如何做好企业不同人员的薪酬结构调整？

  今天继续走简约风。开门见山针对问题来谈。

  关于企业不同人员的薪酬结构调整，建议从以下几个角度考虑：

  一、首先理解什么是薪酬结构，薪酬结构是可以有什么作用？

  此处引用之前我自己的那篇文章《问君能有几多愁，十之八九为薪酬》里的原话。

  官方解释：薪酬结构即薪酬的组成部分。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。

  非官方（捂脸）：薪酬划分结构是通过将需要发放的薪酬进行“合理化”配置，实现降低企业用工成本的同时更大程度的激励员工的目的，并有“看起来”公平合理的道理。

  那么，调整薪酬结构可以解决什么问题？

  1、降低员工流失率，提高员工的工作积极性。

  我在以前的文章里写过，小电工与老电工，薪酬倒挂，如何解决呢？那就只能是通过薪酬结构的重新调整，通过将年薪分为月、季、年等薪酬，再将发放结构划分为岗位、技能、职能、补贴、绩效等不同赋值的薪酬结构，获得薪酬的相对公平性。于是可以间接提升工作积极性，降低流失率。

  2、降低企业的经营用工成本。如果不划分薪酬结构，无论员工是否请假、生病或者其他什么原因，如果你少发或者扣发部分薪酬，还是有一定法律风险的，但如果划分进行了薪酬结构的拆分，并配套有经过民主程序的薪酬制度，那么企业还是有一定操作空间。从而引起一系列的良性循环，对于企业经营来说，规范标准化的经营局面可以得到保证，企业的经营风险自然可以得到降低和控制。

  3、提高企业的凝聚力。有时候薪酬并不一定成为95后员工挑选企业的第一选项。如果利用薪酬拆分与薪酬发放规则的制定加强“企业文化”三个层面中“制度层面”的建设，可以使团队具有凝聚力，自然劲往一处使，这样的企业，会更有朝气。因为大家明白，只有工作做得好，收入才能高一些，这无形中就会使其他不利于企业经营的人为因素减少或消失。

  二、如何进行薪酬结构的合理策划？

  通常情况下，无论什么企业采用【月薪+季度绩效+年度奖金或年终绩效】这样传统形式均不会出大错，也就是即不会有什么好的激励效果。

  只是在此我要强调，并不是什么企业都合适“另辟蹊径”，例如传统型制造业或者服务业还是更合适我刚说的【月薪+季度绩效+年度奖金或年终绩效】这样的形式。

  至于比例，要看不同企业行业特征。

  根据马斯洛需求理论，（1）以追求经营利润为企业发展目标，（2）且产品均为长线产品，（3）工人结构以基础服务或制造工人为主的企业，（4）经理层以下的岗位，基本月薪（不含考核）+季度绩效要达到总年度现金薪酬（非年薪制，仅为年度现金薪酬）至少占70%---80%，年末奖金+年终绩效控制在15%-25%。否则是没有办法让基础员工得到最基本的满足，不要说激励，甚至流失率也保持不住。你可以这样算一笔帐，假如某个企业的基础服务性工作人员，客服年度总薪酬（不含法定福利）为7万元，其中2000元左右为福利性薪酬，年末奖金+年终绩效在20%，则每月发放约在4600元，年末奖金+年末绩效共计13600元左右。若你加大比重至30%，则年末绩效+年末奖金为23500元左右，那么意味着有近5个半月现金性收入是要等到年末，这是严重违反马斯洛需求理论的。因为更多人会比较一个相对值，我有几个月薪酬是要等年末才能拿到。

  关于这样的企业要注意，因企业发展稳定，且长线产品实现收益会有一个较长的期限，因此在日常工作中加大月度绩效比例毫无意义，季度绩效+年度绩效可以起到激励的作用。年度绩效与年度奖金对于这样产品附加值并不高的基础型员工来说，20%-30%已经是极有诱惑力及激励性。在日常管理中需要偏重企业文化，绩效辅导等方面。同时，因为是长线产品，所以即使是销售岗位序列也要注意月薪酬中固定薪酬的比重，固定薪酬过低会让员工长期处于”无法得到最基本满足“的情况下，流失率会高。长线产品因为实现产品利润需要较长时间，固在长线产品企业的销售序列岗位月薪设计中，固定部分需要加大比例，可达到2：8。

  若（1）以追求经营利润为企业发展目标，（2）且产品均为短线产品，（3）现金流转率较高，（3）工人结构以基础服务或基础劳动型生产为主的企业，（4）经理层以下的岗位，基本月薪（不含考核）可以占50%-60%，其中月度绩效考核+季度绩效可占20%-30%，年度奖金+年度绩效可占20%-30%。在日常管理中需要重点考虑绩效结果的运用。

  针对经理层以上的岗位，需要结合岗位序列分别对待。短线产品因为现金流转率高，收益实现迅速，因此销售序列可以让固定薪酬比例降低，仅占40%-50%，浮动薪酬比例加大。

  而其他序列的管理岗要结合企业具体情况分析，可以考虑与企业主价值链的远近，离价值链越近的岗位序列管理层岗越可以加大浮动月薪比例，降低年度绩效与年度奖励的比例，通常可达30%-40%。

