【职场指路】转型期的小公司，人事经理应如何开展工作？

前言：

转型期的公司，百废待新。看到案例中的情形，大有打破旧制度，开创新制度之势。人力资源工作必然要围绕公司新业务、新战略来展开。

开展工作前，必须要做的工作：

1、与公司领导深度沟通。

沟通的目的，是要了解目前最需要开展的工作是什么？搞清楚公司领导对公司的短期规划，从而分析出短期内应该重点开展的工作。

2、人力资源规划设想，全面布局。

这个工作，可能公司没有要求做。但作为人事经理了，在一个更高的层次，应该站在公司层面上，来审视目前的人力资源工作，全面思考，全面布局，给自己心里一个明确的目标。

3、个人的不足，积极努力改进。

案例中，个人由人资经理助理，上升到人事经理，角色的转变，必然会带来迷茫和无所适从。正所谓不在其位，不谋其政。知识的积累和恶补是不可避免的！

怎么开展工作？战略地图来帮忙！（作为参考）

          工作项目                          工作分解                                        实施周期                    交付结果

• 职位梳理                 组织结构分析—>岗位结构图（重点）      1至2周            岗位结构图、职位说明书
• 招聘分析                 职位配备分析—>空缺岗位整理（重点）   3至5天                    人员招聘方案
• 人力资源制度建设   现有制度梳理—>制度建设分类(ABC分类法)   1至3天              制度建设时间表
• 员工手册编制          现有员工访谈—>确定核心说明内容            1周                      员工手册初稿
• 月度工作总结          交付成果研讨—>确定可实施项目               3天                      正式方案、制度实施

战略地图与工作时间表相结合，标注工作重点，进行月、周工作分解，按分解工作完成交付成果，一方面，自己有工作成就感，另外一方面，对于公司的整体发展能够实时调整，有效结合。

另外，还有一些刚开展工作的关注点，需要我们注意。

1、努力争取公司高层的理解和支持。

有了公司高层的有力推动，很多工作开展便会顺利很多。要想获得这层理解和支持，需要自己表现出强有力的工作能力和执行能力。信任也是一点一点积累起来的，小的成果，会换来更大的成就和支持。

2、人力资源工作，闭门造车要不得。

很多人力资源工作，需要与公司领导和员工频繁沟通的。关起门来，自己做自己的，最终就是企业领导和员工双方都不满意。这样去开展工作，想要推进一些工作进度和执行，很难！所以，塑造和维护良好的企业沟通氛围，是人力资源工作者时时刻刻需要去做的工作。

3、心急吃不了热豆腐，工作需要一步步推进。

笔者，也亲身经历过，一些企业领导者风风火火，急于求成，恨不得一个月内，人力资源工作有大的改进，做方案、写制度，强制推行，却忽略了企业自身的实际情况和管理基础。其结果就是，改了又改，写了又写，一直处在变动、修改之中，真正执行起来的制度和实施的工作，却没有几个。人力资源工作是个见效时间长的工作，影响周期也长，对此，要对工作有个清醒的认识。

总结：

俗话说，万事开头难，难就难在第一步，如何走好第一步，是需要慎重思量！回到案例，在充分了解公司之后，审视自己哪些现阶段可为，哪些现阶段不可为，是开展工作的首要任务！

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本案例：

公司性质：软件

行业特点：知识型和人才密集型行业，人才是第一资源。

起因：业务转型，广告团队因为不适应新的发展

现状：业务开展一年，市场正在拓展

发展方向：由传统软件到新型的互联网+APP产品，是新兴的工业互联网4.0发展方向

1、 首先你要明确自己的优势和劣势，你的工作经验是一家汽车销售集团做人资经理助理，你的工作是否涉及过HR所有模块？你最擅长的是那方面工作？是当下最时兴的“热门”。

2、  你对公司业务了解多少？从传统的从事广告业务，到新型的互联网+APP产品，是新兴的工业互联网4.0发展方向；对人员的紧缺程度高，薪资待遇要求高。公司业务及行业知识的了解这是必须补的课；

3、  作为人资经理，应尽快了解工业公司业务发展的现状及要求

1）  公司组织架构及岗位设置要求；

2）  各部门招聘需求，各部门现有的业务及技术人员核心人员的岗位要求；

3）  公司目前业绩及利润如何，薪资体系如何，各部门采用什么考核模式是什么

在此基础上，确定招聘渠道和方式，确定招聘开发人员的定位及定价。

4、  怎么招聘，谁来面试，你如何必须配合业务部门和技术部门，如何确定所招是所需的人员，这就需要你尽快和部门建立良好的信任关系和沟通互动；

5、  可以和上述几点同步做的是：梳理公司现有的各项管理制度，尤其是人事的各项管理制度；

1）当务之急是岗位说明，没有岗位说明怎么进行人员能力评判，怎么招人，怎么考核？

岗位说明书的制度，从HR的角度讲是给出方法和要求（从能力、贡献、技术、学历、专业知识等方面），具体描述及人员层级的定位是各部门的工作；

2）考核办法：使用期考核、月考核、季度考核、项目任务考核、销售业绩考核等等可先参照公司已有的办法，逐步完善，不是一蹴而就的，涉及到人事管理的其他各模以及公司的定位和目标。

