【07月31日打卡总结】某设计院建立绩效指标

某设计院建立绩效指标的一次有益尝试

     西北某设计院是一个跨地区、跨行业的大型综合设计院，具有市政公用行业甲级、建筑工程甲级、水利工程(防洪)甲级、公路乙级等工程设计资质，工程勘察综合甲级资质，城市规划甲级资质及工程咨询甲级资质。2007年，它改制为有限公司。企业成立后，制定了“2007—2010年的总体发展战略”。即以体制改革为契机，不断提升市场竞争力，按照“科学发展、以人为本”的要求，不断提高全体人员的专业素质，为客户提供高质量的服务，力争通过3年的努力，大力开拓国内外市场，把企业建设成为国内外设计行业中具有一定影响力的企业。

为实现上述战略目标，企业按照绩效管理的相关理论和实践要求，借智借力，经过反复征求意见、讨论论证，初步建立了一套绩效管理制度。其中，绩效指标的形成过程如下。

     首先，确立了绩效指标确定的步骤与方法。制定者认为，绩效考评是为了提高企业的整体绩效，通过绩效提升来达到实现企业的目标，所以绩效考评指标必须与企业战略、企业目标紧密联系，应当将企业的目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。按照这一思路，再考虑行业特色、企业文化与工作岗位的特征，并通过问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和绩效委员会评定法等，形成了企业绩效关键指标。企业关键指标有4个：一是业务量的增长；二是服务质量的提升；三是科研成果的增长；四是海外业务的增长。

     其次，确立部门级绩效指标。确定了企业级的关键指标后，对大多数部门和员工来说，企业级关键绩效指标仍然是一个战略层面的指标，无法直接落实到日常工作当中去。这就要求对企业级指标进行细化，分解为部门和岗位的关键绩效指标。业务量的增长与全企业各部门均有直接关联；服务质量的提升则分为内外两个部分，即生产部门对外部顾客的服务，以及职能部门对生产部门这一内部顾客的服务；科研成果的增长指标与中级以上的设计部门有关；海外业务的增长主要与海外业务部有关。通过与各部门的有效沟通，企业按照生产部门与职能部门已经确立了两个部门绩效指标，构建各技术和职能部门的关键指标。

     最后，确立个人绩效指标。按照部门绩效指标，设计研究及工程监理人员的业绩考核指标全部是可以量化的关键绩效指标，而其他职能部门的人员则以定性为主、定量为辅。根据岗位分析以及企业的内、外部环境，企业列出了初步的绩效指标，并与员工进行了三个回合的双向沟通，修改完善了绩效指标，并得到了被考核对象的认可。最后根据企业实际，员工考核指标以关键指标为重点，如科研成果的增长指标是享受国务院政府特殊津贴和省政府特殊津贴的高级专家的关键绩效指标，而对一般的中级职称设计人员则主要是工作量的完成程度、整体设计水平、方案先进程度以及新技术、新工艺是否运用得当等。对于职能部门的员工，则以是否提前准确地为生产部门提供所需的工作保障、遇到问题时能否快速反应协商解决等为关键绩效指标。

通过企业绩效指标设计，每一个部门和每一位岗位员工都有自己明确的工作目标，为后面的工作进行指明了方向。在以后的企业绩效考核中，企业发现以前互相推诿、互相扯皮的现象几乎完全没有了，企业的业绩也得到了很大提升。

第一节  绩效考核指标的形成一、绩效考核指标的相关概念绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。因此，绩效考核不仅是建立绩效考核体系的中心环节，更是企业管理者关注的大问题。对企业而言，任何员工的绩效考核都离不开绩效指标。例如，销售人员的主要考核指标是销售额，经理的考核指标是利润率，科研人员的考核指标是其成果转化等。讨论绩效指标，首先要区分指标与标准。一般来说，指标是从某些方面对工作进行的衡量和评价；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关而与员工个人无关。y指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而标准解决的则是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题。表2-1表明了绩效考核指标与标准的区别。