  年度薪酬比例占比则需要根据岗位级别缺点，越高等级的岗位级别年度薪酬比例可越大。经理层往上的级别可加到年度绩效与年度奖励的占比，可达50%。但主管及以下岗位需要结合其他要素进行设置。

  若企业在现阶段不以追求经营利润为目标，且战略并不明晰，则需要根据企业行业特征及岗位物质征进行比例设置。案例中的企业并不清楚是什么行业，所以无法判断。举例说明：一个刚创业的海外电商企业，岗级扁平化，此时的薪酬结构是可以灵活设置的。针对不同的岗位设置不同的固浮工资比，但通常情况下，这样的企业年度绩效奖励可以设置为灵活机动。因为这样的企业需要留住员工，也需要给予激励性，又不太可能用高于市场的价格来留人，那只能有一些“小手段”了。

  BUT，请务必配套进行以下工作：

  1、在招聘及新员工入职时就要进行企业目标及现状的分析，告之企业现阶段发展较快，所以会有部分年度绩效与年度奖励在年末视企业的发展情况予以浮动。当然通常情况下，我个人建议千万不要是下降而可以是超过原约定比例，哪怕是超过5%，也会有利于降低下一年度的员工的流失率。也就是“放长线，吊大鱼”，但线不可太长，不然你拉不住。

  2、进行配合企业文化的渲染。通常情况下，这样的企业通过企业文化的渲染可以实现年度薪酬占比提高，让员工对年末薪酬的发展有”想象空间“，也明白只要努力就可以获得更多，当然前提条件是到了年末确实是真的是发展空间的。

  我刚有说到，不同的企业因为行业特征不同如果是一个发展并不是太稳定，经营战略可能还在调整的企业，必须结合行业特征、岗位特征进行个别对待。再举一个例子，一个培训公司，现在处于刚刚开始阶段，有拓展培训，有在线培训，也有为企业提供其他培训。此时这个阶段的这个企业所有参加项目上的实施人员，也就是业务实施人员就不可能将项目奖励放到年末发放，那你必定没有办法留下员工。但销售类或客服类的可以有一小部分放至年末，不能超过10%。

  总结下来，在进行薪酬结构拆分时，要注意几个点：

  1、月薪部分应至少需要保障员工的基本需求，还要综合考虑到法定福利。

  2、先考虑企业总人工成本，在总人工成本不变的情况下，再进行蛋糕的划分，不能超过企业总用工成本；

  3、需要综合考虑月薪和年终奖的比例问题，合理避税。可以先假定企业付给员工的每年总的薪水的总数一定，那么如何在每月发的工资和年终奖直接做个平衡，避免少缴税，这样可以给员工更多的直接现金收入。

  4、在设计薪酬策略及薪酬结构时一定要考虑企业的行业特征、岗位特征与发展阶段。本文中所有的案例都有前提条件，HR要想真正做好薪酬，一定要透彻研究企业的经营以及老板的发展思路，不要整天在网上百度别人的制度或比例，拿来即用是会让HR死的很惨的。

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今天题主的概况是公司的薪酬结构一直采用月薪+年度绩效的模式，其中年度绩效占比50%，现在需要做薪酬结果调整。我今天就不再分析这种模式的利弊，直接给一个我认为更合适中小企业的方案。

开篇我们先回顾一下：薪酬管理方案一般包括了总则、薪酬总额预算、薪酬结构、薪酬计算方法、工资特区、专项奖金、福利、薪酬调整、薪酬体系管理等。上一篇文章讲了总则和薪酬总额预算，今天我们主要讲薪酬结构及计算方法。

一、做好职系分类

职系分类可以分为管理职系、营销职系、技术职系、专业职系等，比如制造业应该还有制造职系，大家根据自身企业做调整。

1、管理职系：分经营类、管理类、督导类三个职类；经营职类包括总经理、副总经理、总监，管理职类包括经理级别职位，督导职类包括主管级别职位。这类划分大家也可以自己考虑，比如是否把总监加入经营职系里。

2、营销职系：分市场拓展类、销售业务类、业务支持类三个职类；市场拓展类包括行业经理、市场专员，销售业务类包括售前、售后，业务支持职类包括跟单员、客服。营销类根据行业不一样也会有很多区别，比如有的企业市场拓展类就还包含商务（拓展或合作为主）、策划、品牌、文案（有些文案和策划并排）、推广（活动为主）、媒介（广告投放为主）、公关（媒体关系维护为主）、客服（或称顾客关系维护）、渠道管控（或称督导）、产品（有些公司是和品牌经理合并，有的的单列）、信息化管理（如ERP、供应链管理等）、调研等职能版块，大家自行修改和补充。

3、技术职系：分产品类、研发类、技术支持类、质量类四个职类；产品职类包括产品经理，研发职类包括后端开发工程师、前端开发工程师（有些中小企业的开发工程师是前后端都做称为全栈工程师），技术支持类包括技术支持工程师，质量职类职位包括测试工程师。

