年度高绩效，不要骗我哦~

作者 Miss一点儿李... 更新于：2018-07-23 09:47 65942

内容来自 2018-07-26 打卡话题

　　大家好，我们是一家中小型企业，公司的薪酬结构一直采用月薪+年度绩效的模式，其中年度绩效占比50%。然而，该薪酬结构在行业中的竞争力越来越低，很多行业里优秀的人才认为月度薪酬太低，而年终薪酬占比太大，导致公司的招聘一直不太顺利。因此公司决定调整月薪和年度薪酬的比例构成，提高薪酬的激励性。
　　请问各位牛人，如何做好企业不同人员的薪酬结构调整？

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年度高绩效，不要骗我哦~

薪酬，是每个职场人最初选择职位的底线与基础，有些人会讲我工作是为了更好地体现价值，可价值最终还会落实到收入上，而员工的收入正是企业付出的部分成本。如果某家公司采用月薪与年度绩效五五开的方式发放，分开理解：

1、企业对于员工贡献的不确定性，利用拉长薪酬周期（一年的时间）达到企业管理的目的，似乎也是一种管理思路；

2、从员工角度考量，无论何种岗位，都会在一个自然年内，前11个月过着苦行僧的生活，到了第12个月，获得一笔资金，看起来像是企业在为员工进行“薪酬储蓄”。

但是，无论从企业还是员工角度考虑这个方案，都会产生巨大的不满。比如：企业年底考核依据从何而来，按强制分布还是雨露均占，很显然只能是后者，因为员工的收入一半来自这部分，而是否可以通过考核来降低成本或变相辞退员工呢（想想这个方案，存在巨大嫌疑），员工被扣了工资，这可是要命的劳资纠纷，也许企业确实可以赖过去，但下一步，现在企业员工与新人会如何看待？这样，埋下的不单单是隐型炸弹，有可能会造成企业长期疲于奔命，浪费大好的市场机会，如何盈利？

那么，到底怎么样的薪酬结构才能让员工满意呢？依我看，涉及到利益问题人人满意，可能企业雇佣的都是圣人。显然，人非圣贤。那么，我们暂且让60%的人先满意作为调整的第一步吧。

方案一：岗位性质决定薪酬结构

上周的案例中，已经根据不同岗位进行过“划星”分类，一般市场或销售类岗位以基本薪资与绩效工资组成（至于是否将基本薪酬再做拆分，因企业而异），如果企业经营领域相对成熟，资金与业务的正相关有历史数据可参考，那么，基本薪资与绩效工资设定五五开，可以鼓励业务人员更好的创造效益。而对于季度或年度的销售奖励，可单独根据企业当年的营收，进行比例承诺，如年度销售业绩排名第一，年度奖金为销售收入的3%，这样可避免业务人员达成既定目标后没有新的动力，此方法在业务人员中的通常讲法是“前半年为了企业拼命，下半年为了自己挣钱”。

对于一线业务支撑部门，如技术研发部门、产品部门、生产部门等，可根据业务量进行薪酬结构调整，可按7：3或8：2，但需要特别注意，如果与销售业绩挂钩，则可能需要按产品线进行区分，军功章也有人家一份嘛。

再讲公司的支持部门，一般为了鼓励员工，至少让员工还有希望与动力，特别对于年终部分，进行271分布，抓住20%的员工向核心员工过渡，或至少要保证努力工作者的收益。

方案二：以阿米巴调整薪酬结构

阿米巴热在一些企业里早已流于形式，一些企业的管理者总以为借鉴好的思维和方法就一定可以改变企业现状，出发点可以理解，但执行起来却不敢苟同。在企业推进阿米巴时，建议先将业务梳理清晰，即主要收入来源，支撑收入的产品线以及后台支持部门的成本。虽说我个人并不赞成后台部门的成本说，但由于并不直接创造价值，暂且这样认定。

整体思路举例说明：确定企业目标及利润要求，假设利润要求为1000万，企业上年度利润率为50%，则今年的收入至少要达到2000万以上（粗略计算，不计入其他项），可见，企业年度的成本约为1000万，其中700万用于人力成本，那么，薪酬结构根据业务模式可调整为：

1）企业收入来源广告收入，那么广告销售、为投放广告的客户服务的部门都可做为收入部门，这部分的成本以百分百达成业绩指标为依据，人力成本约占总成本的45%，即280万，日常薪酬可设置为低底薪高提成方式，可五五开可四六开；

2）支持部门分别包括投入广告位置的产品部门、设计部门，以及呈现广告受众的技术部门，这几个部门的薪酬结构要将25%，即175万，这部分员工会受到项目周期、创意灵感等制约，所以可按基薪与项目资金的形式构成，销售目标达成且与销售部门配合顺畅，可根据支持销售线的情况，以销售所获提成的20-30%的项目奖金。

3）后台支持部门成本要控制一些，全年控制在20%以内，按季度发放即可，比例也与销售部门反馈为主，约得到15%的奖金。

4）总体计算，计划的人力成本约有10%即70W未分配，这部门做为浮动奖金，可根据当年的实际情况进行发放。

总结：

企业在确定薪酬结构时要计划好企业所要达成的目标到底是什么，前提一定是在满意大部分员工生活需要的同时，鼓励更优秀的员工，而个人所获浮动部分都可与企业目标联系起来，员工工作也会更加积极，跨部门配合得更加默契，另外对于配合不畅或团队中某个员工团队意识不强的考核，也会更加有依据。针对不同情况下设定企业薪酬结构，达成企业与员工双赢是多么愉快的工作经历。

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