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关于末位淘汰：
一是要看岗位性质，销售类岗位，肯定要有淘汰机制，不然大家都不思进取、不出业绩，企业怎么发展。
二是要看企业的薪酬水平，如果薪酬水平都处于市场中下，招人都困难，还末位淘汰，不是搞笑吗。
三是要看发展阶段、规模，像微软、亚马逊、通用电气、华为、阿里等大厂，也不是一开始实施的就是末位淘汰制，而是当企业发展到一定规模，组织机构庞大，需要去芜存菁、减少人员冗余，避免出现“帕金森”的情况，同时提升企业活力、新陈代谢能力，而采取的措施。
大家应该都知道，就算这样的企业实施末位淘汰，还是一大堆人挤破脑袋要进去，为什么？因为他们的社会地位、他们的品牌背书、他们的薪酬福利等等，其他企业比不了。
此外，华为对于不适应的员工，提供“下岗培训”，让他们回到公司总部接受培训，再推荐给内部的劳动力市场。既坚定不移地推行末位淘汰制，执行的过程中，也柔和包容，能为绩效落后的员工设计绩效改进方案。
而又有多少企业，能具备华为的“内部劳动力市场”？具备华为的包容性？
题主的企业，没有绩效基础，刚开始推行绩效就实施末位淘汰机制，会不会“反噬”企业不清楚，但肯定会先“反噬”你头上，因为这牵扯到大家的根本利益了。光各部门负责人的反对，就够你喝一壶了。
此外，实行末位淘汰，要注意：
1.末位淘汰不能只集中在底层员工，容易滋生G僚主义。
2.要对组织中的人才进行区分，明确哪些人是最关键的员工。
3.要强激励组织中最优秀的A，保护强者的利益。
4.需要有一定的包容性，让企业氛围不那么冰冷。
实施末位淘汰可能会出现的情况：
1.绩效10%大家轮流做，制度流于形式。
2.变为管理人员排除异己的工具。
3.非业务部门不好量化KPI，或者不好评估好与差，会出现大家工作水平都差不多的情况。
4.会让企业文化变的越来越冰冷。
5.造成员工的不安全感和压力，加大员工离职率，很多优秀的人不认可这样的制度，会另谋出路，反而留下来的人员越来越差。
6.员工之间也容易形成了竞争和敌对的关系，甚至部分员工可能会为了保住自己的位置，而采取一些不道德或者不合理的手段
7.末位淘汰制让员工更关注自己的短期绩效，而不是长期发展。员工可能会为了迎合评估标准，而选择一些保守和稳妥的方案，而不敢尝试一些有风险但有潜力的方案。
短期内可能会提升大家工作的积极性、动力，但是从长远来看，最终会导致破坏团队的凝聚力和创造力，影响企业的整体效能；企业企业缺乏创新和变革的动力和能力；损害企业的内部氛围和外部形象，影响企业的可持续发展。
所以，个人觉得，末位淘汰机制的实施，还是要分情况的。要么企业做大做强，慢慢出现大企业病了，人浮于事；要么企业准备收缩转型了，一批人需要淘汰掉；要么企业业绩始终做不出来等特殊情况。
最后，分享一下企业采用末位淘汰方式，解除合同的风险点：
1.末位淘汰规则是否在签订劳动合同时已经确定。这将导致末位淘汰规则是否能适用该末位劳动者的必要条件。
2.企业以用工后制定的末位淘汰规则为依据，直接因员工在考评中末位而解除合同，违反劳动法关于不能胜任本职工作的员工，应当为其提供培训或者调整工作岗位，之后如果员工仍然不胜任工作，用人单位才可以单方解除劳动合同。
3.末位状态与员工是否胜任本职工作并非同义，并不是说末位就不胜任本职工作，企业若需要以末位确定员工不胜任本职工作，就应当将岗位工作基本要求固定，并将不符合该基本要求的情形作为末位判断标准，由此才能打通末位与不胜任之间的关系。
余生很贵,努力活成自己想要的样子。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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15楼 S_1323399986
学习了
14楼 哇里哇里哇
普通猴子使用金箍棒和孙悟空使用金箍棒完全是不一样的。企业自己什么定位、什么发展状况，什么人才状况，采用不适应、不适合的方式进行管理，最终结果都是搬起石头砸自己的脚。不能被很多大企业的管理方式、网上或社会上盛行的一些规则、制度、方法所影响左右。比如一个人员流动性极大的企业，年度员工入离职率都超过30%，这样的企业还致力于搞末位淘汰，简直就是笑话。
13楼 JasonLiuJie
增加员工危机意识很不错，但是要评估风险，根据公司自身情况做出判断
12楼 tanglele
做绩效的同意，做员工关系的也不会同意呀，找事嘛
11楼 aprilwu
不是你要不要做，而是要明白能不能做。
10楼 脱俗的月季18031819
看公司发展阶段和部门的实际情况。
9楼 summerainner
打卡
8楼 满眼金星
基层员工的工作内容都比较简单，不存在什么末位淘汰
7楼 stanleyw
6楼 zhengjing
哈哈哈，每一个制度都有它适合的土壤~
5楼 panther
4楼 秋秋2011
不要只学皮毛，没学本质，有启发
3楼 逐月姜浩
光说一些正确的废话，如果都考虑极端的个别问题，所有制度都执行不了
2楼 三茅会员编辑部
本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 关羽53172
有些部门合适。
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15楼 S_1323399986
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普通猴子使用金箍棒和孙悟空使用金箍棒完全是不一样的。企业自己什么定位、什么发展状况，什么人才状况，采用不适应、不适合的方式进行管理，最终结果都是搬起石头砸自己的脚。不能被很多大企业的管理方式、网上或社会上盛行的一些规则、制度、方法所影响左右。比如一个人员流动性极大的企业，年度员工入离职率都超过30%，这样的企业还致力于搞末位淘汰，简直就是笑话。
13楼 JasonLiuJie
增加员工危机意识很不错，但是要评估风险，根据公司自身情况做出判断
12楼 tanglele
做绩效的同意，做员工关系的也不会同意呀，找事嘛
11楼 aprilwu
不是你要不要做，而是要明白能不能做。
10楼 脱俗的月季18031819
看公司发展阶段和部门的实际情况。
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基层员工的工作内容都比较简单，不存在什么末位淘汰
7楼 stanleyw
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6楼 zhengjing
哈哈哈，每一个制度都有它适合的土壤~
5楼 panther
学习了
4楼 秋秋2011
不要只学皮毛，没学本质，有启发
3楼 逐月姜浩
光说一些正确的废话，如果都考虑极端的个别问题，所有制度都执行不了
2楼 三茅会员编辑部
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1楼 关羽53172
有些部门合适。