4、专业职系：分为财务、人事行政两个职类，财务职类包括总账会计、成本会计、出纳，人事行政类包括培训专员、薪酬绩效专员、人事专员、行政文员、前台。

二、明确职能绩效工资制及薪酬结构

1、职能绩效工资制的概念：以岗位对公司的相对贡献价值，即职位价值确定薪等，以员工任职能力高低确定薪级，以员工的劳动成果和工作绩效为依据支付劳动报酬。

2、职能绩效工资制薪酬组成：基本工资+职务工资+技能工资+保密工资+绩效奖金+专项奖金+业绩提成+福利（今天文字太多，特意做成图片，点击放大观看）

3、做好各职类职能绩效工资制薪酬结构：

不知道小伙伴们有没有注意点表中差一个经营类，经营类一般会选择年薪制，个人认为不只是大中型企业才这样做，中小企业也应该做好年薪制，文末我会单独写年薪制及计算方法。如果没有年薪制或者不打算采用年薪制的企业，经营类薪酬结构可以参考管理、督导类来做。

另外股权分配也不是几句话能说清楚的，目前我也属于学习和实践摸索阶段，日后有机会再单独列出来跟大家讨论。

三、明确职能绩效工资制薪酬计算方法

1、理解职能绩效工资的维度

(1) 职位/职级。职位不同，所作的贡献、工作的难度以及所担负的职责和风险都不同，其工资必须有所区别。通过职位评估得出每个职位的相对价值大小，评出每个职位的职位等级，职位等级越高，工资也越高。员工可通过获取更高职位的任职资格来获取晋升的机会，从而获得更高职位的工资。

(2) 任职能力。员工担任某职位所应具备的素质、知识、技能和工作行为的综合表现。任职能力的变化决定员工能力等级及行为的变化，从而决定工资的变化。任职能力评定原则上每年进行一次，公司暂未进行任职资格评价时，可以员工绩效成绩作为任职能力判定的标准之一。

(3) 绩效。员工实际达成的工作成果，以绩效考核为依据，绩效工资将随着考核成绩作上下浮动。

2、设计薪点表

根据行业薪酬水平及内部薪酬策略，确定公司的整体工资水平，设计《薪点表》。在《薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪点称为职能等级薪点。职能绩效工资总额以公司的《薪点表》为标准，从《薪点表》获取的薪点，对应相应的工资，包括了基本工资、职务工资或技能工资、保密工资、绩效奖金基数的四部分，是员工工资的总和。

3、职能绩效工资各类标准

从《薪点表》上获取的薪点包含了本岗位的基本工资、职务工资或技能工资、保密工资和绩效奖金基数。

特别说明一下，大家一定不要就用这些数字就作为公司的标准，这只是我随便举例填上去的数字，技能工资标准也是列举尽可能多一点的类别大家能做参考。对于我们这类以研发中心为重点的企业，技能标准设计相对复杂和细致一些，结合晋级晋升制度职级划分在各类别里再做细分，BAT这些企业把岗位等级标准做得非常细，我认为对中小企业来说可参考不可复制，用不着分那么多层级，模板网上一搜一大堆我就不再举例了

(4) 保密工资标准：根据任职员工工作所涉及的重要信息、资料、数据的深入程度以及职位的重要性，分等级标准进行计算与发放。很多中小企业是做的统一标准未分等级，更小点的企业可能并没有把保密工资单独列出来。

(5) 绩效工资标准：绩效是一项非常重要的薪资组成部分，一般表现形式为浮动薪酬。大家可以看看赵老师等大咖的专业分享，我在这里分享一个我们公司以前的绩效，非常简单。

上表中可以看出职务工资也是浮动的，大家可做参考；绩效的浮动也很单一，没有按照部门系数和个人系数来做。对于职务工资浮动的形式可以小规模尝试下，不过一般情况下，管理层还是不太愿意的。

4、计算方法

一般情况，当员工的职位与能力没有发生变化时，基本工资、职务工资或技能工资不变，实际绩效奖金则随每个考核周期的结果不同而变化，也就是说只有绩效工资作为浮动工资。每个公司的绩效考核方式不一样计算方法也就不一样我就不一一举例了。

5、工资的核算与发放

主要是罗列清楚工资的核算与报批，个税代扣，还有发薪日。

       6、工龄工资

有的企业把这项计入福利里面，我认为也是可以的，有些企业算的不是工龄工资而是司龄工资，不管是那一种，定好计算标准。比如每年以100元/月为标准，逐年增加，员工入职满一年后，自第二年始计算工龄工资，员工中途离开公司后又进入公司者，按新员工处理。工龄超过十年的员工工龄工资不再增长。

今天主要的内容是薪酬结构以及薪酬计算方法，差不多就是这些内容了，明天的打卡文会具体写工资特区、专项奖金、福利、薪酬调整、薪酬体系管理，有兴趣的小伙伴们可以持续关注~