表2-1

某企业市场销售部绩效考核指标与标准一览表项  目

类  型

绩效指标

绩效标准

销售利润

数量

*年销售额；

*税前利润百分比

*年销售额在30～40万，税前利润率为20%～

25%

零售店销售额

数量

*销售额比上年同期增

 长率

销售额比上年同期增长了7%～9%

竞争对手总结

质量

时间

*全面性；

*数据的价值；

*时效性

*囊括竞争对手的全部产品；

*提供产品成本、广告投入等详细情况；

*在指定期限前提供完整的总结报告

销售费用

成本

*实际费用与预算之间

 的变化

*实际费用与预算相差在67%以内

二、绩效考核指标的分类(一)根据绩效考核的内容分类绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面。其中作为主观指标考核的工作潜力，一般是通过对工作能力进行考核来推断的。

1. 工作业绩考核指标工作业绩就是工作行为所产生的结果，主要包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效与岗位以外取得的绩效。工作业绩指标表现为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一般来说，它属于关键绩效指标。

业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标及工作效率指标等。

2. 工作能力考核指标根据工作分析的相关理论可知，不同职务、不同岗位对人的工作能力的要求是不同的。在绩效考核时，需要设计相应的能力指标，此方面的指标要能够引导并激励员工提高与工作相关的工作能力。

具体而言，能力指标包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。体能取决于年龄、性别及健康状况等因素，是属于个人特质的指标。在当前的竞争环境中，企业要求员工要拥有充沛的体能投入工作，要反应敏捷，动作快、稳、准，同时还要求员工具有持续的耐力。学识主要包括受教育水平、专业技术水平以及工作经验等项目。智能是指员工认识客观事物、获取知识并运用知识解决实际问题的能力，主要包括认识、记忆、分析、归纳、综合、判断及创新力。在现代企业组织中，关键人才的智能水平尤为重要，它集中地表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上，表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度和质量上，从而影响着组织的整体绩效。专业技能包括计划能力、协调能力、操作能力、沟通交流能力、组织能力和创新能力等，它与员工的岗位有关，各有侧重点。

3. 工作态度考核指标罗曼·W. 皮尔(W Pierre Roman)的“态度决定一切”已经传遍了全世界。今天，绩效管理者对态度的共识是：不同的工作态度会产生截然不同的工作结果。在其他特征基本相同的知识结构下，如果工作态度不尽相同，其绩效也大相径庭。

工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。

(二)根据考核依据的主客观性分类根据考核依据的主客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。

1. 硬指标硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用指标一般都属于此类指标。随着计算机处理工具的成熟，它还可以依靠计算机来处理考核结果，以提高考核的可行性和有效性。但如果指标依据的数据来源或者计算技术不可靠，那么考核结果就会有较大的偏差。

2. 软指标软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。软指标要解决的最大问题是评价经验的局限性和主要意志的影响。工作能力中潜力属于软指标，而工作态度也基本属于软指标。在硬指标所需的数据不充分、不可靠时，软指标能够做出更加有效的判断。

(三)根据绩效指标的性质来分根据绩效指标的性质来分，绩效指标可分为特征指标、行为指标和结果指标。

1. 特征指标特征指标主要关注工作的适应性，适用于对被考核者未来工作潜力的预测。特征指标对于难以对被考核者的行为进行观察的工作，如科研、开发等较为有效；而对于一些可以观察的工作来说，特征指标将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，容易导致考核者主观意志过强，既不利于绩效沟通，也不利于绩效改进。因为没有考虑情景因素，特征指标的预测效度较低，可信度不高，不能有效考核实际工作绩效，容易使员工产生不公正感。

2. 行为指标行为指标主要关注工作的执行，适用于考核可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。行为指标的实施有利于引导行为和绩效改进。由于高绩效行为可以清楚确定，被考核者就更有意愿表现那些导致高绩效的行为。

