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公司养成“月薪+年度绩效”且各占50%的模式，绝不是一二天或拍脑袋出来的，一定有其道理和原因，行业“优秀人才”的看法和公司招聘不顺，就可以让这个模式改变？如果你是这个模式的缔造者，一定第一个站出来坚决反对。
如果你是老板，绝对不会轻易同意的，更不会因为这两条理由就改变固有的做法，是不是还缺乏许多细节上的支撑，特别是本公司内的调查研究，拿出数据来，去说服老板吧。
楼主，您的汇报或报告，可以有以下内容，也许更有说服力些：
1、标杆企业薪酬结构
只有经过实践检验，让企业主觉得钱花得值且成本不是很高、让多数员工满意的薪酬结构，就是比较好的了，但是，仍需根据企业发展变化而不断调整完善其结构，才能不断唤发新的活力。
那么，对中小企业而言，有两种做法我们可以参照：
一是同行差不多规模企业的做法。它们各个职位的薪酬结构是什么样的，可以通过HR交流、派员工去应聘等渠道了解，只是参照，不能照搬。
二是同行标杆企业的做法。既行业前几位企业，不同员工的薪酬结构，大到月薪、年绩效比，小到基本工资、加班基准、出差补贴、绩效考核等，都可以了解。
当然也可以找不同行业的周边企业做参考，只不过由于行业不同，参考的价值有多大，可能就是在招聘方面有一些作用。
2、本公司员工的意见
行业优秀人才的意见，并不能代表本公司员工的意见，那么，本公司员工对目前采用的“月薪+年度绩效”且各为50%的模式有什么看法，在想做薪酬调整前，必须搞清楚，而且越清楚越全面越好。
如果企业员工不多，可以做普查。可以用调查问卷、访谈、会议、私下交流、意见箱等多种方式综合调查。
调查中最关键的就是“问题”的设置，建议既要针对结构及占比，也要针对各组成部分的大致数额范围，也要追问为什么？不能只说结果，不说原因，否则，这就是不负责任的猜想，遇到这样的员工意见，可以不予理睬。
可以说，这个环节是最重要的，公司领导必然会看重，如果多数员工有意见，然而会增加较多的人工成本，领导也极可能不会同意，那就要考考我们HR的智慧，寻找到什么方案，才能让员工和领导都基本满意。
3、招聘及离职的影响
楼主讲“这样的薪酬结构对招聘有影响”，我们可以想宽一些，还对“离职或稳定性”有影响吗？
不管“怎么不太顺”，由楼主讲给领导听，可信度不会太高吧。所以，招聘中遇到哪些应聘者讲到“薪酬结构不合理”了，他们的姓名、应聘职位、联系方式、何年何月面试的，都要记录下来，还有，这样的应聘者是有多少，占全部应聘者多大比例。
同样，在离职方面，离职原因和离职面谈时，谈到因“薪酬结构”离职的有多少、是什么职位，什么部门、联系方式等，都要齐全吧。
4、两种调整建议方案
前面的充分调查，并征询主要领导意见同意后，就可以着手拟定方案了，我认为可以有两种方案：
一是普调。不管调整后“月薪”与“年度绩效”的比例是64还是73，甚至或者调整到月薪中某些组成部分，或者增加月薪中的绩效考核等，为保持全民一致、大家公平对待，可以根据不同职位等级一视同仁的对待，但建议，调整后，全公司人工工资不应有增加，否则，就需要再商榷。
二是有重点的调整。即根据前面对在职、离职员工的意见调查，对意见集中、影响招聘和离职更大、且对公司发展更重要的职位进行调整，其他职位保持现状。这是基于抓矛盾主要方面的考虑，而不是一哄而上，解决了主要方面，其他方面等条件更成熟时再考虑，反正影响不了大局，或者说员工意见、对招聘和离职的影响也不大。
5、调整前后利弊预测
不管罗列哪些调整方案，都需要对其利弊进行预测，以供领导参考和抉择。
现在以“普调”这个方案来简单说说调整后的利弊：
有利的方面。大致可以有：打造了行业优秀人才满意的薪酬结构，可以吸引更多更好的人才加盟；对招聘和员工稳定性有一定帮助；减少员工对薪资的意见，提升员工工作积极性；敢于改革和创新，为企业管理的其他方面做出了表率。
弊端的方面。可能带动员工对薪酬其他方面思考不满之处；公司难以满足员工的要求，可能带来员工更大意见；可能带来公司人工成本的增加。
当然，不管是“有利”或“弊端”的预测，最好都要基于某些典型的事例、重要岗位员工的言行、必要的量化数据做说明，这样才能让领导更清楚。
6、先试点再慢慢铺开
我认为，既然是调整，如果是将员工综合收入调低，那是很难获得多数员工的同意，如果是增加绩效部分，基本部门能够得到保障或略有提升的话，无疑是能够激发员工的积极性的。
不管参照什么企业的做法，都需要根据自己企业的利润、发展等实际情况量全裁衣，切不可盲目摸仿；另外，即使变革薪酬结构，也不宜全公司铺开进行，最好找一个不是十分重要的部门先行试点，取得成功后，吸取试点的经验教训，再逐步扩大。
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先调研再小试点进行，可以的话再全面调整。
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