今天题主说到薪酬结构调整，我觉得第一步是建立完善的薪酬管理制度，才有第二步的根据行业性质，企业实际发展情况，以及现有薪酬结构，有的放矢的作出适当的薪酬结构调整。

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一、心病还得心药医

招聘不太顺利都是薪酬惹的祸?还是月亮犯的错？长的帅的小哥哥撩妹，眨一眨眼睛，撩一撩头发，没房没车依然可以撒狗粮，长的不帅也不能晒大金链子带手表滴，还坐在家里等妹子主动找滴，那注定看别人撒狗粮。千里做官、只为吃穿。理想人人都会有，但是金钱人人不可缺。舍不得孩子套不着狼，不买房就难找孩他娘，难不成真想姑娘跟你住桥洞，上演真实“洞房”风雨夜么？能谈钱就别谈理想，不谈钱的理想基本就属耍流氓。其实谈钱并不伤感情，而是不谈钱才伤感情。

二、对症下药

中小型企业，公司的薪酬结构一直采用月薪+年度绩效的模式，其中年度绩效占比50%。薪酬结构在行业缺乏竞争力。正所谓火土水木金，五行就缺金，咋办？还能咋办？缺啥补啥嘛。

1、薪酬的结构

固定工资部分:（基本工资、岗位工资、技能工资/能力工资、工龄工资等），浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）。

2、薪酬结构调整的目的

调整月薪和年度薪酬的比例构成，提高薪酬的激励性，改善该薪酬结构在行业中越来越低的竞争力，帮助企业留住优秀人才，也帮助招聘为企业吸引更多的优秀人才。

3、薪酬调研

通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

A、 企业之间的相互调查：根据要调查的岗位，了解同行业或者其他行业有同类岗位的企业薪酬信息。

B、 通过面试获取薪酬数据：公司在招聘过程中，候选人会填一张面试登记表，或者在面试沟通过程中必然会接触到求职者以往任职企业的薪酬信息，可以将该信息进行收集，甄别参考使用。

C、 招聘渠道的信息：通过各大招聘渠道和平台，搜寻需要调查岗位的招聘薪酬信息。

D、 采集社会公开信息：政府部门、招聘网站、有关协会等也会定期提供薪酬调查数据，这些信息往往在公开渠道就能够获得。

E、 通过专业机构进行调查：委托专业的人力资源咨询公司进行调查，这种方式需要产生费用但是获取的数据可用性较高，专业度也较强。

F、 社会调查问券：面向特定岗位的群体，发放薪酬调研问卷，对收集到的信息进行统计分析，获得较为准确的薪酬信息。

4、岗位分析

1、 岗位说明书：职务名称、部门名称、任职人、任职时间、任职条件、直接主管、下属人数、沟通关系、工作内容和职责、能力要求…等。

2、 岗位分类：管理岗、技术岗、销售岗、职能岗

3、 岗位编制的梳理确定。

4、 评估各个岗位有哪些工作是最重要的，并且能够直接为企业带来效益的？

5、 提取岗位可量化的数据指标

6、 设置岗位指标权重与激励方式

5、薪酬结构设计的方法

1、 利用市场薪酬调查来获得对应职位的薪酬水平。

2、 根据企业经营状况自行设定薪酬水平（例如：企业创业期财务水平有限）

3、 在当前工资的基础上对原有薪酬结构进行适当的调整优化

6、薪酬结构设计注意事项

首先是制定过程要科学、合理；其次是薪酬之间的差异是否合理；最后是对外、对内、对个人的公平性以及在实际运行中能否满足员工岗位调整、能力晋升、能力认可等对薪酬调整的要求。

7、薪酬结构的确定

做完以上工作后就可以对薪酬结构进行设计了，薪酬结构是依据企业经营战略、人力资源管理战略、企业支付能力、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等综合因素考虑后决定的。工作的完成难度越高，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

8、制定完善的薪酬制度

薪酬制度是薪体系设计的最后一个步骤，也是薪酬体系设计日常管理的执行依据，通常包括：薪酬体系设计原则、薪酬结构、薪酬等级、绩效考核、薪酬发放、薪酬调整、薪酬保密、福利管理及其他薪酬管理规定等具体内容。

三、考核与激励、利润与工资的矛盾

员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到更高的收入。老板，付出了这么高的工资，当然要通过考核保证更好的结果实现。所以，老板喜欢做考核，员工喜欢多激励。其实这是人性所在，本质也并不坏。就像老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，立场不同，思考的问题点自然也就不一样。

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文|任康磊

根据不同的企业战略、薪酬战略和不同类型的岗位，固定薪酬和浮动薪酬在总工资中所占的比例应区别对待。根据两者之间的比例不同，可以将薪酬结构策略分为三种类型，弹性模式、稳定模式和折中模式。

弹性模式指的是固定薪酬比例较低（通常小于40%），浮动薪酬的比例较高（通常高于60%）的岗位薪酬设置类型。这种模式通常应用于与公司业绩关联度较大的岗位，比如销售业务人员、总经理、某些岗位的高管等。常见的计件工资制、提成工资制、绩效工资制属于这种薪酬策略。

稳定模式指的是固定薪酬比例较高（通常高于60%），浮动薪酬比例较低（通常低于40%）的岗位薪酬设置类型。这种模式通常应用于与公司业绩关联度较低的岗位，比如行政助理岗位、财务岗位、人力资源管理岗位等。

