【8.27案例学习】试用期社保费问题？

经典案例学习：

案例一：员工工作失误造成损失，公司能否解除合同 ？

      李小姐是江苏某连锁超市的收银员，由于工作马虎，3月20日结账款时，发现收到了6张百元假币，给超市造成了损失。超市便以“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”为由做出了解除李小姐劳动合同的决定。李小姐不服，到劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求恢复劳动关系，继续履行劳动合同。仲裁庭审理时发现超市的规章制度中并没有事先明确“造成多大的损害就可以解除劳动合同”。结合本案例分析，李小姐的请求能获得仲裁委员会的支持吗?

案例解析：

知识点：《劳动合同法》第三十九条规定，劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位利益造成重大损害的，用人单位可以解除劳动合同。由此可以看出，用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件：一是员工存在严重失职、营私舞弊的行为；二是因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。如果不是重大损害，用人单位不得因此而解除劳动合同。“重大损害”应由企业内部规章来规定。若由此发生劳动争议，可以通过劳动争议仲裁委员会对其规章规定的重大损害进行认定。

案例解析：李小姐的请求会得到仲裁委员会的支持。本案争议的焦点是：李小姐给超市造成的损害是否为“重大损害”?虽然“重大损害”的界定权首先在用人单位，但这并不是说用人单位可以随意界定，可能因违反“公平、合理”原则，不能被采用，只能由仲裁机构和法院予以重新认定。如果企业对何谓“重大损害”事先没有界定或界定不合理，当事人发生争议时，仲裁机构与法院有权对此做出界定，但裁判者可能会因无相关依据而导致对损害程度产生不同的认识和判断，从而影响到对单位解除合同是否合理的裁判。因此，提醒用人单位，对什么是重大损害必须做出界定。 

 案例二：绩效结果其它扩展应用

绩效考核结果的应用，除了前面几天讲到的薪酬激励、人员调配、培训提升外，还可以延伸到HR管理的各个方面，如人员招聘选拔、员工试用期管理、员工潜能评价与职业发展指导、企业战略与文化宣贯、员工行为和价值观引导等，有心的企业和HR在对绩效结果的扩展应用上，正尝到越来越多的甜头。那么，请问：

1、上述的其它扩展应用，你们公司有做吗？ A、有  B、没有

2、如果有，做了哪些扩展应用？具体是怎么做的？请分享你们的经验和做法

   如果没有，结合企业实际，你会选择开展哪些扩展应用？打算怎么来做？

案例解析：

  A、有

          绩效考核结果在薪酬激励、人员调配、培训提升方面的使用是我们经常运用的，这让员工、公司领导容易理解、关心和接受的，更便于操作。

          我们都十分清楚，员工绩效考核结果是员工本人一段时间以来工作的综合体现，那公司的、部门的绩效考核结果则是公司、部门某段时期以来的综合表现，剔除绩效考核方案设计不合理的因素，这个综合表现的结果通过可追溯性原则，可以倒回去找到我们曾经的工作做得出色的原因和做得不足的差距，而且可以涉及既往工作的方方面面，何止以上提到的人员招聘选拔、员工试用期管理、员工潜能评价与职业发展指导、企业战略与文化宣贯、员工行为和价值观引导等。 下面，我们一起来看看这些扩展应用的情况。

1、对公司企业战略的反馈作用。

         我们可以从公司整体绩效考核结果中看出，特别是一些关键指标的完成情况，比如：经营收入、利润、市场占有率、行业地位等。如果当月或当季或半年完成情况很不理想或大量超额完成，就要进行全面调查和数据分析，是因为宏观政策的影响，还是公司产品综合性价比很高确实受消费者欢迎，还是因为公司综合运用市场推广措施，还是几个重要大客户倾力协助的结果。

          如果完成很不理想，就需要根据各方面实际情况调低公司目标，否则将面临仍然无法完成的结果，这样势必影响员工的士气，导致绩效考核结果更差的地步。如果大量超额完成目标，也需要实事求是的分析原因，该调高目标的就要调高，如果确实不需要调整的就可以维持不动。