总之：从技术和业务部门入手，尽快了解市场的真实情况，其次是了解公司当前业务的重点，也就是公司目前急需产品市场占有还是技术人员的要求，了解总经理都关心什么？需要什么？立足保证公司业务工作开展的需要，从人才的角度、思维的角度以及管理工作应如何来解决这个问题。因为知识型和人才密集型行业，人才是第一资源。这是这个行业HR必须关注的问题。

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转型期的小公司，真正需要的是什么？个人认为，企业能活下来就是王道，其他一切都是海市蜃楼。软件公司，14年开始转型，开发互联网APP产品，可见企业成立不久且是热门行业，此行业的竞争是非常激烈的，首要解决“吃饭”的问题，因此作为HR进入企业后不要先提啥制度啥规范，在企业初建期，怎么样配合企业完成关键任务才是重中之重。这也是我们HR在企业不同阶段扮演不同角色应具备的基本条件。

在企业初创期，HR的主要角色，一如招聘，招兵买马，二如参与业务或技术，三如做好后勤保障。开发人员急需4个同时只有1个，那我们的重点工作之一就是招聘开发人员；公司产品推广阶段，总经理和副总带队，那我们的重点工作也可以是参与产品推广，这样既可以了解企业产品价值所在，更可让我们对销售任职有更深层次的体会。

HR的角色并不是固化的，一层不变的，是因为所在企业所在发展阶段不同而差异化极大的，所以我们切不可因为多读了书，就照搬照抄，最后难受的是自己，因为到处碰壁到处没人理会且得不到认同，难免自哀自怨了！人力资源管理必须适应企业发展的需要，企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人力资源管理策略，对人力资源管理方式方法、侧重点等做出相应调整。

如企业现在处于生存阶段，靠能人，实行“人治”。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。“人治”策略简单粗放，不可能实行规范化和系统化的管理，这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。我们在外部获取优秀人才时，在选拔人才时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。我们也可依据企业实际建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激大家的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。

再简单延伸：企业第一阶段是生存阶段，是人治；到可第二阶段发展就靠制度，实行“法治”；再是第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”；再是第四阶段重生靠改革，实行“整治”，在每个时期，我们HR的价值和工作重点都是不一样的哦！

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    入职如此“小快灵且转型”的公司，如果没有充分的思想、行动准备，具备十足的现场应急处理能力，或者有公司组建时期的工作经历，或者习惯站在老板角度思考问题，那么，都容易出现如楼主“不知如何下手”。针对这样的情况，以下思路可供参考：

    与老板交流到位

    老板设立人资岗位，肯定有他的想法和目的，希望达到什么效果、起到什么作用，哪些工作要做到什么程度等，但楼主不一定完全清楚，即使在面试时有所沟通，但公司变化和发展很快，又是转型期，所以，加强与老板和副总的交流非常重要，这种交流应当是有意识的、随机的或者不定时的。

    交流的内容既包括制度流程，也包括招聘培训等人资各模块，还包括如何学习其他部门知识流程，协助其他人员工作开展等，总之，凡是与“人”相关的事都可以交流，尽自己最大努力做好份内份外的所有事，做一个乐于助人、受人欢迎的人。

    将工作列成计划

    与老板等交流所得到的工作信息，按时间紧迫性和重要程度，列成自己的工作计划，明确好内容、实施办法、完成期限、完成标准、费用等，由于公司小、变化快，最好将所有事项罗列成一个大计划，可以是月、季、半年，更长的时间段估计用不上，另外，一定要分解到周计划。

    计划形成后，可以交给老板审核下，如果他有新的要求或想法，会给你提出来的，及时增删计划就可以了。

    学会请示与汇报

    不管什么工作，在实施执行中如果遇到与预计情况有变化的，都应当电话或当面请示老板后再操作，如果一切顺利完成较好，也要及时向老板汇报，以便他能掌握相关情况，或提出与公司其他工作协调一致的新想法。

    这样的请示汇报，可以是每天下班前，或者一件事情进行到有一个小节点，最长不能超过二天，如果不及时与领导沟通，一般情况下，领导由于工作忙，也难以及时找你交流，时间一长，你与领导的距离感就会产生，这样，对自己的成长和在公司的稳定就不利。

