管理六字真言：抓大、放小、管细

作者 HR丶九木 2023-08-22 09:15 652

提问：作为经理，和作为总监（总监大多是经理的经理），从管理的角度来看，有什么不同？

也许你可以举出很多。我想从管“人”，而不是管“事”的角度列举一条，那就是：信息传递的方式，截然不同。

我们讲过，员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗；经理管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。你在说一只猫，员工可能会理解成老虎；你在说凤凰，员工可能会理解成一只鸡。

那总监，也就是经理的经理呢？你可以努力提高，总监到经理之间的信息传递不失真，但对于经理到员工之间的信息传递，你几乎完全是失控的。如果作为经理，你有种拳头打在棉花上的无力感，那么作为总监，你感受到的，就是无力感的平方。

所以，很多经理成长为总监后开始意识到，那种和兄弟们一起冲锋陷阵的单层管理，已经不够了。你必须学会“隔层管理”。而隔层管理的基础，就是放权。但是刚一放，就乱。不行、不行，收回来。再一管，就死。

“一放就乱，一管就死”，这是每个单层经理，成为隔层总监，必须迈过去的一道坎。怎么办？送你六字真言：抓大、放小、管细。

运用

第一，抓大。

抓大的意思就是：只管大事。

提出“科学管理”的那个美国管理学家泰勒认为：“ 为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。”也就是说，大事，就是“例外的、非常规事件”。这句经典名言，在管理学上被称之为“例外原则”。

执行“例外原则”，财务上的预算制，管理上的流程化，都是不错的方法。

财务预算制，就是确定财务上什么“不算”例外。比如部门预算确定，可以招15名员工。15人以内的进出，“不算”例外，无需批准。招第16名员工，就是例外，需要申请。

管理流程化，就是确定管理上什么“不算”例外。比如报销流程确定，宴请客户，最高级别的员工买单、报销。这个报销流程，可以一定程度防止内部fu败。如果某次宴请客户，因为特殊情况，最高级别的员工无法买单，就是例外，需要申请。

第二，放小。

放小，就是授权。授权，不是一句“这件事交给你”就完了。我在“拜伦法则”里讲过，“你那不叫授权，你那叫授责”。

放小，首先要知道什么算“小”。所有财务预算内、管理流程里的，都是小事。对于小事，总监要懂得让经理决策。怎么做？你可以试着“不直接回答下级的问题”。

当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。如果直接回答问题，你觉得你在给建议，他觉得你在下命令。长此以往，这个“小”是放不下去的。

理解了“小”，还要懂得“放”。最重要“放”的方式，是从审批制，变成备案制。你的下属要做一些“不算例外”，但是重要的决策，你可以请他把具体的做法备案。备案的意义就是通知你，如果发现有什么问题，就严格按照制度来查处。

简而言之，“抓大放小”就是：不算例外的决策，备案；算是例外的决策，报批。

第三，管细。

很多管理者都在说“抓大放小”，但常常忽视“管细”。

所谓管细，就是一套严格的监督制度。英国教育家洛克说：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。

这就是著名的洛克忠告，这也是为什么军队里有宪兵，党派内有纪委，政府中有检察院。

微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默，是“抓大放小”，尤其是“管细”的典型。有一次，他接受各国CEO的年度汇报。巨大的屏幕上，每一页都是密密麻麻的业务数据。数学系毕业的他，虽然平时“抓大放小”，不参与各国分公司的管理，但利用听报告的方式来“管细”。他突然说：停，你翻到前面，这一页的这个数字，和那一页的那个数字，是矛盾的，请你解释一下。那个CEO瞠目结舌，答不上来。史蒂夫说，你根本不懂你的业务，当场就把他解雇了。

小结：认识“抓大、放小、管细”

从经理到总监，最大的不同，就是你不直接管理最一线员工了，所以，必须从“兄弟们跟我上”式的“单层管理”，过渡到“隔层管理”。

记住六字真言：抓大、放小、管细，克服“一放就乱、一管就死”的状态。

企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。

课后思考：

作为管理者，你抓的足够大，放了全部小，管的非常细吗？作为员工，如果你是你的老板，你觉得自己可以做得足够好吗？

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