3. 结果指标结果指标主要关注工作的结果，适用于考核可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。结果指标的操作性强，但由于它具有短期性和表面性，对于生产线上的员工比较适合。结果指标容易诱使被考核者为了达到一定的结果而不择手段。以医疗单位为例，如果仅仅以病人数量、门诊收入为指标来考核科室或医生的绩效，而不考虑是否有不良社会影响和有没有违反医德医风，那就可能导致整个医院的绩效受损。

三、绩效考核指标的来源按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，一般来说，绩效考核指标有以下三大来源。

1. 企业战略规划与年度经营计划绩效考核必须坚持战略导向，在设计企业绩效指标体系时，必须充分研究企业的战略规划与近年来的年度经营计划。如果企业追求质量，那么它的绩效考核就应该引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果企业追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，以及考核影响顾客满意的过程指标。清晰的企业战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提，企业战略规划的实施，必须通过战略导向绩效指标的设计来实现。而根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicator)。

2. 部门职责与工作分析通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核，因此，管理者必须依据工作分析的结果，研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作内容、性质及完成工作所具备的条件等。在企业内，部门职责主要包括：企业设立本部门的目的、本部门职权以及本部门工作对企业战略实施的帮助。对于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，比如行政后勤部门、保安员岗位等，其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。

3. 绩效沟通与改进企业战略的实现，需要依赖绩效的持续改进。因此，绩效指标的另一个来源是企业和各部门存在的主要问题及其改进程度，以及被考核者绩效沟通与改进的结果等，这样才能保证指标来源的针对性和可操作性。改进指标在企业层面与部门层面称为管理要项，而在基层员工层面可称为行为指标。

第二节  绩效考核指标的设计一、绩效考核指标的设计原则从企业层面上来说，绩效考核指标的设计原则是指绩效指标应与企业的总体战略目标保持一致。绩效考核指标应该来源于并服务于企业战略，并随着战略的改变而改变。从绩效管理工作层面上来说，这一原则是指绩效指标应与绩效目的和绩效标准保持一致。目标一致性原则，就是要求指标用于衡量组织的目标，将员工的行为引向组织目标的方向。

因此，企业在设立指标时，应根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，设立相应的绩效指标，从而实现对企业战略目标的细化和具体化。

1. 独立性与互补性原则独立性原则是指绩效指标的内涵和外延应该界定清楚、明晰，不会发生歧义。任何单一指标均有其局限性，不可能全面反映企业的绩效情况，也无法全面反映企业的战略要求，所以需要指标之间互补，指标要兼顾长期与短期、定性与定量、行为和结果。

因此，企业在设立指标时，要协调好独立性与互补性的关系。在保持指标独立性的同时，需要使用多种指标来考核绩效，这些指标既要保持相互独立，又要保持相互补充。

2. 细化与少而精原则指标是对目标的分解，因此必须对目标进行细化，直到指标较为清晰，可以直接考核为止。指标描述不宜过泛，应该精而有效，容易被执行、被接受和了解。

在执行细化与少而精原则时，必须注意的是，指标数量不宜设计得过多。根据“木桶理论”，少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。而抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局。在绩效考核实践中，很多企业力求指标体系全面、完整，制定了计划指标体系、供应链指标体系、流程指标体系、质量指标体系等一系列指标体系。许多职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时也面面俱到，导致一些指标虽然定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分，违反了独立性原则和少而精原则。

3. 可衡量性原则指标的可测性，是由绩效考核本身的特征和该指标的现实可行性共同决定的。这一原则要求指标明确具体，所指向的内容需要测量并且能够测量，考核者能够获取所需的考核信息，通过考核能够产生不同的绩效结果。

执行可衡量性原则时需要注意，在实践中，有很多内容是不可衡量的，无法量化考核的。如医生的医德、员工的工作潜力等。但医德、工作潜力等又不能拒之绩效考核门外。此外，在企业考核指标中，单一的财务指标反映不出企业的竞争优势所在——核心能力，企业必须设立一些指标用来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。此类指标需要在明确后，采用科学、适当的考核方法进行考核。

