【9.7案例学习】劳动合同未加盖公章，有法定代表人签字有效吗？

经典案例学习：

案例一：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？

2012年底，公司中层管理人员年底述职。在述职过程中，中层管理人员集中于工作事项的汇报，都在强调自己做得好的方面，而且没有什么具体数据，本次考核流于形式，没有达到任何效果。总经理非常恼火，要求人力资源部在1月份完成关键绩效指标考核的准备工作，考核对象是部门经理，每个部门必须要采取量化式考核，要有10-15个指标，每个月都要考核，严格按照考核的数据进行奖金的分配。明知道这个工作很难做，人力资源部经理还是按照总经理的要求，进行工作沟通，开始准备工作。1月底了，工作的阻力很大，工作进展缓慢，……请结合本案例分析，如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？
案例解析：

知识点：KPI(关键绩效指标)考核，是以关键的指标为主，进行量化式考核的绩效考核方式。主要有以下特点：（1）考核指标少，一般不超过6-8项。（2）考核指标量化，可以测算。（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。为做好KPI工作考核，关键要做好绩效指标的提取，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量。KPI只是考核的一种工具，往往要结合其他考核方式进行绩效管理。

案例分析：本案例中，由于年底公司中层管理人员述职，采取工作报告的形式进行汇报，导致考核流于形式，达不到绩效考核的目的。KPI考核，关键绩效指标考核方式，是量化式考核，避免了定性考核，保证了考核的有效性，客观性。KPI考核基于目标管理，需要明确考核对象（被考核部门，员工）的主要工作职责，工作任务，工作目标。在提取关键绩效指标时，要做好目标的分解，部门职能工作的梳理。关键绩效指标提取考虑：1、基于被考核部门的工作职能，员工的工作职责，进行关键指标的提取。2、基于关键工作，项目的实际输出，进行关键指标提取。3、基于工作的流程，进行关键指标的提取。为保证考核指标是量化型数据，可以从质量，成本，进度三个方面进行提炼。

 案例二：[实操应用]绩效反馈与面谈诊断与改善

通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效反馈与面谈有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的绩效反馈与面谈操作现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧，请问：

1、目前你公司的绩效反馈与面谈存在哪些问题？

2、具体你会怎么来改善和优化？

案例解析：

今天要求“对绩效反馈与面谈进行自我剖析”，主要谈谈存在的问题，并提出改善和优化的办法。我们在绩效反馈与面谈方面存在以下问题，结合公司实际，建议进行相应的优化和改善，与各位三茅卡卡互勉。

1、 对参与反馈与面谈的被考核者培训需加强。

    目前，我们HR部门对参与反馈与面谈的各部门主管（包括总经理、副总经理、经理、主管、主任等）每年5月、11月会组织2次各半天的培训，内容包括主管定位、开场白、有技巧找出业绩较差指标、分析原因、定改进办法、鼓励被考核者多发言多说实话、控制面谈主题、平时反馈与面谈、倾听技巧、意外情况处理等。并尽量多的展开互动，让大家分享各自在实际工作中遇到的问题，并进行讨论，虽然每年都组织，但大家并没有感觉到是简单重复，相反，大家都觉得有收获。

    我认为，我们在培训绩效反馈与面谈注意事项时，关注了对各部门主管的培训，而对人数较多的被考核者在反馈与面谈中应当注意什么，培训较少或已然忽视，这可能与我们公司目前人数不多，相关问题暴露较少有关吧，但这需要未雨绸缪。

    所以我认为，对全体员工都应当进行绩效反馈与面谈的统一培训，特别应对被考核者加强，包括对绩效反馈与面谈重要性的认识、被考核者端正心态、反馈内容、积极找寻改进办法、相互尊重相互配合等，要让被考核者明白反馈与面谈是与主管领导加强交流、改进绩效的重要机会。可以采取以下培训方式：张贴相关培训材料、通过公司OA系统学习、各级主管利用各种会议和场合进行宣导、被考核者不恰当言行和理解的播放、简单抽问或做选择题进行测试。

2、 HR部门对绩效反馈与面谈插手过多过细。

    我们HR部门会主导各部门主管以上人员的反馈与面谈，其他人员的则由各部门完成，届时HR部门接受相关反馈信息即绩效改进计划表。

    以上虽然是绩效考核管理办法的规定，但在实际工作中，HR部门不得不对全体人员的绩效反馈面谈进行跟踪，否则，可能导致反馈面谈、结果上交不及时，影响考核后续工作。这与公司推行绩效考核不久、员工对反馈与面谈不够熟练有关，所以，目前HR部门不得不全体出动，制定好各部门反馈面谈计划，依次监督实施，费时费力。

