随着OKR（目标与关键成果法）的传播和业界领先企业的应用，它越来越受到更多企业的关注和认可。但是，当CEO希望在组织内引入和实施OKR时，我们HR同行是不是又感觉压力重重、迷雾重重呢？
一、让我们放轻松些！
OKR与我们现在实施的SMART目标基本一致。
SMART：是具体的、可测量的、可实现、相关的和有时限的缩写。例如：到9月底，提高SQL（一种编程语言）知识，达到中级水平。
OKR：与SMART具有相同的特征要求，此外还需要有更详尽的分解。OKR包含两个部分：目标，即你想要达到的结果；关键成果，即你如何衡量成功。对于每个目标，建议有大约3-5个关键结果，可以用百分比、数值、二元制（完成或没有完成）或货币来衡量。
下面是一个OKR的例子：
目标1：大力提高员工敬业度
关键结果：
1：从季度参与调查中可以看出，员工满意度提高了20％
2：实施20％的额外员工参与活动
3：80%的管理人员能在调研中收到员工的正面反馈
目标2：努力提高员工保留率
关键结果：
1：将主动辞职的员工减少20％
2：对100％的主动离职员工进行离职面谈
3：在绩效评估过程中识别10％的有离职风险的员工
正如你所看到的，OKR提供了更具体的度量，说明什么是成功。为了使我们能够完全完成上述目标，我们必须通过完成所有的三个关键结果来衡量。关键结果由主管和团队成员来决定。记住，关键结果不是任务，它们是所有的任务和努力的最终结果。
在上面OKR例子中，我们可以看到，对于我们需要花多少时间在课程上或完成项目顺序上，并没有详细确定。有了OKR，主管和团队成员就明确了要实现什么，而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。
比较OKR和SMART目标，OKR让团队成员可以自主的提出实现目标的方法，赋予其更大的自由和责任。但是，主管也应参与这个集思广益的过程。如果团队成员没有收到关于本季度应实现什么的指导或反馈，OKR流程将失效。
另一个很大的区别是，目标从公司层面一直延伸到个人层面。这个过程，是从CEO和高管团队开始，明确公司的OKR，也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。然后，每个主管可以问自己，我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR？在公司的不同层级上重复此过程，直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结，可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。
二、HR，应当担负起推动OKR成功实施的责任
当我们CEO和高管团队在追赶OKR潮流时，你作为公司高管的一员，你不应该落后。
HR肩负对组织成员进行新理念、新趋势培训，我们必须要关注OKR。
由于OKR与绩效管理的关系，我们必然要卷入其中。
你可能想知道OKR如何与绩效管理关联？
目前在HR领域，绩效管理淡化评级和强制排名已是一种趋势。公司绩效管理正朝着一个更持续、更敏捷的方向发展，主管和团队成员定期沟通，并实时提供反馈。
随着强制排名的取消，目标设定将发挥更重要的作用，我们将更加重视去讨论期望与目标。在一对一的沟通过程中，主管可以使用OKR作为绩效的基准，讨论计划、困难和改进。
对于HR负责人来说，OKR可以成为绩效管理的一个组成部分。通过定期进行一对一的沟通，明确了目标和期望，讨论进度与困难，共同创造了更多的解决方案和措施，提供实时反馈，使主管和团队成员聚焦在统一目标下。
因此，我们培训的重点不仅仅是如何确定目标和关键结果，而应该很大一部分是专门用于培训主管如何使用OKR作为讨论绩效的框架。
作为HR，OKR会对你产生怎样的影响？
乍一看，OKR似乎对高管团队有更多的好处，即更好地明确每个人的目标和计划，并纠正哪些偏离轨道的目标。但是，OKR更大的作用在人力资源管理领域，它可以提高我们最关注的指标：敬业度和忠诚度。
加强与公司愿景的统一
通过员工调查，德勤发现高绩效团队有一个共同点：团队目标与公司的愿景保持一致。OKR是一个很好的方法，可以将愿景转化为具有明确关键结果的季度目标。团队成员了解重点，并创建有助于组织整体成功的目标。
更高的动机
OKR促进了信息透明，即每个团队成员都可以看到其它成员的OKR以及任何更新和状态评估。当你看到你的CEO和你的团队成员都在为完成工作而忙碌时，它将在整个组织内创造动力。
作为一名团队成员，你也会产生更大的责任感去做好自己的工作。当每个人都开始取得进步时，自下而上的影响肯定会鼓励团队成员一起实现更多的目标。而且，当你更新你的目标时，有什么比在更连续进步的基础上被认可更好呢？因为主管和同事现在都知道你的进步。
更好的协作
随着员工打破地理限制，HR负责人经常面临着“如何确保每个团队成员都参与其中并感觉自己是组织的一部分”的挑战。
OKR允许所有团队成员连接在一起，而不管他们的处于何方。OKR促进协作，因为每个团队成员都要对自己的目标负责，但也要其为组织做出贡献和影响而感到自豪。有了OKR，团队成员还可以看到其他人完成的状况，以便自己思考如何更新自己的OKR。
三、成功实施OKR的HR共同指南
想知道怎么开始？以下是一些你可以参照的指南：
与CEO和高管团队一起创建OKR。这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。重要的是，你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。
找到你的支持者。让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始，这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。这个支持者一定要是高管团队成员，不管是哪个部门/团队，他们能够将OKR运用体现到其本质目的上，并可以成为组织其他人的导师。这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中那到反馈，因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR，他们会给你提供你可能看不到的洞察。
超越实施本身的计划。许多组织未能实施OKR，因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说，缺少的是围绕OKR的规划框架。OKR不是一次性的事件，你需要在你的组织中创建一个强大的流程，让人们在这里生活和呼吸OKR。关于设定多少个目标，多久检查一次目标的规则，期望哪些类型的状态更新，如何在本季度结束时关闭目标。这些，都是在你考虑实施所需要计划的。
OKR要帮助主管取得成功。通常，当涉及到推出OKR时，阻碍发生在管理层。当涉及到OKR时，主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新，这样，他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。当谈到OKR时，许多HR犯了一错误：没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用，这是把它当做一个培训任务去执行。主管们只是被介绍了正确的OKR概念，然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。我们需要的是，花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会。
将OKR发展成公司日常管理机制。确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。与你的IT团队合作，在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR。当团队和团队成员达到他们的目标时，实施庆祝活动。OKR需要成为你们企业文化的一部分。团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事。更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。 HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训，还为团队成员提供学习资源。
最后，祝愿所有HR能成功导入、推广和实施OKR!
上榜得茅豆
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3楼 HR梁仔
姚老师好，在淡化评级和强制分布后，有什么好的方法运用结果?
2楼 温实初01582
怎么买这本书
姚琼OKR课堂
@温实初01582：这本书六月中旬会上线的
1楼 Helen莫莫
拜读之后感触很多，讲解很细致，尤其是推进过程中的建议，学习啦~~