二、绩效考核指标的设计依据根据绩效考核指标的设计原则，在绩效考核指标设计过程中企业须遵循以下设计依据：

1. 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任，每个员工都承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解，而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

2. 绩效考核指标应突出重点抓关键而不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向。指标一般应控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

3. 绩效考核指标应素质和业绩并重 绩效考核指标应重素质，重业绩，两者不可偏废。过于重素质，会使人办起事情来束手束脚；而过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，则妨碍人的个性和创造力的发挥，最终不利于组织整体和社会的发展；过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在业绩和素质之间安排好恰当的比例，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

4. 绩效考核指标重在“适”字 绩效考核指标应根植于企业本身的“土壤”中，是具有个性化特征的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用各不相同。绩效考核要获得绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在于一个“适”字。即绩效考核指标要适应组织要求。同时，我们必须清楚地认识到，现在“适”不等于将来永远“适”，必须视企业的发展和企业的战略规划要求与时俱进，适时做出相应调整，才能继续适用。

5. 被考核者所承担的工作内容和要求每一个部门和员工都有明确的工作内容和工作要求，设计绩效考核指标时应体现这些内容和要求，这样才能准确地引导员工的行为，确保工作的顺利进行和工作目标的实现。

被考核者所承担的工作内容和要求主要由工作职责来决定。工作职责把具体工作内容划分为几个模块，并表明任职者对哪些领域的工作结果负责，这些领域也就是关键工作领域，又称为关键成果领域。但是，工作职责不是目标，不是对工作结果的表述。工作职责比较稳定，而目标却经常发生变化，至少每年的工作目标都不相同。因此，工作目标也影响着被考核者的工作内容和要求。

三、如何应用绩效方法确定绩效考核指标考核要素是考核对象的基本单位，是对被考核者在工作中的各项要求。制定绩效考核标准时，首先要找出考核要素。下面介绍几种寻找考核要素的方法。

1. 工作分析法工作分析法的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务与要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。

工作分析法的主要内容有两个方面：一是对员工职务进行说明，包括不同种类员工的工作性质、职务、责任，以及进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等；二是对人员的要求。包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。

在工作分析法中，最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能，履行职责时应以什么指标来评价，同时要指出这些能力和条件在评价中哪些更重要，哪些相对不那么重要。

2. 个案研究法个案研究法是指对某一个体、群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。设计者应根据测评的目的、对象，选择若干有代表性的典型人物和事件作为调研的对象，通过对他(它)们的系统观察、访谈来分析确定考核的要素。

较常用的个案研究法有典型人物(事件)研究和资料研究两大类。

典型人物(事件)研究：是以典型人物(事件)的工作情况、行为表现、工作业绩为直接对象，通过对他(它)们的系统观察和分析研究来总结归纳其所代表群体的考核要素。

资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的总结对比分析，归纳出考核要素。例如：日本人从《孙子兵法》中提炼出现代企业领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质。

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智：领导者要能聪明而有智慧地对事情做出准确的判断和及时合理的决定。

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信：领导者要信任下属，并能获得部下的信任。

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仁：领导者要把下属的事情放在心上。

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勇：领导者要有勇气，处事果断。

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严：领导者要遵纪守法，赏罚分明。

3. 问卷调查法问卷调查法是指设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，然后发给有关人员填写。这是一种收集和征求不同人员意见的方法。问卷调查表的设计应简单明了、表达正确，使被调查者能自行进行答案的选择。因此，调查的问题应设计得直观、易懂，调查项目不能过多，要尽量减少被调查对象的回答时间，以免降低调查表的回收率和质量。

问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷。开放式问卷并没有标准答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。例如：你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？

封闭式问卷可分为是非法、选择法、计分法和排列法。

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是非法：问卷列出若干问题，由被调查者做出“是”或“否”的回答。

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选择法：被调查者必须从两种并列的假设中选出一项。

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计分法：问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行选择。

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排列法：被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次。

