转型期的小公司，人事经理应如何开展工作？

开展工作前，必须要做的工作：
1、与公司领导深度沟通。
沟通的目的，是要了解目前最需要开展的工作是什么？搞清楚公司领导对公司的短期规划，从而分析出短期内应该重点开展的工作。
2、人力资源规划设想，全面布局。
这个工作，可能公司没有要求做。但作为人事经理了，在一个更高的层次，应该站在公司层面上，来审视目前的人力资源工作，全面思考，全面布局，给自己心里一个明确的目标。
3、个人的不足，积极努力改进。
案例中，个人由人资经理助理，上升到人事经理，角色的转变，必然会带来迷茫和无所适从。正所谓不在其位，不谋其政。知识的积累和恶补是不可避免的！

1、 首先你要明确自己的优势和劣势，你的工作经验是一家汽车销售集团做人资经理助理，你的工作是否涉及过HR所有模块？你最擅长的是那方面工作？是当下最时兴的“热门”。
2、  你对公司业务了解多少？从传统的从事广告业务，到新型的互联网+APP产品，是新兴的工业互联网4.0发展方向；对人员的紧缺程度高，薪资待遇要求高。公司业务及行业知识的了解这是必须补的课；
3、  作为人资经理，应尽快了解工业公司业务发展的现状及要求
1）  公司组织架构及岗位设置要求；
2）  各部门招聘需求，各部门现有的业务及技术人员核心人员的岗位要求；
3）  公司目前业绩及利润如何，薪资体系如何，各部门采用什么考核模式是什么
在此基础上，确定招聘渠道和方式，确定招聘开发人员的定位及定价。
4、  怎么招聘，谁来面试，你如何必须配合业务部门和技术部门，如何确定所招是所需的人员，这就需要你尽快和部门建立良好的信任关系和沟通互动；
5、  可以和上述几点同步做的是：梳理公司现有的各项管理制度，尤其是人事的各项管理制度；
1）当务之急是岗位说明，没有岗位说明怎么进行人员能力评判，怎么招人，怎么考核？
岗位说明书的制度，从HR的角度讲是给出方法和要求（从能力、贡献、技术、学历、专业知识等方面），具体描述及人员层级的定位是各部门的工作；
2）考核办法：使用期考核、月考核、季度考核、项目任务考核、销售业绩考核等等可先参照公司已有的办法，逐步完善，不是一蹴而就的，涉及到人事管理的其他各模以及公司的定位和目标。
总之：从技术和业务部门入手，尽快了解市场的真实情况，其次是了解公司当前业务的重点，也就是公司目前急需产品市场占有还是技术人员的要求，了解总经理都关心什么？需要什么？立足保证公司业务工作开展的需要，从人才的角度、思维的角度以及管理工作应如何来解决这个问题。因为知识型和人才密集型行业，人才是第一资源。这是这个行业HR必须关注的问题。