    我认为，去年、今年HR部门因此倾巢出动无可厚非，一是可以给予全体员工进行反馈面谈普及知识，二是可以监督检查落实情况，三是让各部门熟悉反馈面谈技巧和流程，四是可以养成大家按制度办事的习惯。但到了明年，HR部门就不要这样干了，至少要拿几个稍微成熟的部门做试点，部门主管意识较高、反馈面谈技巧掌握较好、绩效考核推行力度较深，让他们自己组织反馈与面谈，HR偶尔去旁听，对做得不错的，可组织其他部门去观摩和学习，逐渐的，到后年，公司各部门都要自行组织绩效反馈与面谈，按期上交各绩效改进计划表。

     这需要一个过程，HR也急不得，所谓“扶上马、送一程”啊。

3、 反馈与面谈地点时间的选择需考虑更细致。

     有部门曾经出现过这样的情况，部门主管由于工作忙，而部分下属的反馈面谈还未进行，眼看限期又快到了，就单方面由主管确定在下班后在会议室集体进行。

     大家都急着想下班回家，而且大家集体面谈，不少事情都不好讲实话，所以发言较少，多半就听主管在说话，最后的改进计划主要是主管的意愿，后续改进计划实施效果很不理想。而不得不重新组织反馈和面谈。

     我认为，反馈面谈应是1名被考核者参加，这样有利于讲实话；另外也应提前告之，并提醒其做好哪些具体准备事项；地点最好在休息室或其他地方（也可由被考核者自己定）；面谈时间最好在上班期间（如果要利用下班时间或周末，应计算加班费并解释清楚原因），只有参与各方有了充足的准备，面谈才容易进展迅速、顺利。

4、 反馈与面谈过于程式化过于严肃。

     目前我们要求各部门严格按照反馈与面谈的流程进行，提前通知、组织者简短发言、直接上级指示、被考核者陈述、业绩较差指标逐一剖析、绩效改进办法协商、形成改进计划、下一周期考核方案。

     时间控制在15－60分钟左右，由组织者进行流程控制，整个过程显得有点机械和严肃，少见活跃气氛和说笑场面。这难免让各方产生压迫感和紧张感，从而影响面谈的正常发挥，忘记或丢失重要信息时有发生，不得不在面谈结束后进行补充，产生完美中的丝丝缺憾。

     我认为，虽然绩效考核是如上规定，但在具体操作中，随着我们熟练使用反馈与面谈技巧后，完全可以不失流程又伴有幽默的进行面谈啊。比如：以某件有趣的事或某人开头，以层层鼓励式的追问，让被考核者自然而然明白自己存在的差距并找到解决办法，这需要直接上级掌握好说话的技巧，并清楚存在差距的各个方面，但自己不能讲出来，引导被考核者自己思考，时而穿插幽默和风趣。所以，直接上级也需要不断学习掌握面谈技巧，还要具备良好的性格能与任何下属相处，同样要有丰富的理论知识和实践动手能力，否则你讲出来的话难以让所有下属服你。

     其目的就是要千方百计活跃气氛、让面谈在愉快轻松中进行，只有这样，被考核者才容易打开心扉、实话实说，面谈后的绩效改进计划才可能得到较好的实施。

5、 直接上级容易犯喧宾夺主的毛病。

     在反馈面谈中，直接上级受平时工作习惯的影响，很容易在面谈中成为主角，说话气势逼人、带有一定指令，在绩效问题指出时容易主观，不太注意倾听下属陈述意见。其实，下属成天与他自己的工作打交道，遇到什么困难、资源、协调、技能等方面的问题，只有他自己最清楚，哪怕上司即使是从下属岗位成长起来的，如今这些工作已经时过境迁、今非夕比，遇到的实际情况已然变化，还用原来的办法极可能失灵。

     一些主管在反馈面谈中，让下属发言的机会很少，经常打断下属的说话，自己的讲话成了绩效反馈面谈的主体。殊不知，下属也不傻，你愿意讲就讲吧，反正你说你的，听不听在我，动不动还是在我。如果主管过于强势的，下属则更容易少发言或干脆不发言，反正完全照领导的意思办，错了不要怪我。

     我认为，既然是反馈面谈，就要以反馈为主，把下属对绩效的看法、意见表达清楚，包括绩效管理制度、流程、指标、目标、计分办法、结果运用、打分部门等，也包括对自己工作过程的努力情况、工作心态、同事配合、领导支持、上下工序情况等，让下属尽量以事实和数据说详细，主管可时而点头或引导其深入思考或默默记录，从下属的发言中找到问题中的问题，以进一步引发下属去想改进绩效的办法，这样层层递进式的引导是需要每位主管应该掌握的技巧。