折中模式指的是固定薪酬比例和浮动薪酬比例持平，通常是各占50%或者差别不大的岗位薪酬设置类型。这种模式通常应用在经营状况较稳定的企业，以及公司业绩的关联度和岗位人员的能力素质要求并重的岗位，比如技术研发岗位、生产工艺岗位等。

这三种薪酬结构策略到底哪种更好？

不一定，他们各有优缺点，各有适用性。

1.弹性模式的优缺点是这样的：

优点：激励性较强，有效改变员工行为。

缺点：员工压力较大，缺乏安全感，可能带来员工离职率较高，忠诚度较低。

2.稳定模式的优缺点是这样的：

优点：员工有较强的安全感，忠诚度较高。

缺点：激励性较差，往往造成企业的人力成本较高，员工的积极主动性不高，员工感受到的工作压力较小。

3.折中模式兼顾弹性模式和稳定模式的优点和缺点，具有一定的缓冲度和适应性。

总结这三种类型的薪酬结构策略，在对员工的激励效应、员工可能具备的主动性、员工忠诚度、员工压力和员工流失率方面的效果大约会是这样的。

这三种薪酬类型用在不同的岗位上当然也不同的。举一个我之前给一个先进制造业公司搭建薪酬体系的案例。这家公司的工资结构还算是比较简单，分成三大类：固定工资、季度绩效工资和年度绩效工资组成。

在充分考虑不同层级和不同岗位特性的情况。举几个常见岗位类别的薪酬结构设置比例。当然，这个薪酬结构仅供参考，不作为任何公司执行的依据。

核心层因为需要更长远的战略决策，所以把固定工资的比例放少，把年度绩效工资的比例放大，不设置季度绩效工资。

中层管理者承上启下，兼顾工作职责、当下的目标和长远的利益，所以是固定工资和绩效工资的均衡分配。

基层员工更注重完成岗位职责，所以固定工资的占比较高，绩效工资的占比较低。

销售人员是靠业绩说话，所以固定工资水平设置的较低，提成工资的比例设置的较高。

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现在网络直播和短视频比较火，阿牛搬完砖，混完盒饭，领完200元工钱，回到工棚，在撩人的夜色下开始做一天中最开心的事---对着手机屏幕给喜欢的女主播刷飞机、跑车。第二天回到工地，和工友吹嘘说，昨晚和自己的女神聊了一晚上，真是楚楚动人，貌若天仙，关键是特别在乎我（因为你给她打赏多啊）。工友说，不能和你比啊，今年攒了5万块了，准备下个月回村里和小芳结婚了。阿牛这才意识到兜里钱都捐给网络女神了，唯一留下的痕迹是--手机屏幕被舔薄了。

阿牛把工资交给了直播女神，然后连真人都没见过。工友却娶到了姑娘。我想，企业设计薪酬也大约是这个道理，总希望把钱花在有价值的地方。老板之所以喜欢浮动工资，是想看到你真正的价值在哪里，然后再一手交钱，一手交货。但是岗位那么多，人那么多，眼睛怎么看得过来，所以HR工作价值就是时候小试牛刀了。

今天的话题问题是由浮动工资比例引起的。也就是说，浮动工资占总收入的比重到底多少合适。楼主公司的50%比重显然设置过高。这里面其实有两个心理感受，一是工资水平一般，浮动占比过大；二是工资水平处于高分位，浮动比例也大。第一种情况，员工失衡心理明显。第二种，满足基本需求（比如别人家员工固定+浮动=5000，自己家员工固定=5000+浮动5000），员工会觉得浮动比例大是优势，考核合理产生激励作用大。

正常情况下，企业都是追求剩余价值的组织，当然不会无限制的增加员工薪酬。相反，员工工资会作为一个严格控制的成本。所以，除了钱多的花不完心地又慈善的企业家，万里挑一，对待员工采取利润共享，大方制定员工薪酬政策。百分之九十九的企业都会在薪酬结构和绩效浮动工资方面做文章。这样一来，浮动工资比例就是个焦点问题。老板的想法很简单，干多少活，那多少钱，打卡混日子就拿基本工资，产生业绩才能拿的更高。员工的想法也很简单，我干多少活，请及时给我兑现报酬，不要是我付出了90%，你却发我50%工资，然后说绩效工资50%等到年底考核再发放。

一个要求及时兑现，一个要求看到业绩再付钱，这样HR就得去从专业或者具有责任心的角度去做权衡，让二者的需求尽量靠的更近一些，再近一些。今天我们来看看如何找这个平衡，经过思考，我建议从岗位价值聚焦点的角度来定薪！下面将分六类岗位来分别分析呈现，如下：

1、职能性岗位

（1）代表岗位：行政岗、人资岗、财务岗等

（2）价值聚焦：职能性价值，专业度，服务水平，工作饱和度。职能性本身就是一种价值，比如财务管理岗，做好企业内部核算和财务报告，分析产值、成本和利润，提供管理依据和决策建议。工作价值时间分布比较平均，有固定稳定职责。

