首先这个不是什么制度上的问题,要上升到企业总体战略高度来考虑。所以不要那规章制度说事,不对等的!
从战略高度来解析的话就会发现,这家企业在未来一段时间内战略重心是以竞争为主,扩大市场份额虚弱竞争对手为目的!所以公司的资源都必然的向这方面进行倾斜,你说的而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼 这就是制度倾斜,必然是老板授意下做出来。这里HR就存在一个问题,你没有跟上老板的节奏,老板非常清楚要的是什么,而你却还在考虑其他的东东,那你很难解决由此引发的问题!
从战略重点延伸出来的执行计划就是大规模从对手那里挖人,这种做法是最直接、最有效的方法,而且你们做的也很绝了,连团队都挖过来了,这是斩尽杀绝的节奏~,这种打击对于竞争对手也许是致命,直接把他的市场份额拿下,直接逼的对方无路可走,做的不错!但是,这种手段并不是只有利没有弊的,相反你得到多少就会有多大风险
1.你能挖人别人就不会吗?被你们挖墙脚的苦逼公司的现在极有可能就是你们公司的明天,时时刻刻面对外部威胁
2.空降团队,水涨船高。这帮家伙永远不会停止对自己利益最大化的追求,所以不要跟他们将什么企业文化、留人留心,当时你挖人墙角时有讲过这些吗?他们是客人对企业没有归属感~
3.内部平衡的破坏,这个应该都懂吧~,不赘述了
4.内部统制的不适用,也就是规章制度不在使用了,一是战略发生变化必须配合战略步骤进行调整,二是突然出现的一个强势团队很那接受一套陌生管理制度,何况人家根本也没有要遵守的意思。人家是客人嘛~
怎么办?
既然做就坚持下去,不要半途而废。贯彻战略中心加大竞争力度。说白了就是,药不能停啊~,具体如下
1.继续通过猎头去竞争对手哪里挖人,保持本公司同时存在几只空降团队,互相制衡。可以防止水涨船高,让他们别太骄傲,不是离开你们公司就转不动了
2.加大人事成本以降低机会成本,就是给他们行内最高的工资以便留人,华为不是说一流的工资留一流的人才吗?所以华为才成了一流的企业。什么企业文化啥的暂时不重要让他过去,懂吗?你开个车因为没汽油开不动了,难道你第一个动作不是想去加油,而是要换个省油的发动机吗?
3.制定适当的管理制度,完全以结果为导向的绩效体系,高奖高罚。奖励如火惩罚如冰,效益自可稳如泰山。
4.在适当的时机进行战略转型,要以竞争促发展,要培养一支属于自己公司的核心销售团队,要把核心竞争力抓得住留得下。这个是核心任务一定要做好
总结一下:我提出的方法是比较极端的剑走偏锋,实不实用那就见仁见智。如果不坚持下去会咋样呢?空降团队管?管不了,让它走?一旦走了,企业优势立刻消失,以前的努力全部变成泡影!只能砸钱,等同于被绑架!所以既然玩那就玩的大一点~
168楼 611647
霸气
167楼 damaofeature
确实不失为一种好方法
166楼 seaaa
杀伐决断!
165楼 Howyeer
学习了,但是感觉很难操作!
164楼 秋韵
真是风险非常大的偏锋,不是人人都玩得起呀,要很有魅力,而且,老板和HR都得心很大,有高度!
163楼 名字太难起
确实够high
162楼 麻辣鱼
哈哈,分析透彻, 招数狠辣,酣畅淋漓
161楼 linda912
这方法确实要冒很大的风险,HR要很有魄力
160楼 beautiful
学习了,谢谢分享!
159楼 菜鸟007号
受教了
158楼 舞轻风
确实大了点,不是所有人都能玩转的。但很爽。
157楼 Alice7758258
学习了
156楼 未曾署名
风格不一样,大气有魄力,有时候就是需要两者之间取其重,权衡而已。
155楼 实诚小川
这是由战略高度的做法,是需要老板有点前瞻性和舍得意识的。作为HR,要给老板洗洗脑。沟通也是HR的重要能力之一。
154楼 333cherry
说得非常实在,喜欢这种犀利的风格,直击问题要害
153楼 笑xiao笑
管理学问大,高度不一样,角度也不一样。
152楼 漉菽
我就喜欢这种风格的!
151楼 toddiyuan
真心写的不错,很实际。当初得到什么,让人家付出了什么,现在你就必须面临同样的局面。
这世界很公平,不是不报,是时候未到。
150楼 木立仁
这哥们儿给了不错的分析,建议也不错,更给人以多面的思考空间。
149楼 我是水儿
从战略的角度解析,视角独特犀利,能这么做的老板是需要一定魄力和胆识。高层领导把战略意图清晰明白的告诉中层管理者,中层管理者再贯彻执行下去,确保高层做正确的事,下面才能正确的做事。
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