4. 专题访谈法专题访谈法是指通过面对面的谈话、口头沟通直接获取有用信息的方法。

研究者通过汇总访谈得到的资料，可以获取很多宝贵的信息。访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。这两种方法各有优势：个别访谈形式轻松、灵活，可以快速获取信息；群体访谈以座谈会的形式进行，可以集思广益，有利于部门的团结。

5. 经验总结法有许多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。经验总结法一般可以分为个人总结法和集体总结法两种。

个人总结法是指请人力资源专家或由人力资源部的员工回顾过去的工作情况，通过分析最成功或最不成功的决策案例来总结经验，并以此为基础设计出考核员工业绩的要素。

集体总结法是指请若干名人力资源专家或企业内各有关部门的管理者6～10人，集体回顾过去的工作情况，分析表现优秀的员工和表现较差的员工之间的差异，列出需长期考核的常用指标，并以此为基础提出考评要素。

案例2-1

巴陵石化合成橡胶事业部企业文化指标量化

企业文化是一种文化现象，又是相对变化的，因此可进行定量的操作。企业文化量化的关键在于制度的可操作性。企业制度因企业文化而生，将企业制度细化为可执行的绩效指标，可以促进企业文化的量化管理。企业制度有了可量化的指标，就可以制定可考核的标准，通过培训，让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等，并能使自己的行为与企业的要求保持一致。

以企业制度为基础的企业文化，通过强制力保证员工在企业制定的游戏规则内行事，长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、高效，而企业制度的相对稳定又能促进企业持续、稳定地发展。每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。那么企业所有的管理制度均应紧密围绕企业文化去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突均视为无效。企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律。员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段来规范员工的行为。

自2002年以来，巴陵石化合成橡胶事业部从加强人力资源管理入手，强化企业基础管理，坚持全面推行“千分制”考核，并不断在内涵上加以延伸，取得了较好的效果，有效提升了企业的执行力，也使企业文化的作用在绩效提升中充分发挥出来。

所谓“千分制”考核，就是在每个年度内给予每名员工1000分的基本分值，然后按照不同岗位的考核内容，依据具体的考核标准，以对违规行为扣分为主要形式，以奖励加分作为补充形式，年终按实际考核分数实行末位淘汰，对末位人员视具体情况分别进行试岗、离岗轮训或待岗等处理。“千分制”考核系统主要包括以下四个方面的内容。

(1)

完备的考核内容。重点考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面的内容，并把这五个方面分解落实到具体的考核细则当中，以规范员工的工作行为。对不同岗位人员的考核侧重点也不同，如对专业技术人员，考核内容包括年度工作目标与任务、月度工作计划，法律法规、规章制度的制定与执行，安全事故管理，员工培训，质量体系运行，现场管理与专业检查，基础管理，各类报表、计划、方案、总结、资料、台账、卡片以及各项制度的编制、上报、归档，技术进步与管理创新，成果和论文及处理问题的能力，工艺技术规程、操作法、工艺流程、装置评价以及技术方案等管理，进厂原材料、中间产品、成品质量、各项物耗指标的完成等12个部分。

(2)

客观的奖罚标准。对每项内容进行量化和细分，由主管部门考核，根据细分的具体内容及行为的轻重程度，一般分为3～5个档次，对应不同的分值。

(3)

科学的考核方法。主要采取三种考核方法：一是月度考核，由所属车间、室(办)负责按标准给出每位员工的具体分数，按月报人事部门汇总备案；二是半年考核，由人事部门综合每月的考核情况，汇总员工的半年考核分值并通报各单位；三是年度考核，由人事部门汇总员工的全年分值，通报各单位，各单位按1%～2%的比例确定末位人员，并上报人事部门。

(4)