（3）常用薪酬结构：固定薪酬为主，绩效为辅，结合绩效用于工作服务质量的约束。比如财务主管月薪资8000=固定7000+浮动绩效1000。固定部门的拆解和福利津贴这里不谈。

（4）考核周期和绩效占比：月度，年度绩效。月度绩效工资占月工资15-20%，年度绩效0-3个月额外工资，或设定不同等级基数，如1000、3000、5000等。

2、生产岗位

（1）代表岗位：组装工、机台操作工、建筑工、流水线工人等

（2）价值聚焦：工作件数、数量和产品质量。针对操作工人的岗位，主要价值为生产数量和质量，比如一天生产100件产品，合格率99%，99件就是真实价值。工资的设计也应该围绕它来开展。

（3）常用薪酬结构：人均日产值定额、计件、转化计时。日定额，就是规定一个人均产量的标准数额，在正常单位工作时间内的效率，保证产量。计件就很简单理解了，记录工作时间内生产的件数和合格件数，作为计薪标准。

（4）考核周期和绩效占比：月度统计核算频率，以产量、计件和产品合格率作为考核标准。

3、市场业务岗位

（1）代表岗位：销售岗、市场开发岗等

（2）价值聚焦：销售数量、销售价格、销售收入回款、新签订订单量、合同条件好。比如一个销售岗位，只有销售出产品才有收益，否则你做再多工作，工作包装的再漂亮都无济于事。东西卖出去了，价格如何，是不是赚钱，又是另一层要求。都是关键价值点。

（3）常用薪酬结构：基本工资+提成。卖不出去，接不到订单，企业就只出不进，喝西北风。但是企业会给这些岗位一个基本生活保障工资，然后就是销售业务的提成，这块提成无明显上限，销售正常状态下可以占到工资总额的90%以上。甚至有些岗位更夸张，这和激励制度、提成办法、奖金幅度紧密相关。

（4）考核周期和绩效占比：月度、季度、年度。提成占比一般应超过50%，好的业务员这个比重超80%。提成还要考虑到回款条件，所以在实施的时候，还要分为月、季、年回款情况来控制发放比例。

4、技术岗

（1）代表岗位：产品研发岗、设计师、技术员等

（2）价值聚焦：技术服务、新品开发、技术革新、创新价值。岗位基本的技术要求，新品的设计创造，适应客户和市场需求，就是新的利润点。日常的技术支持维护也是重要生产保障。这些都是价值点。

（3）常用薪酬结构：固定工资、绩效工资和项目奖金。固定工资占有绝对比例，且比同类同级岗位薪酬水平略高，这个部分买的是他们的专业技术。然后就是看产出情况，技术开发的业绩，技术支持与服务质量满意度，是真实价值部分，在这些方面可以形成指标，重点考核。因为研发常常是专个项目形式开展，项目目标和成果是产出价值，所以常常会根据成果预期价值，制定激励办法，划拨相应奖金。

（4）考核周期和绩效占比：季度、按项目周期、年度，高激励。比如研发岗位，一般出成果需要时间和过程，有的项目甚至跨年。还有对技术服务的评价，解决问题的能力，也要有时间来反馈。所以考核周期建议是季度或更长，当然专项以项目周期来考核。绩效占比方面，建议月薪占比20-30%。项目奖金，则根据项目价值提点具体制定。

5、高管岗

（1）代表岗位：总经理、副总经理、管理专家等

（2）价值聚焦：系统建设、统筹协调、管理效率、带动发展、团队管理

（3）常用薪酬结构：年薪制，固定+浮动+长期激励。本身工资较高，分为固定，浮动，可设计平时月度发放50、60、70%。其他为浮动部分，到年底或季度考核发放。长期激励，则是利润分配，股权激励等措施，一般兑现时间长并且有约束条件，这部分收入等值金额一般超过年薪收入。

（4）考核周期和绩效占比：季度、年度，考核周期倾向于长期，年薪制年底考核发放绩效绩效占总工资比30-40%。

6、一般管理岗

（1）代表岗位：生产班组长、统计岗、质检岗等

（2）价值聚焦：现场工作组织、监督与计划、指导与协调、具体辅助分工、检查促进等

（3）常用薪酬结构：固定工资+绩效工资。

（4）考核周期和绩效占比：月度、年度；绩效占比15-20%左右。

今天的所有分析都是基于岗位价值聚焦来做的。不同的岗位根据价值聚焦点不同，对应的薪酬结构和组成项目也不同。在浮动项目设计和考核中，采取的方法和绩效挂钩成都也各异。工资对应的是成本，如果让成本体现价值，只有准确的分析和定位岗位的价值。

另外，绩效浮动工资或奖金在收入中的占比，如何才能服人，还要遵循让实干员工吃饱面包（基本工资），还要有牛奶（奖金）喝，工资中项目构成体现了价值点和分配的方向，然后就是既然要激励，就要让员工看的到，跳一跳还摸得着。好了，今天的分享就到这里，欢迎小伙伴们留言评论，共同学习。