          记得有1年上半年我们在完成海外缅甸市场比较好，根据调查是由于某款产品特别受欢迎，于是经过研究，调高好缅甸市场的考核目标；另外，在伊朗市场，由于受社会治安影响，市场销售受到较大影响，上半年完成销售任务很不理想，就调低了考核目标。这样，更符合实际情况的变化，让被考核者更容易接受。

2、对企业文化和价值观的影响。

           在绩效考核结果的运用中，我们坚持了“业绩、态度论”，也就是说，绩效考核优秀且工作心态积极，且是通过自己踏实、努力、有技巧工作，而不是钻空子、耍滑头取得的暂时成绩，这才是公司大力提倡和鼓励的，对类似绩效结果的表彰，无疑是对绩效考核和工作积极性较差的否定，这是公司全体员工共同一致的看法，不存在分歧，如果因此开了方便之门，便容易打乱员工已然形成的共同价值观，影响企业文化的固化和长期传承。

3、对员工潜能开发和培训有效性的判断。

            对绩效考核结果短板的分析，就可以发现上次绩效改进计划实施的项目是否有效、是否挖掘和提升了员工的潜能，是否做到了员工缺什么学什么、差什么就补什么。如果短板仍然是短板或原来不是短板的现在成了短板，这充分说明员工潜能没有得到开发、原来的绩效改进计划和相应工作是无效的或有效性不高。

4、员工招聘甄选的参考。

            某岗位通过绩效考核，就可以在关键岗位指标上形成大致一致的业绩量化认可水平，在其他非关键指标上也容易提炼出描述准确的目标，并可提供充分的事实或例子作参考。

            以上数据无疑可以帮助我们完善和修正公司各岗位素质模型，从而为我们人才甄选提供依据和参考。

5、给员工试用期考核提供考核依据。

           一直以来，不少单位对员工试用期考核缺乏充分的数据和事实做依据，可以通过该岗位员工的绩效考核结果，对试用期员工进行类似的考核指标和目标进行考核方案设计，这就等于我们认可了该岗位的胜任力模型，如果试用期考核不理想或不及格，就可以帮助我们判断是员工能力未达成，还是工作心态有问题，还是努力程度不够，还是其他部门配合或支持不好，还是对行业不熟悉需要一段磨合时间，至少不会去想我们设计的考核指标和目标不正确。

6、可以帮助我们诊断公司存在的问题。

           我们可以从绩效考核结果，特别是部门和公司考核结果，在那些方面还存在着问题。比如：从新产品市场化时间和程度上看出公司对新产品的重视和推广力度；从产品满意度调查过程和结果上看出相关部门是否重视、细化和落实客户满意的措施；从员工离职率及离职原因类别上看出各部门是否共同关注并形成合力共同降低员工离职率；从360度考核结果中看出组织是不是存在“小团队意识”或“你好我好大家好的老好人现象”；从考核数据真实性方面可以看出员工做事公正性、公司有没有正气。如此种种，只要我们沉下心，从考核结果中仔细分析，一定会发现我们意想不到的东西。

7、可以为员工职业发展提供参考。

           绩效考核结果，可以较容易发现员工优秀的品质和不足的方面，包括工作心态、对工作目标的认识、工作技巧、配合能力、沟通能力等，如何更好的发扬优秀品质，提升不足方面，既可以提高下一考核周期绩效，也可以让员工发现自己的特长和不足，从而更清楚的认识自己，为职业生涯规划提供优化和完善的依据。比如：自己交流沟通能力特别强，就可以转为市场部或销售部工作，自己将职责清楚、目标明确、不需要较多同事和部门协作的工作完成得比较好，则比较适合研发或技术工作。

8、帮助我们认清公司的统一目标。

          从绩效考核结果可以看出，公司、各部门、各岗位目前要考核哪些指标、目标分别是什么，这指挥棒很清楚告诉我们，这些内容是我们需要完成的，必须要达到什么程度，否则就是不合格的。如果哪个指标变化了哪个目标调整了，同样我们也必须跟着改变。