严格的考核兑现。将员工每月的综合奖金与“千分制”考核挂钩，按经济责任制考核办法扣(加)奖金。年度考核为末位人员的员工，参加为期2～3个月的离岗学习班，学习期满后按照“双向选择”的原则，自找接收单位，并视学习情况实行3～6个月的试岗或待岗；若无单位愿意接收，由人事教育室委托有关单位协议托管3～6个月；托管期满，仍无单位接收，由送企业再就业培训中心逐步过渡到劝退；若连续3年考核为末位人员者，将终止或解除劳动合同。

通过深化“千分制”考核，极大地促进了企业人力资源的优化，主要体现在五个方面。一是员工端正了工作态度、转变了工作作风。从2002年开始实施“千分制”至今，该事业部共组织了3期末位人员离岗轮训集中学习，有74名末位人员参加了培训。通过每次为期2个月的培训学习，其中31人的工作作风、工作态度有明显改善，12人因自感难以适应而自动离岗。二是体现了人本管理。“千分制”考核的实施，深化了内部管理机制改革，体现了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增强了员工的竞争意识和危机意识。实行末位淘汰，员工的压力骤增，形成了“个个争先，人人向上”的局面，扩大了员工自我教育、自我提高的影响面。四是深化了企业文化建设。“千分制”考核规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的、什么是应该反对的、什么是应该做的、什么是不应该做的，广大干部员工逐渐形成了自我约束，有力地促进了企业文化建设。五是提高了工作效率。实行末位淘汰，在员工中起到了一定的相互监督和制约的作用，不服从工作分配或“踢皮球”等现象大为减少，员工的主观能动性大大提高，从而有效地提高了工作效率。

通过实践，该事业部深感实行“千分制”考核是深化管理机制改革、强化内部管理、提升执行力的重要环节，是检验管理工作水平的有效手段，也是规范员工行为、确保目标任务完成的必由之路。与传统的考核相比，“千分制”考核具有四个方面的显著特点。一是能做到定性与定量相结合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核办法，以工作要求为标准，以工作成效为依据，用考核分数来衡量工作努力与否、工作成绩好坏，考核结果具有较强的说服力。二是可将平时考核与年度考核有机结合起来。“千分制”考核要求定期对工作完成情况进行考核打分，这实际上就是强调平时考核，其考核结果是年终评价的依据和基础，使平时考核与年度考核形成了一个有机体系。三是对员工的评价更加客观真实和公平公正。“千分制”考核有具体的量化指标，考核结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，在评价中可以有效减少主观因素，评价结果更为客观，较好地克服了主观化、抽象化的弊病。四是“经济责任制”强调的是“考核”，而“千分制”强调的则是“评价”。该事业部员工经常说“我宁愿被经济责任制扣钱，也不愿意被千分制扣分”，为这一观点做了最好的诠释。

在实际操作中，该事业部 “千分制”考核也存在着一些问题，如在广度上，有些工作行为没有完全囊括进来；在深度上，与事业部的年度、月度目标或计划结合不够紧密，单纯就工作行为进行考核的内容偏多，容易造成“干活越多，出差错的概率越多和扣分也就越多”的现象；在考核尺度上，虽有量化标准，但不够严谨，在考核评判上还存在一定的弹性，优劣等次的表述差别细微，各单位把握的尺度不一，有些指标的事实根据难以把握，考核评定易被假象所左右，不尽合理。进一步拓宽考核面，使“千分制”考核工作覆盖全过程，并与经济责任制揉合在一起，使之制度化、规范化。在提高考核广度的同时，不断提高考核的深度，与年度、月度目标相结合，确定年度工作尽可能细化、量化、具体化，对每一项工作任务提出数量、进度、标准等方面的要求；不能量化的，可在细化后提出明确的定性要求，然后分解到单位，落实到个人。坚持严格考核、严格奖惩，切实将考核结果作为评先评优、奖惩兑现、推荐和选拔使用干部的重要依据，并与职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出挂钩，进一步调动广大干部员工干事创业的积极性。把企业文化管理理念运用到绩效“千分制”管理上来。对“物”与“人”进行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念渗透干部的思想意识，在潜移默化中改造人、提高人、激励人，挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。