助你搞定职位体系建立

职位体系背后的那些事儿
说起职位体系，目前流行的就是BAT的P、M级，可涵盖企业的大部分职位，操作起来简单易行，同行间互动或职场间人才的流通（虽说BAT间的人才们互相存在着那么一点点不服气）。当你想换工作时，猎头推荐一个职位，阿里P7你一下就可推测出自己在企业中的位置、工作职责、福利待遇等，想来这还真是操作简捷啊。 

（图片来自百度） 
  
      可“罗马并非一天建成”，BAT间的职位体系也不是最近才出现的新鲜品，那么，企业是怎样一步步推行而验证，进行有效实施的呢。职位体系的搭建并非只是对于企业内职位的梳理，我经常讲，HR要站在企业更高层次去发挥人力资源的专业性。所以，对于职位体系设计，个人建议如下： 

一、摸底公司职位情况，了解现在职位人员的任职能力。 
      老国企通常情况下，会出现人员冗余，特别是制造行业，有时会把工续设计的过于“精细”，而这精细并非真正的责任到任，而只是可能解决更多的人员就业。那么，在摸底时，就要从岗位合计人数、工作效率（单个人员最高效率与最低效率）、工作时长、换岗时间、从业年限、人员素质等入手，筛选出冗余岗位，如果有可能，翻看企业成立后各新增岗位的原因或时间，向相关岗位人员了解岗位价值等，统一绘制出公司现在岗位结构图，对于冗余职位要进行特别标注，而对于这类信息，建议直接汇报到公司一把手，先了解管理层的意愿，再付诸行动，不然“背锅“是小，人心不稳不是任何职场人都能扛得住。 
  
二、依据现有职位情况，梳理公司组织架构。 
       按已经收集的职位情况，将第一步的岗位结构图明确为组织架构图，这一步重点告知汇报者，各岗位的汇报流程及汇报对象，这有可能会对企业中层管理的一次洗牌，也下面反馈出企业中层管理的优势与不足，有针对性进行组织结构调整。具体过程可参考下图。 

  
  
三、从公司战略出发，优化设计组织架构。 
      优化或调整组织架构时，一定要明确公司战略，比如职能制的架构，相对适用于企业规模较小，人员管理相对直接的企业，每个部门各司其职，相互间配合不会耗费大量时间成本；而事业部制，则更倾向于以业务为导向，打破原有的部门结构，销—产—研或互联网企业中的销售—产品—技术为一体的组织架构，更有效地调动公司核心资源向有价值的业务倾斜。 
  
四、制定职位体系调整计划表。 
       任何企业管理者都不可能接受不时间限制的变革和调整，因为变革下在短时间内会影响企业正常运转，毕竟聚人心难、涣人心却十分容易。那么，如何将管理者的“不安全感“降到最低，唯有在行动前达成一致意见，比如如何开展、关键节点、结束时间等详细列明。 
  
五、建立职位体系变革小组。 
       对于变革小组的成立，可根据企业实际情况，可在行动前成立，可也在变革讨论时首先成立，由公司一把手带队，人力资源辅助，尽可能地将资源用于有效的范围内，同时避免掉个别部门配合不力的情况发生。 
  
六、从组织架构入手，明确各职位工作职责、任职要求等岗位说明书。 
       组织架构清晰后，设置岗位时关注工作描述及岗位说明书的编写，企业内部要形成统一模板，可由人力资源部门辅导各中层管理干部，协助其完成所管理岗位的工作内容及岗位胜任能力的提取。 

  
七、进行人岗匹配，选择合适的人员从事合适的职位。 
       企业进行职位体系设计的关键是将人岗进行有效结合，避免人浮于事，但切忌不是大范围裁员。这点一定要向员工明确，所以对于目前企业中的人员，至少应保留大多数，即胜任力素质中居中位者，建议保留，进行后续培训或业务能力辅导。 
  