    新人资工作顺序

    一般来讲，入职新公司的HR者，特别是这种一人肩挑全担的公司，针对楼主公司情况，按照时间紧迫性来看，工作先后顺序可以是：3名开发人员招聘（可以联系互联网QQ群）、员工手册（可以暂包括公司简介、员工行为规范、行政的会议/车辆/出差等管理办法、财务的请款/报销/货款催收等制度、考勤及请假办法、入离职管理、奖惩办法、薪资制度等）、考核办法等。

     
   有任何HR/企管等疑问，可移步https://www.hrloo.com/rz/13577034.html，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。

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案例解读：

1、软件公司转型

2、从广告公司转为开发互联网APP产品

3、原版人马基本离职，人资经理刚刚入职

4、老板觉得原来的制度不适用，要建立新的制度

5、公司缺人，制度缺失，人资无法下手

目的：理顺工作

案例解析：

    各位帅哥美女，早上好！我又回来了！

     最近有亲说我偷懒不打卡，果真不是偷懒，是比较忙（好吧，偶尔是偷懒了）。

     最近一个朋友也是换的一家新公司，公司刚刚起步，要什么没有什么，没人没制度，朋友也是一脑袋的官司。新成立的公司其实还好，最怕的就是公司转型，也就是今天案例中的情况。

一、人资经理面临的问题

     我们先来分析一下为什么人资经理觉得自己千头万绪，无从下手。

1、缺人

    人力资源，没有人，哪里来的人力资源啊！

    该公司转型，从原来的广告业务转为发互联网APP产品。互联网行业最重要的最紧缺的人才是什么？

1）研发团队

    案例中的公司现在就只有一个开发人员，作为互联网开发企业，研发人员的重要性我不说大家也知道。

    本案例中表明开发人员还缺4个，按照我的过往经验，我认为还差一个APP产品经理。毕竟公司之前是从事广告业务的，副总和老板都没有能力担任产品经理这个角色，那么就需要从外界招聘一个专业的产品经理。

2）推广团队

    十多个业务人员，由总经理和副总带队。看样子人员还是很充足的！为什么我在这里还会写缺人呢？（没有脑抽哦，接着看吧）

    如果说研发团队是公司的中坚力量，那么推广人员就是排头兵。再好的产品卖不出去也是白搭！

    但是业务人员是离职率最高的团队，现在公司的研发人员都不齐全，产品肯定也是不完善的，可能只有一个架构，这样的情况让业务人员出去推广，效果肯定一般，没有业绩人员离职风险大大提升。所以人资经理要未雨绸缪，一旦人员离职，随时可以补充上去。

2、缺制度

    从案例中老板发现再用原来的一套管理办法行不通了可以看出，原本公司基本上是无制度的状态，所以一切都要重来，简单来说百废待兴。

    很多人资在企业建功立业都是从制度开始入手，制度是可以看得见用得着，立马见效的东西。

    所以人资经理要在该企业立住脚制度建设少不了。

3、原有人员的安置

    其实前两条人资经理自己可以解决，这一条就需要人资经理跟总经理沟通协调了，尤其是之前留下来的财务和行政，所有人都走了，他们还在，背景肯定还是有的。

     人资经理在做工作调整和岗位说明的时候，还是要谨慎行事。

二、如何解决问题？

1、问题排序

    其实人资经理是可以解决所有的问题的，只是工作太多，像一团乱麻，无从下手，什么都重要什么都要做。那么今天我们来分析一下事情的先后顺序吧。

    根据时间“四象限”法，解决问题的排序为：紧急且重要的，重要不紧急的，紧急不重要的，不重要不紧急的。

     有了排序，我们就来分析事情的重要紧急程度。

    先来列举一下人资领料要解决的问题：招聘、建设制度。

     这两大类问题还可以细分为很多小问题，先不着急分类。先来排序，招聘是重要且紧急的事情，建设制度是重要不紧急的事情。

    所以排序出来了，先招聘再建立制度！

2、招聘

    我们之前分析过，公司欠缺两大类人才，研发人员和推广人员。研发是紧急缺人，推广人员还有10多个人，所以研发人员的招聘就要放在首位。

     建议人资经理立马着手招聘产品经理，产品经理招聘到位人资经理就可以解放出来，研发团队由他来组建就可以了，人资就起个辅助工作。从研发人员的招聘中解放出来就可以着手做别的事情了。

3、建设制度

     饭要一口一口的吃，制度要一项一项建设。

     在招聘启动的时候，就可以着手先建立招聘管理制度了，在招聘过程中根据实际情况不断调整。同时还可以着手建立的就是薪酬制度，没有薪酬怎么招聘！当然前期的薪酬制度还只是框架，由总经理和副总给出薪酬范围，人资搭建框架。