分析&建议
1、救急要先抓重点
公司小，很多管理说白了就是“人治”。生存是大事，业务不等人，所以，解燃眉之急是第一要务。
从案例中可以看出，急需开发人员是当前的重点。
所以，作为人资经理，要先扮演招聘经理的角色，即了解清楚公司开发人员的要求，具体开发什么内容（隔行如隔山，开发里面也有很多细分的，正如白玫瑰小姐曾说过，许多人分不清C++和C#），市场上的薪酬水平如何。招聘需求和薪酬建议与老板沟通并取得批准后，以最快速度实施。至于具体怎么实施，人资经理的基本要求，自考题。
2、抓重点的过程中梳理
在开展招聘的时候，整理相关岗位的招聘要求，形成岗位说明。
在选拔录用的时候，整理和设计招聘流程，形成招聘制度。
在实施考核的时候，制定绩效考核办法，并考虑下一年度绩效管理方案，形成绩效制度。
在新员工入职培训的时候，有些规定需要向员工明确和执行的时候，梳理制定《员工手册》。
在开展培训的时候，整理培训的流程，形成培训制度。
……
一步步过程中，不要为了做而做，而是在做的时候带着脑子去理，一方面制度形成了，另一方面给自己下一次操作的时候或者将来给别人做的时候有个明确的参考依据，事半功倍。
制度体系怎么来？其实就是这么来的，一砖一瓦。当然，也有些公司十分有钱，请咨询公司来做。好处是比较专业全面，坏处是嫁接的东西你还得花心思让他们存活。
3、人资经理助理到真正的人资经理
从人资经理助理转为人资经理不失为一条职业发展通道，但其中有一个很明显的坎，就是你能否做到当断则断，有没有紧急应变能力，有没有决策力和魄力？
顺风顺水的时候啥都好说，毕竟人资经理的很多工作都是通过你这个助理去落实，说白了这事儿具体的就是你做的。
但是，当面临问题、突发事件或者遇到大家都不知道该怎么做的时候，你怎么应对，会不会摸石头过河？这就是真经理见真章的时候。
考虑好这几件事：
（1）在当人资助理的时候，每次完成任务之后自己有没有做总结和思考，想想面临了什么问题才这么做的？为什么这么做？为什么这个先做，那个后作？一般领导布置任务，未必会告诉你前因后果，这得你自己去探究。
（2）时不时将自己放在人资经理的位置上，想想你面对这种问题的时候，你怎么决策？有没有这个魄力和承担责任的勇气？有没有足够的依据支撑？学习人资经理解决问题的视野、思路和方式。
（3）以前你是替人干，现在你需要别人替你干，你怎么让人家干？人家不会你怎么教？也就是领导能力。领导怎么指挥你的，指挥得好，将来你得学，指挥得不好，将来你得避。
不只是人资经理助理，很多助理到正职，差距中最关键的，不一定是你懂不懂，而是决策力和魄力。而决策力和魄力则来自于实力，包括知识、技术、经验各方面的积累，也包括很多诸如情商、思路、魅力等软性实力。

开展工作的关注点，需要我们注意。
1、努力争取公司高层的理解和支持。
有了公司高层的有力推动，很多工作开展便会顺利很多。要想获得这层理解和支持，需要自己表现出强有力的工作能力和执行能力。信任也是一点一点积累起来的，小的成果，会换来更大的成就和支持。
2、人力资源工作，闭门造车要不得。
很多人力资源工作，需要与公司领导和员工频繁沟通的。关起门来，自己做自己的，最终就是企业领导和员工双方都不满意。这样去开展工作，想要推进一些工作进度和执行，很难！所以，塑造和维护良好的企业沟通氛围，是人力资源工作者时时刻刻需要去做的工作。
3、心急吃不了热豆腐，工作需要一步步推进。
笔者，也亲身经历过，一些企业领导者风风火火，急于求成，恨不得一个月内，人力资源工作有大的改进，做方案、写制度，强制推行，却忽略了企业自身的实际情况和管理基础。其结果就是，改了又改，写了又写，一直处在变动、修改之中，真正执行起来的制度和实施的工作，却没有几个。人力资源工作是个见效时间长的工作，影响周期也长，对此，要对工作有个清醒的认识。
总结：
俗话说，万事开头难，难就难在第一步，如何走好第一步，是需要慎重思量！回到案例，在充分了解公司之后，审视自己哪些现阶段可为，哪些现阶段不可为，是开展工作的首要任务！