八、对于不符合职位要求的人员，制定相应的企业培训计划。 
       特别的人员，比如能力未达到企业要求，但依旧积极上进，可能在现有岗位不合适，可考虑依据人员素质进行岗位调整或培训，企业培养出合格人员的流动性要远远低于外聘来的同等能力员工，这些也是HR必须要注意的问题。 
  
九、提前制订不胜任员工的处理办法，并报送职位体系变革小组审核，批准。 
       对于无法胜任工作，经过培训或调岗后仍不能胜任，而且工作态度懒散的小部门人员，企业也不可放任养虎为患，最后的办法就是好聚好散。根据劳动法律法规的要求，对员工进行合理补偿，确保企业员工的合法利益。 
  
十、做好在职人员的心理辅导。 
       一系列行动后，聪明的人自会明白企业的用意，而对于“骑墙派“HR更要特别关注，不可将胜利的成果被部分群众湮灭。所以在企业要注意宣传及辅导，注意群众民主生活会的效用。有疑问的解答疑问，对于沉默派要抓住一切机会提醒其企业的用心良苦。 
  
       总之，企业职位体系的设计、优化、调整，都不单单是企业职位的变化，对于员工的影响可为更加深远。HR在这个过程中要时刻把握员工的心理波动，实时行宣导和缓解，这样企业才可能朝着更有利的方向发展，企业的变革才会真正有意义。 


简易岗级设计三步法 
1、读懂老板的需求：你在做岗位设计级别设计的时候，你一定要听懂老板的要求，听不懂老板的要求，你这事儿不是凉凉就是黄黄。读懂老板的要求，你要注重三个点： 
（1）老板想要提拔谁：国企的情况比较复杂，老板改制，但老板的反对派或者其他占股股东也不少，同样的属于老板那一派的人也不少。但有忠诚还不够还得要有能力，有些属于反对派或中间派的，老板得要团结和拉拢，同时说不定还得要限制，所以，你得要弄清楚，老板想要提拔谁，变成老板的盟友； 
（2）老板想要限制谁：国企虽然改革，但人员也不可能一下子全部给干掉，哪怕是反对派，但限制是避免不了，所以，你得要知道老板想要限制谁。但限制不能做得太明显，所以，借用此次的职级梳理，达到此种目的。 
（3）老板平衡势力：老国企的势力错综复杂，即便是大股东，也不可能完全理顺这些关系，所以，利用一些技术手段，也必须要考虑公司内部各方面关系：新老派、改革派和保守派、当权派和夺权派、本土派和外来派，都是需要考虑的，而且，制造型企业，人数最多的制造部门，就更需要注意这个问题。 

2、做好跟市场接轨的职级方式：公司要发展，必须要跟市场相接轨，比如说采用扁平化组织管理、采用市场常用称呼方式。在设计的时候，你还需要注意以下几个问题： 
（1）关注员工通道发展：虽然老板说的是扁平化管理，但这只是管理形式，但员工发展通道，你还依然需要去解决。如果你设计出来，发现自己没有提升空间，你明白这个问题的后果了吧？同时你要在这次的梳理中，解决人员的后备人才培养问题。 
（2）不能涉及现有既得利益：现在公司的环境生态，是那么长时间进化出来的结果，既然存在必然有其存在的理由。如果你贸然推翻掉现在的职级体系，那么，造成的结果就是纠结起来对你发起攻击，然后你又凉凉了。 
（3）善于利用薪资：我再说三遍，薪资、薪资、薪资，只能升，不能降。因为历史遗留问题，必然有部分人员出现薪资倒挂现象，比如老板要提拔某人，在职级上已经造成其他人的不满，这样可以通过薪资的变化来给对方一个台阶下，同时也是弥补，这一点要跟老板取得共识。 
   以上的注意点都说完了，下面到肉戏了，那我到底该如何设计呢？ 

3、设计弹性版的职级通道图。 
（1）职级层次：通常我们的职级通道为：总裁（总经理）—副总裁（副总经理）—总监—经理—主管—专员—助理（普通员工），一共七级，对应于技术系的也分为七级。如下图表示： 