6、 反馈面谈成了集体聊天的场所。

     有个别反馈面谈，特别是在部门工作相对清闲时，参加面谈人员有意无意，就容易让面谈偏离主题，古今中外、天南海北的胡吹乱扯，在外人看来好不热闹、气氛好不轻松，最终也形成了绩效改进计划表，这似乎一切都很正常，然而，这样的面谈既误时更误人，不能形成较为适用的绩效改进计划；或者平时注意了绩效反馈，早已形成了绩效改进计划表，只是利用这个时间来交流交流、沟通沟通，这样带给下属或其他部门的影响更为不好：原来还可以利用这个机会聊聊天？

     以上情况如果让HR部门来监督，真还不容易看出究竟来。我认为，既然是部门主管，一定具备相当的整体素质，就应当把宝贵的时间用在工作计划和合理安排上，同时对下属要做到严格要求，自身要时时作表率。如果平时就注意绩效反馈，形成了改进计划，如此走形式的反馈面谈就可以取消；如果工作量这段时间不大，也要认真对待反馈面谈，节约时间，把精力和时间尽量用在即将到来的后面工作上，提前计划好、准备好，才可能让工作取得更好的业绩。

     对此，HR部门或公司领导要时刻加强引导和宣讲，在公司里树立合理利用时间、安排时间的习惯，对浪费时间、上班做与工作无关的事进行不定时监督和适当处理。

7、 反馈面谈平时功夫下得不够。

     每月的绩效反馈面谈如果每个部门每位员工都按照规定的流程进行，肯定是要会出问题的。我们就出现过，在生产出货比较紧张的月底、在销售部门进行全国集中营销推广活动的月份、在某些领导或员工长期出差的时候，反馈面谈就出现过有的无法及时完成、走过场的现象，影响了绩效结果的运用、下一考核周期方案的及时出台等。

     其实，我认为，绩效反馈面谈应当于平时中就经常开展，直接上级发现下属会出现某绩效问题，就应当及时介入或帮助，进行针对性的个别反馈和面谈，及时给予支持和调整，制定实用的绩效改进临时方案和计划，经常性开展这样的反馈与面谈，会避免下属走不少弯路，减少人、财、物的浪费，更容易更及时找到改进绩效的方案，如果平时养成记录的习惯，在绩效考核结束后，只要与下属再稍微沟通下，将笔记整理一下，就是一份非常适用的绩效改进计划，而完全不用到了月底来集中进行反馈和面谈，这种事前或事中及时介入和处理的方法，远远好于事后找办法，大家说对不？

     如果主管对自己将来的工作的安排是有计划的，那么他完全能够将绩效反馈面谈提前与下属做好，不会影响绩效改进计划的制定，此所谓：平时不练功、到时难成功。

8、 个别反馈面谈的特殊情况灵活性不够。

     公司在发展、业务在推展，下属因工作原因到外地、外国或者长期出差或委外学习等，个别主管就不知如何进行反馈面谈，也不向HR部门或其上级领导咨询，要么不组织面谈，要么编造面谈情况，这都是不正确的。其实，在绩效考核办法中规定“特殊情况请示后进行”，这时，可以采取视频、电话或邮件面谈，以达成绩效改进计划。

     另外，也有如请长假等情况，有的主管也干脆说不进行面谈，其实也是不对的。这时，可以进行电话面谈，或以问候的形式到员工所在地进行简要的面谈，一是表达关心、二是重视员工的发展。

     以上特殊情况虽然是个别现象，但绩效考核反馈与面谈“一个也不能掉队”啊。

     不少卡友在前几天的评论中就给我指出：如果对每个被考核者都进行反馈面谈，怎么忙得过来？我想今天的分享就有了答案吧。不管我们怎么计划和安排，都有失误和不完善的工作，对绩效反馈和面谈也是一样，我们只能坚持：提前安排、抓住平时，反馈为主、实事求是，尊重下属、平等商议。