          当然，那些不在考核之列的内容就容易让我们不重视，如果对公司业绩影响较小也可以暂时放一放，毕竟抓关键问题才是最重要的。

9、促使上级与下属建立共进退的绩效关系。

          如果员工绩效考核结果不理想，或某副总主管的某个部门绩效考核结果不好，这势必引起上级的高度重视，一是在公司丢了脸面，二是直接或间接影响了自己的绩效工资收入，三是要为下属成长负起责任。同时，下属也将无脸面对上级，如果不是“舍你而去”，必将与上级充分交流，达成共同提高下一考核周期绩效的实施方案。

          如果仔细研究公司各考核指标结果，绝不止发现只有以上九种扩展使用，比如：还可以与同行其他企业进行比较，从而找出本单位的差距；还可以与以往绩效考核结果进行比较，找出存在的短板为什么不完全一样并分析原因。

          我认为，发现和找出绩效考核结果的扩展应用方面并不重要，重要的是实施这些应用的管理办法、流程，并切实执行，应当讲，这在目前的不少单位执行得都不太好，也包括我们单位，往往重视了绩效考核结果的“常规应用”，对其“扩展应用”重视度不够，或认为开展起来比较麻烦、不容易见效、属于“务虚范畴”、容易被其他人指责，只看到了这些困难和阻力，而没有看到开展那些扩展运用的好处（可以更全面的理顺和强化影响绩效考核的方方面面，为绩效考核取得更好的结果打下全面的基础）。

           基于此，我们也将更全面的开展绩效考核结果的扩展运用（关键在各扩展应用的方案和执行）。

案例三：绩效管理如何在企业中有效推行？

我们在做绩效考核的时间往往需要面对非人资部门的不理解，甚至是刁难，应通过哪几种方式让非人资部门主动的去承担本部门在绩效考核中应扮演的角色？如何将绩效考核与打造执行力相结合？谢谢老师！

案例解析：

绩效考核在企业推行的初期往往会遇到业务部门的反对，他们往往不理解，认为绩效考核是人力资源部门的事情，作为HR管理者，在推行绩效管理的时候，应从以下几方面入手：

1、建立绩效文化。绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成追求高绩效为核心的优秀企业文化。在推行绩效管理的前期，应多组织绩效宣贯，深入到业务部门内部去，让业务部门的经理了解绩效管理是他们进行部门管理的有力工具，让员工意识到绩效管理对于个人的职业发展、薪酬激励等方面有着非常重要的意义；

2、抓绩效体系的建立。建立完善的绩效体系，通过战略承接，指标层层分解，闭环管理机制，促进绩效改进提升。

3、抓绩效领导力。管理者是绩效管理实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；二是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好教练员、宣传员、指导员、记录员、合作伙伴五种角色，真正承担起绩效管理的责任。

4、关于绩效考核与执行力的问题，建议将管理者对员工的绩效管理作为考核管理者团队建设能力的要素之一，保证绩效管理的有效执行。

案例四：HR发展的最优路径是什么？

请老师和我们再总体上谈谈HR的发展之道

案例解析：

从HR的发展历程来看，从最初的人事管理（管理人事档案）到现在的战略人力资源管理，HR业务从单一到细分为现在的人力资源规划、招聘、职位、绩效、薪酬、培训、人事关系等模块，从而带来了职位的细分，从业者们从事不同的业务模块，从事者们随个人兴趣爱好的特点，可选择喜欢从事不同的业务模块。如网友的交流中，有的喜欢招聘、有的喜欢培训、薪酬等。而且大家都希望未来成为一名优秀的HR管理者。对于此，本人认为要成为一个优秀的管理者必须有自己的核心能力，而核心能力必对应相应的核心业务，只有掌握这些核心业务，你才能处于职业的核心位置。那么什么是核心业务呢？本人认为，HR业务中最根本的是职位、薪酬、绩效：

