怎样使企业中层尽快成长起来

作者严寒下的红梅 2012-09-20 20:08 2006

众所周知，中层是企业经营管理中的中坚力量，他们对上肩负着执行决策、完成资源使用、预期投资回报、确保实现企业经营管理计划指标的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着一个企业经营管理的水平与成效。

应该说，这个道理是广为大家所熟知的。可事实上，想和说通常都远比做来得容易，所以，不少管理者在企业中层的问题上难免会发出诸如此类的感叹——

我都忙死了，为什么就没有哪一个中层主管能帮上我的忙，为我分忧解难呢？

我在公司的时候一切都好好的，为什么刚出差几天就变样了呢？那些中层主管都在干嘛呢！

为什么公司决策的执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？

为什么中层拿着权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？

……

在你发出这些感叹的时候，你是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是该将这一切归咎于中层自身？

任何单方面的判断都将是错误的，身为总经理、副总经理的你，同样也逃不脱干系。

因为，企业高层往往对中层的成长负有不可推卸的责任。

　　G故障·故事

小赵为何一直没长进

经过几年的发展，陈重的食品贸易公司最近两年的年销售收入额一直稳定在3个亿左右。按理说，公司已经走上了正轨，陈重在管理上应该轻松一些了。然而，事实并非如此。

原因何在？企业中层始终没有成长起来，总会给陈重带来各种各样的麻烦。

这天，在市场巡视的过程中，陈重通过随机的抽查，发现某款产品的铺货率根本就没有销售报表上的那么高，更准确的说，低了近20个百分点，而且陈列的位置也不太好，在不少销售网点，公司的产品都挤在其他品牌的产品后面，如果消费者不指定购买、不询问卖场销售人员的话，根本看不到他们的产品。

陈重因此大为恼火，心想自己对销售部经理赵仕强调了那么多次铺货率、陈列位置，为什么他一直都抓不起来呢？

陈重一生气，后果很严重——一回到公司，他就将赵经理叫进了自己的办公室。

“小赵，你是什么时候开始管销售部的？”陈重问。

“差不多8个月前吧。”小赵感觉有写不妙，小心翼翼地回答道。

“你为什么一直都没长进呢？”盯着脸色惶恐的小赵，陈重的“机关枪”扫了过去，“铺货率、陈列位置，我不知讲过多少次了，你怎么总是抓不起来呢！你以前做业务员的时候，在这些方面不是做得很好吗？你告诉我，报表上的销售网点，你有没有跟踪落实过？你平常有没有认真地进行过市场巡查？”

“有啊！”小赵回答道，有些不够理直气壮。

“那实际情况为什么会那么差呢？”陈重摆出一副要好好教训一顿小赵，让他长长记性的架势。

其实，小赵也憋着一肚子的委屈，只是忍了忍没有说出来。

他有什么委屈呢？

陈重的公司是家族企业，从中高层到财务、销售等部门，都有他的亲戚，除此之外，在小赵的部门还有跟随陈重时间比较长，资历比较老的老业务员。

年轻的小赵尽管够专业、有能力，但来到陈重的公司后总觉得力不从心。一是手下的人动不动就越级汇报，而陈重却似乎并不在意这些，也乐得听取来自基层的意见，有时还直接给他们安排任务。二是小赵针对公司产品的铺货率、陈列位置、虚假报表等问题，也使过一些狠招，比如达不到一定的完成率就罚款等。可是。公司的几个老业务员嘴上回答“没问题”，实际上根本不听从安排，一些老问题是屡犯屡说、屡说屡犯。

为此，小赵想提高惩罚代价，但报给陈重和直管副总审批的时候，他们都以“惩罚太重，效果可能适得其反”而退回了小赵的申请。小赵也向陈重反映过想开除公司几个老业务员的意见，除了几个没什么厉害关系的人被批准之外，另外几个和陈重有亲戚关系，“君臣情谊”比较重的人，都被留了下来。