案例三：员工跳槽怎样递辞呈公司拖延退工需担责？

这边公司拖着不办手续，那边公司催着要报到，这让目前正在办理跳槽辞职手续的吴先生不知所措。

　　据吴先生反映，他在一家公司工作3年多，但收入不理想，故萌生跳槽之意。几个月前，他看到一家心仪已久的公司的招聘广告，便决定一试。递交简历，初试，复试，过五关斩六将，终于他进入了最后一轮的面试。因为不知道自己最终能否被录取，故他没有跟任何人透露跳槽的事。7月初，他收到了新公司的录用通知，第二天他就去公司辞职。结果人事部负责人说，总经理、副总经理都不在，没人能批准他的辞职。等了几天，他一番打探后得知，总经理和分管副总都出国了，短时间内不会到公司上班。这下他急了，多方打听后，他拿到了总经理和副总的电话号码，便发了短信请求辞职。可是短信发出后，一直也没有得到回复，这算是同意还是不同意呢？隔了几天，他又向总经理和副总发了短信，结果还是没有回复。7月底，总经理终于回来上班了，他当即找到总经理，询问是否同意他的辞职。可是总经理表示，辞职必须书面提出。他立即又打印了一份书面辞职信，由于经理下班了，他请总经理的秘书转交。可是，一个星期过去了，新公司也打来电话催他去上班，可是他的辞职申请还是没有批复。他只得再次去找总经理，总经理表示，很不巧，秘书也去休假了，他依然没有收到辞职信。吴先生急了，表示马上可以补一份辞职信，希望总经理能立即批复，甚至表示可以不要最后一个月的工资。总经理坚称，公司有规定，辞职必须提前30日。吴先生向新公司人事经理说明了情况，希望能再给他一点时间，而新公司人事经理同意最多再给他一个月的时间，否则将按他自动放弃处理。自己跳槽一事怎么会如此不顺利，难道是公司有意刁难？他很担心，如果到一个月后，公司还是不让他离职该怎么办？

案例解析：

　律师表示，辞职是职工的权利，单位不能无故刁难、拖延，他认为只要职工依法按照三步走，就不怕公司的“刁难”。首先，提出书面辞职申请。根据《劳动合同法》规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。所以，希望劳动者今后辞职应提前30日向单位书面提出辞职申请，可当面交给负责人，但最好有签收；也可以挂号信和快递的方式递给负责人，但要保留好递送的证据。如果职工以短信和邮件方式，必须要对方回复或拿到对方已收到的证据。其次，在递交了辞职信的30日内，职工依然应当按照自己的职责，完成自己的工作任务。最后，递交书面辞职信满30日后，职工可正式离开单位，但职工应当按照双方约定，办理工作交接。

　　尹律师也提醒单位，在职工履行自己的义务后，单位也应按法律规定操作。《劳动合同法》规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续，否则将承担相应法律后果。

案例四：递交辞呈无回应 满月自动解合约可以吗？

　王新因个人原因提前1个月向自己所在的宏远商贸有限责任公司提出辞职申请,并提交了书面辞职报告,要求与该公司终止劳动关系。然而,宏远公司一直未向王新作出答复,也未出具《解除劳动合同证明书》。为此,王新提起仲裁,要求解除与公司之间的劳动关系。仲裁委裁决宏远公司与王新之间的劳动关系于2015年3月25日终止。宏远公司不服,诉至法院。

案例解析：

庭审中,宏远公司诉称,他们与王新之间签订了无固定期限劳动合同,王新是该公司骨干,获取并掌握了公司的很多技术和销售信息,如果王新离开公司,会给公司造成较大损失。同时宏远公司是军用服装加工厂,生产技术参数有一定的保密性。基于上述理由,宏远公司不同意王新辞职。对此,王新表示,自己在宏远公司工作20余年,从未担任过高层职务,也从未签订过保密协议或竞业限制合同,请求法院驳回公司的诉讼请求。

　　新疆维吾尔自治区昌吉市人民法院审理后,认定双方劳动关系解除,驳回了宏远公司诉求。

　　法官庭后表示,根据劳动合同法相关规定,劳动者提前30日以书面形式通知用人单位,可以解除劳动合同。本案中王新于2014年11月7日向宏远公司提交了辞职报告,该行为是王新作出解除劳动合同关系的单方意思表示,宏远公司应在30日内作出答复,但该公司没有及时答复,应视为自王新提出辞职报告之日起第30日后有权随时解除劳动关系。本案中王新于2015年3月25日向昌吉州劳动仲裁委申请仲裁,故法院认定双方劳动关系于2015年3月25日解除。

案例五：劳动合同未加盖公章，有法定代表人签字有效吗？

徐某与济南某机械制造公司的劳动合同于今年6月25日到期。5月24日，该公司向徐某发出终止劳动合同意向书，告知合同期满后不再续签劳动合同。6月24日，徐某在办理终止劳动合同手续时，提出劳动合同只有法定代表人签字，没有加盖公司公章，因而没有法律效力，要求公司支付未签订劳动合同二倍工资，被公司拒绝。徐某遂向当地劳动人事争议仲裁委员会提出仲裁申请，要求确认劳动合同无法律效力，并要求公司支付未签订劳动合同二倍工资39700元。

案例解析：

仲裁委经审理认为，《劳动合同法》第16条规定， 劳动合同由用人单位与劳动者协商一致，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章生效。法定代表人在劳动合同上签字，是代表法人行使职权，应视为用人单位同意签订，劳动合同生效。《劳动合同法》第26条又规定了劳动合同无效或者部分无效的情形：1.以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；2.用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；3.违反法律、行政法规强制性规定的。尽管劳动合同在签订形式上存在一定的缺陷，但是只要劳动合同内容合法，不存在无效的情形，就应被认定为有效。

    最终，仲裁委裁定不支持徐某的主张。

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