但是，这个图还不够扁平化，虽然不知道你们公司多少人，可以进一步简化，简化为如下： 

（2）从图中可以知道，我们从7层减少为5层，层级从19级减少为到13级。这么做有几个好处： 
A、你不用费劲心力往里面套了，如果你层级越多，你往里面套，越难套。而且，只要你有一个套得不对，这个人必然跟你死磕到底。如果以科长、处长、部长，三个岗位，你怎么套？谁总监，谁经理，谁主管？难死你。 
B、你将层次减少为5个，如出现上面不能解决的情况，你统统扔到主管级里。甚至可以沿袭之前的叫法，M4科长、M5处长、M6部长等等。 
C、老板如果要提拔某个处长，上面有个部长，为了不打乱职级，只需要公布： 
张三处长，从M5（主管）提拔到M7（总监级）享受总监级权限； 
李四部长M6（主管）享受M8（总监级）待遇，但权限不变。 
这样既提拔了新人，同时还权衡量着关系 
D、总监级以上的不要往里面去套，这不是你的工作，这是老板的工作。你只要拟个初步名单，然后让老板去修改就可以了。这样谁想当总监、谁要当副总，必须要跟老板一条心。经过初步混乱后，就迅速平息下来，毕竟吵架还不如实际利益来得重要。想吵也吵不起来，因为大家都一样，全部降级了，全部都公平。 
E、P级的是技术路线，同时也是提拔销售、研发、生产的骨干分子，可以越N级提拔，甚至可以从技术员提拔到高级工程师，只要有料就行。这样不涉及具体管理权限，不会引起过多反弹。 
F、你不要教条，你可以根据自己公司实际情况，进行修改，比如主管可以改为经理，总监可以改为经理，总裁可以改为总经理等等，但你要注意，千万不要沿袭之前的称呼。一旦沿袭，你就扯不清了。这一点一定要说服老板。 
G、副职可以同样扔进去，都是主管级，跟正级同一级。 
H、如果你胆子大一点，取得高层同意和支持，可以对中基层干部进行360度考评，并且通过竞标的形式，重新上岗，这个话题有点远，不在这里讨论。 
（3）有的公司还设了高级总监、高级副总裁、副经理，主管级在生产型企业还分为拉长、班长、组长等等，因为不常见，暂时不考虑。 

三、总结 
1、这个询问的问题，不要过多考虑专业方面的因为，只要老板满意、具有可行、达到目标就行，技术方面只是其次的问题，不要为了专业而专业。 
2、职级是很多工作的基础，很重要，想要职级设计取得成功，必须要取得老板的支持，换句话，你的设计必须围绕老板的目的和目标。 
3、如果要扁平化，那就采用五级设计法，所有人都降到统一层级，需要提拔谁再提该员工，但同时需要一些其他手法做平衡。 


职位设计，还要从岗位设计做起
一、职位与岗位的区别理解 
1、什么是职位？ 
职位，是一个管理属性的工作的统称，是由一个或多个的类似岗位的组合，是组织架构是的重要组成部分。如上述的操作员就是一个职位，但车工、钳工就是说的岗位。而对于操作工这个职位，我们如果要设定一个管理的人话，其职务就是班长或组长了。他的岗位就是管理岗了。 
职位，在一般人眼里也可以说就是职务，有职级高低之分。在同一个职系类，职务低的应听从职务高的人的指挥。如总经理、总监、部长、科员（内勤、外勤务）、班长、组长、勤杂等。 
事实上职位与职务也是有区别的。如部长是职位，他可以是财务部长，也可以是人力资源部长。职位描述的是同一类型的工作职责，如部长的职责都是带领、指挥本部门人员完成上级安排的工作，并要指导下属做好工作。 
2、什么是岗位？ 
岗位，是一个操作属性的有具体工作内容的称呼，岗位直指工作内容，持因事设岗的原则。是组织架构中的最基础的单元。岗位没有高低之分，只是工作的内容不同。如：车工，指操作车床；招聘专员指做招聘工作。 
而人力资源部长的岗位工作是管理有关人力资源相关工作。财务部长岗位管理的是财务方面工作。两者职位相同，但他在职务上的工作内容相同（如上所说），但岗位的具体工作内容不同。 
所以，两者有区别也有联系，前者包含后者，后者组成前者。 
而我一向认识，万丈高楼从地起，要做好职位设计，不如先做好岗位设计。再依据岗位工作的业务性质、工作难易、所需教育程度及技能水平高低等尺度进行分类，最后形成职位体系，以此作为企业人力资源管理的依据。 
注：◆组织管理设计两种方法。 
一般情况我们都认为组织管理的架构设计应该是自上而下的。而大多数也是这样进行设计的。 
但还有种就是：见招拆招的屁股推着脑袋走的方式，即从事开始，以事分类，再形成组织管理架构。 
如图所示。 

