46楼 西周生
讲的很具体，学习收藏了。
45楼 试一试
好
44楼 月不圆
大概了解了，谢谢分享！
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