关于薪酬设计，最重要的还是要形成模型，有具体的概念，最后送两张图，感觉不错，供参考：

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薪酬，是每个职场人最初选择职位的底线与基础，有些人会讲我工作是为了更好地体现价值，可价值最终还会落实到收入上，而员工的收入正是企业付出的部分成本。如果某家公司采用月薪与年度绩效五五开的方式发放，分开理解：

1、企业对于员工贡献的不确定性，利用拉长薪酬周期（一年的时间）达到企业管理的目的，似乎也是一种管理思路；

2、从员工角度考量，无论何种岗位，都会在一个自然年内，前11个月过着苦行僧的生活，到了第12个月，获得一笔资金，看起来像是企业在为员工进行“薪酬储蓄”。

但是，无论从企业还是员工角度考虑这个方案，都会产生巨大的不满。比如：企业年底考核依据从何而来，按强制分布还是雨露均占，很显然只能是后者，因为员工的收入一半来自这部分，而是否可以通过考核来降低成本或变相辞退员工呢（想想这个方案，存在巨大嫌疑），员工被扣了工资，这可是要命的劳资纠纷，也许企业确实可以赖过去，但下一步，现在企业员工与新人会如何看待？这样，埋下的不单单是隐型炸弹，有可能会造成企业长期疲于奔命，浪费大好的市场机会，如何盈利？

那么，到底怎么样的薪酬结构才能让员工满意呢？依我看，涉及到利益问题人人满意，可能企业雇佣的都是圣人。显然，人非圣贤。那么，我们暂且让60%的人先满意作为调整的第一步吧。

方案一：岗位性质决定薪酬结构

上周的案例中，已经根据不同岗位进行过“划星”分类，一般市场或销售类岗位以基本薪资与绩效工资组成（至于是否将基本薪酬再做拆分，因企业而异），如果企业经营领域相对成熟，资金与业务的正相关有历史数据可参考，那么，基本薪资与绩效工资设定五五开，可以鼓励业务人员更好的创造效益。而对于季度或年度的销售奖励，可单独根据企业当年的营收，进行比例承诺，如年度销售业绩排名第一，年度奖金为销售收入的3%，这样可避免业务人员达成既定目标后没有新的动力，此方法在业务人员中的通常讲法是“前半年为了企业拼命，下半年为了自己挣钱”。

对于一线业务支撑部门，如技术研发部门、产品部门、生产部门等，可根据业务量进行薪酬结构调整，可按7：3或8：2，但需要特别注意，如果与销售业绩挂钩，则可能需要按产品线进行区分，军功章也有人家一份嘛。

再讲公司的支持部门，一般为了鼓励员工，至少让员工还有希望与动力，特别对于年终部分，进行271分布，抓住20%的员工向核心员工过渡，或至少要保证努力工作者的收益。

方案二：以阿米巴调整薪酬结构

阿米巴热在一些企业里早已流于形式，一些企业的管理者总以为借鉴好的思维和方法就一定可以改变企业现状，出发点可以理解，但执行起来却不敢苟同。在企业推进阿米巴时，建议先将业务梳理清晰，即主要收入来源，支撑收入的产品线以及后台支持部门的成本。虽说我个人并不赞成后台部门的成本说，但由于并不直接创造价值，暂且这样认定。

整体思路举例说明：确定企业目标及利润要求，假设利润要求为1000万，企业上年度利润率为50%，则今年的收入至少要达到2000万以上（粗略计算，不计入其他项），可见，企业年度的成本约为1000万，其中700万用于人力成本，那么，薪酬结构根据业务模式可调整为：

1）企业收入来源广告收入，那么广告销售、为投放广告的客户服务的部门都可做为收入部门，这部分的成本以百分百达成业绩指标为依据，人力成本约占总成本的45%，即280万，日常薪酬可设置为低底薪高提成方式，可五五开可四六开；

2）支持部门分别包括投入广告位置的产品部门、设计部门，以及呈现广告受众的技术部门，这几个部门的薪酬结构要将25%，即175万，这部分员工会受到项目周期、创意灵感等制约，所以可按基薪与项目资金的形式构成，销售目标达成且与销售部门配合顺畅，可根据支持销售线的情况，以销售所获提成的20-30%的项目奖金。

3）后台支持部门成本要控制一些，全年控制在20%以内，按季度发放即可，比例也与销售部门反馈为主，约得到15%的奖金。

4）总体计算，计划的人力成本约有10%即70W未分配，这部门做为浮动奖金，可根据当年的实际情况进行发放。

总结：

企业在确定薪酬结构时要计划好企业所要达成的目标到底是什么，前提一定是在满意大部分员工生活需要的同时，鼓励更优秀的员工，而个人所获浮动部分都可与企业目标联系起来，员工工作也会更加积极，跨部门配合得更加默契，另外对于配合不畅或团队中某个员工团队意识不强的考核，也会更加有依据。针对不同情况下设定企业薪酬结构，达成企业与员工双赢是多么愉快的工作经历。

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  公司养成“月薪+年度绩效”且各占50%的模式，绝不是一二天或拍脑袋出来的，一定有其道理和原因，行业“优秀人才”的看法和公司招聘不顺，就可以让这个模式改变？如果你是这个模式的缔造者，一定第一个站出来坚决反对。