我很喜欢的一句话送给大家：手把青秧插满田、低头便见水中天；六根清净方为道、退步原来是向前；若能吃得苦中苦，方可成为人上人
首先还是要说下一个题外话，一个好的战略是能为企业成功带来方向上的指引，基于人力资源方面如何在战略落地，以下是个人的见解：
一、明确公司战略（如果你是一个人事主管可以不懂，但如果你是要给人事经理必须要懂，如果企业没有这方面的专业人才，你就可以体现自我价值）
    每个企业的发展都要有它自己的战略方向及战略实施路径，根据BSC，我们可以从财务、客户、内部运营、员工成长四个维度对公司的战略进行分析
A、结果性指标：财务指标，一个企业最能让老板心动的，就是赤果果的财务指标；公司今年的财务指标（利润目标是多少、销售业绩是多少、合同订单是多少等）、今年公司对于各部门的费用有什么样的规划和预算等内容；
B、过程性指标（客户）：一个企业能够正常盈利，不外乎开源与节流，如何能够增加收入，最简单的办法就是开发老客户、维护新客户，所以客户（要开发多少新客户、客户流失率要保证多少、客户的投诉要控制在多少等）等指标就是你要梳理出来的。
C、过程性指标（内部运营）：为了要完成财务指标和客户开发维护指标，公司内部要做哪些事情，各个部门要做哪些事情，举个例子，研发要在今年研发多少款新的软件；他们的售后服务周期是多久，对于出现的问题他们要在多久内反馈回来等等；每个部门都会在过程指标中有自己的价值体现，为了完成公司的财务指标，各个部门在内部要做哪些事情，这就是所谓的内部运营指标；
D、员工成长：对于核心关键人才的选、用、育、留；及企业文化的建设等方面的内容，这个更多的是针对于人力资源部的工作开展进行的规划。
2、阶段产生结果：战略规划、战略明细报告（最好你可以理解战略地图和战略分解真正含义）
二、组织架构是战略的核心
1、明确了战略目标之后，下一步做的就是如何去完善公司的组织结构，明确公司的组织架构（横向的专业分工和纵向的管理幅度）、对于下级部门的管控模式、各部门之间的部门职责、部门内的岗位设定（基于战略规划）、岗位内编制设定(基于战略规划)及部门和岗位之间的权责利划分。
2、阶段产生结果：组织架构图、部门说明书、岗位说明书
三、人才是战略落地的基础
1、再好的战略和组织架构如果没有人才落地也是白纸一张，无法得到有效的落地和实施，所以加快人才招聘（猎聘网、猎头、网络招聘、人才市场等等都需要应用），21世纪是人才掠夺的时代，一个足够优秀的人才，是可以调整企业的战略布局的。加快企业人才招聘速度，给予自己最直接的价值体现。
2、人才招聘是你短期内价值最好的体现；目前你的工作第一要充实人力资源部的人员及核心部门的关键人员
四、流程制度是战略落地的载体
1、因为流程制度方面不好做，但是个人给你的建议是根据企业实际情况对流程制度进行分类、分级；应用二八原则，把主要精力用到核心关键的制度流程上去，做好制度规划的编写计划，然后由公司高层决定你的流程制度是否需要、可行，这样既能技能体现自己的工作价值，又可以做到领导心里有数，将自己所要承担的风险降到最低。
2、对于制度流程进行分类分级，找出最急和最需要的流程制度先进行编写，切记不可眉毛、胡子一把抓，那样什么都做不好，不要贪图全，做精做好已经是你现在能做的最好的工作了；
五：薪酬绩效是战略落地的驱动力
1、公平、公开、公正的薪酬体系是设计的保障，良好的薪酬体系能够让你更加顺利的吸引人才，他是企业发展的强大的发动机和驱动力；做好薪酬调查、设计合理的薪酬结构及制定符合实际情况的薪酬标准，会让你在工作中掌握更大的权利；绩效同样是这样的道理。
2、阶段产生结果：薪酬报告（薪酬数据分析报告）、薪酬制度、绩效制度、各部门绩效指标
总结：
    每个企业有每个企业不同的特性，我的方案没有给你任何具体的内容，因为企业面临的阶段不一样，我担心给出你的建议会误导你，所以我给出的都是解决问题的思路和方法；同时作为一个人力资源经理，要时刻明白自己的定位，以实际出发，来衡量企业确实需要什么东西；

入职如此“小快灵且转型”的公司，如果没有充分的思想、行动准备，具备十足的现场应急处理能力，或者有公司组建时期的工作经历，或者习惯站在老板角度思考问题，那么，都容易出现如楼主“不知如何下手”。针对这样的情况，以下思路可供参考：

    与老板交流到位

    老板设立人资岗位，肯定有他的想法和目的，希望达到什么效果、起到什么作用，哪些工作要做到什么程度等，但楼主不一定完全清楚，即使在面试时有所沟通，但公司变化和发展很快，又是转型期，所以，加强与老板和副总的交流非常重要，这种交流应当是有意识的、随机的或者不定时的。

    交流的内容既包括制度流程，也包括招聘培训等人资各模块，还包括如何学习其他部门知识流程，协助其他人员工作开展等，总之，凡是与“人”相关的事都可以交流，尽自己最大努力做好份内份外的所有事，做一个乐于助人、受人欢迎的人。