职位。职位即岗位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。一个职位需要有明确的工作任务，即职务；需要有企业赋予的相关权利用以保障完成工作，即职权；同时还对职位承担者有工作标准及工作态度的要求，即职责。

薪酬。从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。企业的薪酬政策在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才，能够将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。

绩效。指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩效分为个人绩效与组织绩效。绩效的作用在于达成期望目标，实现利益合理分配，同时对于组织问题的反馈，企业与员工的成长具有正向的促进作用。

对于管理招聘的人，你试想不知道企业的战略、业务是什么，人力资源战略规划、人才需求是什么，你怎么去做招聘？你不知道职位描述、汇报关系、业务输入输出，用人部门怎么去给你提要求？你又怎么去与候选人交流？因此正常了解更好去掌握职位管理的知识，这是一切职位的基础。

老板为什么对HR不满意？是因为组织、个人绩效不好。老板的目标来实现。怎么去从战略导出战略绩效、再导出组织、个人绩效？绩效指标怎么设计，指标值怎么定，这需要一个对职位有清楚了解。“没有绩效指标/目标的职位是无用职位，HR部门应将其取消”，同时，没有职位的人自然要开掉，因此绩效对组织和个人非常重要。

“按职位价值定薪，按能力高低定薪”的职位或能力工资制是一般企业的通用方法。员工在岗工资上去了，而组织效率没有上去，这是为什么？关键问题是没有与评价即绩效评价未挂钩。职位和能力决定工资水平多少，员工的最终收入必须取决于绩效的高低。因此对企业来说这三者才是HR的关键核心业务。当然，这些最根本的载体是什么？是人！是那些创出绩效的关键核心人才。人才有能力，靠什么评价——创业务绩效，人才的价值是薪酬来主要体现的，企业用什么样的人、用多少人靠职位来设计来定编定员。而培训是围绕人的胜岗能力和提升发展、绩效改善来开展，当然也比较重要。

因此本人的建议最优方式是先进行HR规划（这里包含了职位设计等方面的内容），因为规划不仅要你学习掌握HR的相关知识，更重要的是要你了解企业的战略、业务等内容，也只有了解他们，你最终才能知企业老板所想所要，才能成为业务伙伴。

案例五：试用期社保费问题？

2014年7月，张某被某广告公司录取，与该公司签订了劳动合同。该公司告知张某试用期为2个月，试用合格后办理社会保险。张某工作3个月时，发现公司未给他办理社会保险，于是在2014年11月向当地劳动保障监察机构举报该公司违法行为，劳动保障监察机构依法立案处理。

　　该案涉及的焦点是：用人单位在职工试用期内是否应当办理社会保险？

案例解析：

　试用期内不为员工缴纳社会保险费，这是实践中很多用人单位的习惯性做法，劳动者由于法律知识的缺乏，也常常错误地认为试用期内用人单位可以不缴纳社会保险费，导致自己的合法权益受损。《劳动法》第22条规定：“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。”《劳动合同法》第38条规定，用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的，劳动者可以解除劳动合同。试用期是劳动法赋予用人单位和劳动者双方互相了解和选择的考察期，可以约定，也可以不约定，一般对初次形成劳动关系的劳动者可以约定试用期。在实际操作中，不少用人单位打着“试用“的幌子，规避及时办理社会保险的法律责任。实际上，劳动关系一旦建立，用人单位就应当依法为劳动者缴纳社会保险费，如果劳动者在试用期内发生工伤、疾病、意外伤亡，单位将承担因此发生的大笔赔偿费用。因此，用人单位不应当存在试用期内不缴纳社会保险费的侥幸心理。

　　劳动保障监察机构受理该举报后，及时向用人单位负责人调查了解情况，调阅单位员工花名册、工资表、劳动合同和社会保险登记缴纳材料，发现投诉人投诉属实。该公司的做法违反了《劳动法》第16条和第72条规定，根据《劳动保障监察条例》第23条规定，劳动行政部门对该公司下达了限期整改指令书，责令广告公司在7日内为张某补办社会保险。3天后，该公司为张某补缴了3个月的社会保险费。（张磊）

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