  如果你是老板，绝对不会轻易同意的，更不会因为这两条理由就改变固有的做法，是不是还缺乏许多细节上的支撑，特别是本公司内的调查研究，拿出数据来，去说服老板吧。

  楼主，您的汇报或报告，可以有以下内容，也许更有说服力些：

1、标杆企业薪酬结构

  只有经过实践检验，让企业主觉得钱花得值且成本不是很高、让多数员工满意的薪酬结构，就是比较好的了，但是，仍需根据企业发展变化而不断调整完善其结构，才能不断唤发新的活力。

  那么，对中小企业而言，有两种做法我们可以参照：

  一是同行差不多规模企业的做法。它们各个职位的薪酬结构是什么样的，可以通过HR交流、派员工去应聘等渠道了解，只是参照，不能照搬。

  二是同行标杆企业的做法。既行业前几位企业，不同员工的薪酬结构，大到月薪、年绩效比，小到基本工资、加班基准、出差补贴、绩效考核等，都可以了解。

  当然也可以找不同行业的周边企业做参考，只不过由于行业不同，参考的价值有多大，可能就是在招聘方面有一些作用。

2、本公司员工的意见

  行业优秀人才的意见，并不能代表本公司员工的意见，那么，本公司员工对目前采用的“月薪+年度绩效”且各为50%的模式有什么看法，在想做薪酬调整前，必须搞清楚，而且越清楚越全面越好。

  如果企业员工不多，可以做普查。可以用调查问卷、访谈、会议、私下交流、意见箱等多种方式综合调查。

  调查中最关键的就是“问题”的设置，建议既要针对结构及占比，也要针对各组成部分的大致数额范围，也要追问为什么？不能只说结果，不说原因，否则，这就是不负责任的猜想，遇到这样的员工意见，可以不予理睬。

  可以说，这个环节是最重要的，公司领导必然会看重，如果多数员工有意见，然而会增加较多的人工成本，领导也极可能不会同意，那就要考考我们HR的智慧，寻找到什么方案，才能让员工和领导都基本满意。

3、招聘及离职的影响

  楼主讲“这样的薪酬结构对招聘有影响”，我们可以想宽一些，还对“离职或稳定性”有影响吗？

  不管“怎么不太顺”，由楼主讲给领导听，可信度不会太高吧。所以，招聘中遇到哪些应聘者讲到“薪酬结构不合理”了，他们的姓名、应聘职位、联系方式、何年何月面试的，都要记录下来，还有，这样的应聘者是有多少，占全部应聘者多大比例。

  同样，在离职方面，离职原因和离职面谈时，谈到因“薪酬结构”离职的有多少、是什么职位，什么部门、联系方式等，都要齐全吧。

 4、两种调整建议方案

  前面的充分调查，并征询主要领导意见同意后，就可以着手拟定方案了，我认为可以有两种方案：

  一是普调。不管调整后“月薪”与“年度绩效”的比例是64还是73，甚至或者调整到月薪中某些组成部分，或者增加月薪中的绩效考核等，为保持全民一致、大家公平对待，可以根据不同职位等级一视同仁的对待，但建议，调整后，全公司人工工资不应有增加，否则，就需要再商榷。

  二是有重点的调整。即根据前面对在职、离职员工的意见调查，对意见集中、影响招聘和离职更大、且对公司发展更重要的职位进行调整，其他职位保持现状。这是基于抓矛盾主要方面的考虑，而不是一哄而上，解决了主要方面，其他方面等条件更成熟时再考虑，反正影响不了大局，或者说员工意见、对招聘和离职的影响也不大。

5、调整前后利弊预测

  不管罗列哪些调整方案，都需要对其利弊进行预测，以供领导参考和抉择。

  现在以“普调”这个方案来简单说说调整后的利弊：

  有利的方面。大致可以有：打造了行业优秀人才满意的薪酬结构，可以吸引更多更好的人才加盟；对招聘和员工稳定性有一定帮助；减少员工对薪资的意见，提升员工工作积极性；敢于改革和创新，为企业管理的其他方面做出了表率。

  弊端的方面。可能带动员工对薪酬其他方面思考不满之处；公司难以满足员工的要求，可能带来员工更大意见；可能带来公司人工成本的增加。

  当然，不管是“有利”或“弊端”的预测，最好都要基于某些典型的事例、重要岗位员工的言行、必要的量化数据做说明，这样才能让领导更清楚。

6、先试点再慢慢铺开

  我认为，既然是调整，如果是将员工综合收入调低，那是很难获得多数员工的同意，如果是增加绩效部分，基本部门能够得到保障或略有提升的话，无疑是能够激发员工的积极性的。

  不管参照什么企业的做法，都需要根据自己企业的利润、发展等实际情况量全裁衣，切不可盲目摸仿；另外，即使变革薪酬结构，也不宜全公司铺开进行，最好找一个不是十分重要的部门先行试点，取得成功后，吸取试点的经验教训，再逐步扩大。

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