    将工作列成计划

    与老板等交流所得到的工作信息，按时间紧迫性和重要程度，列成自己的工作计划，明确好内容、实施办法、完成期限、完成标准、费用等，由于公司小、变化快，最好将所有事项罗列成一个大计划，可以是月、季、半年，更长的时间段估计用不上，另外，一定要分解到周计划。

    计划形成后，可以交给老板审核下，如果他有新的要求或想法，会给你提出来的，及时增删计划就可以了。

    学会请示与汇报

    不管什么工作，在实施执行中如果遇到与预计情况有变化的，都应当电话或当面请示老板后再操作，如果一切顺利完成较好，也要及时向老板汇报，以便他能掌握相关情况，或提出与公司其他工作协调一致的新想法。

    这样的请示汇报，可以是每天下班前，或者一件事情进行到有一个小节点，最长不能超过二天，如果不及时与领导沟通，一般情况下，领导由于工作忙，也难以及时找你交流，时间一长，你与领导的距离感就会产生，这样，对自己的成长和在公司的稳定就不利。

    新人资工作顺序

    一般来讲，入职新公司的HR者，特别是这种一人肩挑全担的公司，针对楼主公司情况，按照时间紧迫性来看，工作先后顺序可以是：3名开发人员招聘（可以联系互联网QQ群）、员工手册（可以暂包括公司简介、员工行为规范、行政的会议/车辆/出差等管理办法、财务的请款/报销/货款催收等制度、考勤及请假办法、入离职管理、奖惩办法、薪资制度等）、考核办法等。


 
三、总结
1、小公司没什么条条框框，第一要务是解决问题，问题解决不好，谈啥都是空的。
2、解决问题的过程中，花点时间梳理和总结，制度就是这么来的，一砖一瓦垒起来，就有了体系。有钱的公司直接买体系，但存活率也是个问题。
3、经理助理到经理，一步之遥，却很难跨越。帷幄里是一回事，真上了前线就另一回事，搞不好分分钟就掉脑袋的。看你平时积累，还得看你会不会调高视野高度，有没有魄力。

经营企业，就是经营人，而人的经营本身就很难。经营近十年的广告业务，由于要转型为别的业务，原班人马几乎大换血，重新招募人员的重任落在人力资源部一人身上。重打锣鼓另开张，首要的就是生存问题。因为是新业务，老板认识到依靠原有制度不适合现有业务需要，希望重新制定制度和招聘人员。应该说老板的出发点没错，但是对于人力资源部来说，到底先做什么后做什么，还是需要认真考虑的。

      制度先行的基础就是对于要开展的业务有所了解，否则制度只会是束之高阁的文件。因此，我的建议还是围绕业务需要，了解清楚业务开展所需的人员条件和要求，先将岗位职责和岗位说明书建立起来，便于今后的人员招聘和管理。

      做好这项工作的前提，就是公司的组织架构的确定。首先要与老板或者副总进行沟通，根据公司的战略发展需要，看公司需要哪些部门和人员，如何配置部门和岗位，其实就是人员规划。了解了老板的意图，才好进行下步的工作，否则会白忙乎或者忙乎不到点上。

      有了架构，有了部门要求，所需人员的条件和要求就会提到日程上来。看看其他互联网企业的岗位要求和薪资待遇的给付情况，结合公司的实际，制定出岗位职责说明书和任职资格的要求，同时建议岗位薪酬的建议标准和薪酬福利制度的框架搭建起来，提交给领导决策。确定后，接着就是开展招聘工作了。

      招聘的流程和各环节的工作内容要拿出规定，尤其在选人和录用人员上要将业务部门的领导吸纳进来，多听听他们的意见和建议，也要在录用时依照他们的意见来决定。有分歧的地方多多沟通和交流，不可任性自作主张。

      招聘进来的人员，必须培训后上岗。培训的任务必须依靠业务部门的参与和支持，培训也是观察人和认识人的一个重要环节。这里关键就是逐渐建立起培训课程的课件和培训内容，以便后续培训工作能够正常开展。

     其他有关人资各项工作，其实就是一步步根据需要制定中完善，沟通中补充。一蹴而就，万事俱备的可能性不大，只有依靠业务需要开展工作，就会有的放矢，也会取得老板的认可和部门领导的支持配合。