当然这样的图例只是一个缩影，事实上的过程会复杂一些。 

二、岗位与职位体系的设计原则 
前面说了，岗位是任务与责任的统一。即员工从事某项具体工作，要有明确的工作目标，支撑目标实现的工作标准、工作原则与实施流程（作业指导书）等内容。 
在进行岗位设置的时候，我们一定要把握以下原则： 
1、以事定岗、以岗定人。经营管理中，只有明白有哪些事情需要做，才能达到工作目标。为此，设置岗位一定要从清理该做的事开始。着眼于企业的工作实际，再考虑企业的发展规划进行评估设计。而不应该因人设岗，岗位和人应是设置定型，配置匹配的关系，在形成上是有先后逻辑的。 
2、岗位要少，工作满荷。 在进行岗位设置时，要将同类型或性质相近的工作事项归纳一起，追求一岗满负荷。在负荷上要在行业调查及自我商量的基础上来核算工作量与工作强度，以此确定岗位人数。要尽量节约人力成本，同时缩短岗位之间、管理层级之间的沟通与信息传递时间。 
3、称呼通俗，职责体现。虽然岗位或职位的设置由企业自行设定，叫什么都可以。但我们还是要将名称与行业相通，与岗位任务、职责匹配。如叉车工，招聘专员，市场部长、人力资源部长等。 通过这些岗位或职务名称可以获得该岗位的工作主要信息。 
4、分块整合，系统管理。 在企业组织整体规划下应实现职位体系的明确分工，设定一体岗位。又要在分工基础上有效地形成体系职能。在各职位体系中，各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，形成企业或部门合力。 
要形成系统管理需搞清楚以下问题： 
职位体系之间有何工作承接及配合或服务的关系？ 
岗位之间有何承接与配合或服务关系？ 
职位或岗位在管理架构中的地位和作用是什么？受谁监督、指挥？ 
岗位晋升通道、调动路线如何？ 

三、岗位管理——如何精兵简政 
但在一个运行中的企业，其实一般情况已经具有一定的职位与岗位形态，就如题主所说，只是有需要调整的地方，即精兵简政。如图所示。 

◆岗位盘点调查。建立岗位列表及职系、职族、职种体系。 
◆岗位重设调整。要对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。 
◆岗位评估分类。按职位及岗位重要程度进行区分。可分为一类、二类、三类等部门；在岗位上可分为关键、一般、辅助等岗位）。对关键岗位要有详细的岗位说明书，一般岗位可以简化为基本职责，而辅助岗位则有基本的工作任务说明即可。 
◆确定岗位归属。要与各部门及公司领导进行深入的沟通梳理，明确岗位在管理架构、职序列中的位置。 
◆确定岗位职责。要以简洁、易懂的语言对岗位的职责进行描述。将应做的工作归纳到位。 
◆岗位定编定员。要针对企业的业务发展规划中的工作内容的变化预测及人力资源规划，进行岗位现阶段与某个时间段的岗位人员设定及预测。以此确定岗位的编制与现有人员配置情况。 
好了，通过是述动作，基本能将岗位与职位进行确定，并框定在组织的管理架构中。可对以后的人力资源管理起到一定的指导作用。