在产品经理到位的时候，就可以着手为薪酬框架添加骨肉了，同时可以建立岗位说明书。

     什么！你不懂研发人员的岗位职责？产品经理就可以解决啊！

    什么！产品经理做什么你不知道？那好吧，我提供一个简单的产品经理的岗位职责：

1、产品规划设计能力（整体统筹能力，包括交互）

2、需求分析（APP确定要“做什么”，要达到什么样的效果。）

3、竞品分析（就是竞争对手产品的分析）

4、沟通协调能力（这个不用多说吧）

5、流行趋势的洞察能力（这点很重要，知道消费者喜欢什么菜可能立于不败之地）

     难点解决了，剩下的就可以慢慢开展了，根据公司发展阶段和实际情况来决定。

     今天就到这里了，各位亲，再见了！

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一、问题

1、软件公司，05年之前从事广告业务，14年开始转型，开发互联网APP。

2、原广告团队不适应新发展，纷纷离职，原班人马剩副总、行政、财务。

3、设立人力资源岗位，准备简历员工手册、岗位说明、考核办法等规章制度。

4、目前公司产品推广，业务人员10来人，开发人员急需4个，当前仅1个。

二、分析&建议

1、救急要先抓重点

公司小，很多管理说白了就是“人治”。生存是大事，业务不等人，所以，解燃眉之急是第一要务。

从案例中可以看出，急需开发人员是当前的重点。

所以，作为人资经理，要先扮演招聘经理的角色，即了解清楚公司开发人员的要求，具体开发什么内容（隔行如隔山，开发里面也有很多细分的，正如白玫瑰小姐曾说过，许多人分不清C++和C#），市场上的薪酬水平如何。招聘需求和薪酬建议与老板沟通并取得批准后，以最快速度实施。至于具体怎么实施，人资经理的基本要求，自考题。

2、抓重点的过程中梳理

在开展招聘的时候，整理相关岗位的招聘要求，形成岗位说明。

在选拔录用的时候，整理和设计招聘流程，形成招聘制度。

在实施考核的时候，制定绩效考核办法，并考虑下一年度绩效管理方案，形成绩效制度。

在新员工入职培训的时候，有些规定需要向员工明确和执行的时候，梳理制定《员工手册》。

在开展培训的时候，整理培训的流程，形成培训制度。

……

一步步过程中，不要为了做而做，而是在做的时候带着脑子去理，一方面制度形成了，另一方面给自己下一次操作的时候或者将来给别人做的时候有个明确的参考依据，事半功倍。

制度体系怎么来？其实就是这么来的，一砖一瓦。当然，也有些公司十分有钱，请咨询公司来做。好处是比较专业全面，坏处是嫁接的东西你还得花心思让他们存活。

3、人资经理助理到真正的人资经理

从人资经理助理转为人资经理不失为一条职业发展通道，但其中有一个很明显的坎，就是你能否做到当断则断，有没有紧急应变能力，有没有决策力和魄力？

顺风顺水的时候啥都好说，毕竟人资经理的很多工作都是通过你这个助理去落实，说白了这事儿具体的就是你做的。

但是，当面临问题、突发事件或者遇到大家都不知道该怎么做的时候，你怎么应对，会不会摸石头过河？这就是真经理见真章的时候。

考虑好这几件事：

（1）在当人资助理的时候，每次完成任务之后自己有没有做总结和思考，想想面临了什么问题才这么做的？为什么这么做？为什么这个先做，那个后作？一般领导布置任务，未必会告诉你前因后果，这得你自己去探究。

（2）时不时将自己放在人资经理的位置上，想想你面对这种问题的时候，你怎么决策？有没有这个魄力和承担责任的勇气？有没有足够的依据支撑？学习人资经理解决问题的视野、思路和方式。

（3）以前你是替人干，现在你需要别人替你干，你怎么让人家干？人家不会你怎么教？也就是领导能力。领导怎么指挥你的，指挥得好，将来你得学，指挥得不好，将来你得避。

不只是人资经理助理，很多助理到正职，差距中最关键的，不一定是你懂不懂，而是决策力和魄力。而决策力和魄力则来自于实力，包括知识、技术、经验各方面的积累，也包括很多诸如情商、思路、魅力等软性实力。

三、总结

1、小公司没什么条条框框，第一要务是解决问题，问题解决不好，谈啥都是空的。

2、解决问题的过程中，花点时间梳理和总结，制度就是这么来的，一砖一瓦垒起来，就有了体系。有钱的公司直接买体系，但存活率也是个问题。

3、经理助理到经理，一步之遥，却很难跨越。帷幄里是一回事，真上了前线就另一回事，搞不好分分钟就掉脑袋的。看你平时积累，还得看你会不会调高视野高度，有没有魄力。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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