【热点评述】“末位淘汰”可取吗？

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        一、末位淘汰可保留：

        先跟题主提个建议：“不要为没有发生的事情而担忧。”这样你的工作将会少很多不必要的忧虑和烦恼，也会增加很多的快乐元素。

        题主可能会说：“我不知道我们公司推行绩效考核应不应该把‘末位淘汰’作为绩效考核结果应用之一放在我们的《绩效考核制度》里，也很纠结。”

        其实在这件事上，题主就想多了，从题干里题主的描述，我看出来如下几个问题：
        第一，题主对自己在公司里的定位不清晰。

        HR即使你做到主管人力的集团副总裁，在涉及到人员去留这种“大事”方面的制度设计方面的权限还是有限的——人力只能是提供方法论和工具，至于组织采用哪种方法论和工具，那决定权自然不在HR手里——HR是执行层面，而不是决策层面。所以，题主在题干中那句“我应该效仿韦尔奇的做法吗？我该怎么做“就显得多余，你只需要把绩效结果应用方式报上去，至于采用哪些、不采用哪些，就不是由人力资源部来定的了。

        第二，题主对自己公司的实情了解不多。

        一个制度是否会在一个公司里顺利推行，很重要的一个方面就是适合公司的情况。每个公司都有每个公司的不同情况，而且人力资源的工作就是帮助公司的战略落地，当然，贵司的战略也跟题主咨询的HR同行的公司战略不同，所以，你咨询别人，还不如咨询自己的领导们——看看你们公司战略落地方面在绩效考核层面如何设计。

         以上两个问题，题主有则改之无则加勉——毕竟我对题主其实一点也不了解，了解也仅限于题主在题干中披露的那些信息。

        题主可能接着会问：“那我应该怎么在绩效考核这件事里不忧虑、轻松愉快地推行工作呢？”

        我给题主出个主意，其实这也是我在之前文章中披露的我的做事方法和思路：遇到制度新推出，在推出之前都要用《******制度方案》来“投石问路”。

        题主可能会问：“具体如何应用呢？”

         题主公司面临推行绩效考核，建议题主所在人力资源部在正式拟定《绩效考核制度》之前拟定《****公司绩效考核制度方案》跟领导来汇报——这个方案就是要看题主所在人力资源部对绩效考核各方面的思考是不是达到了公司现阶段的要求。

        具体到题主纠结的——“末位淘汰”，题主所在人力资源部完全可以在《****公司绩效考核制度方案》关于“绩效结果应用”中规定“对于符合******（考核成绩）的员工实施末位淘汰，员工末位淘汰名单需经公司审批后方可决定。”

        对于“末位淘汰”实施的频次、前置条件等等题主可以在《方案》中根据贵司的战略、企业文化等提出具体方案。

        至于题主所在公司未来会不会实施“末位淘汰”——那就全看题主所在公司的领导们是如何决策的了。

        Tips1：对于题主公司未来会不会实施“末位淘汰，题主完全不必忧虑和纠结，只需要把“末位淘汰”相关设想写入《****公司绩效考核制度方案》上报给公司领导来决策即可，至于采不采纳，那就已经完全超越人力资源部的决策权限范围了，如果不写这一笔，领导们则有可能会责怪题主所在人力资源部考虑不周——所以还是写入方案，是否实施待题主所在公司的相关领导决策。

        二、组织活水有源头：

        本文第一部分其实对题主的问题已经解决完毕了，在本文第二部分，我想分享一下我们公司实施“末位淘汰”中作为HR我感受到的一些“末位淘汰”的优点。

       第一，作为管理手段多“一张牌”。

       我们公司在推行绩效考核之初就把“末位淘汰”作为“绩效考核结果应用”手段之一写入了《绩效考核制度》。在实施过程中，正常年景我们公司会根据年度绩效考核情况淘汰绩效考核成绩最后的10%的员工。

       在这些被淘汰的员工中，几乎没有认可公司、工作认真、态度端正的员工，而主要是在企业文化认同、工作态度方面与公司的要求相距甚远：有的员工利用上班时间去健身、有的员工对团队其他员工PUA、有的员工貌似繁忙其实行“搭便车”之实——显然，如果他们继续留在组织内部，将对公司管理贻害无穷，“末位淘汰”在这时就会成为管理手段的一种“横空出世”。

        第二，给末位淘汰员工一个“重启”的机会。

        虽然我们公司规模不大，人数也不多——全球加起来也就是不到50人，工作忙起来也是昏天黑地，但是公司希望所有员工以客户满意为导向、提升业绩为抓手、自动自发的去工作，领导们关注更多的是项目的推进而不是员工的个人行为，这就有机会让人“搭便车”、“摸鱼”、“勾心斗角”——这显然已经不适合公司的要求，这些员工被列入“末位淘汰”之列的时候，我会跟TA们谈离职。

        谈离职的核心之一当然是协商一致解除劳动合同，《离职协议》具体条款；

        谈离职的核心之二就是离职原因——不是否定他们，而是说“现在已经到了一个可以离开的时刻了，你的离开不是不优秀，而是公司已经不适合你的要求，你需要另找更加符合你前进方向的平台去发展自己。”

        “末位淘汰”看似“残忍”实际上是给到这些员工一个反思及“重启”的机会。

         第三，“末位淘汰”让组织保持适度活性。

         “流水不腐户枢不蠹”，如果把组织看成是一潭清水的话，我想没有人希望这是“死水”，显然“末位淘汰”帮助组织确认不适合的员工，让这些员工“流出”公司回到市场去寻找适合自己的机会，然后公司会根据新的要求去市场寻找适合要求的新员工“流入”组织——这形成了一个良性循环。

       Tips2：在本文第二部分我分享了我们公司采取“末位淘汰”的心得体会。我们公司对于“末位淘汰”的员工都是采取协商一致解除劳动合同的做法，员工即使要离开公司，在历史上也是对公司做过自己的贡献的，所以，离开的时候要好和好散、和气生财。

        Tips3：我们公司实施“末位淘汰”已经多年，没有出现过题主在题干中所谓的“反噬”现象，对于公司和员工来说，现在都把“末位淘汰”看作一种管理工具理性看待。

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       在决定是否要实施末位淘汰之前，我们需要先理解清楚末位淘汰的相关逻辑和底层假设。

       一、末位淘汰的目的。

       很多公司理解的末位淘汰目的是“淘汰”，把绩效和表现差的人干掉，这是本末倒置了，该制度的目的肯定不是为了把人开掉。杰克韦尔奇实施活力曲线的目的是为了发现A类员工予以更大责任和激励，同时找到C类，让大家保持一定的危机感，让团队流动起来保持活力。所以活力曲线的重点是要有活力，促进大家共同进步，让个人有活力，也让团队和组织保持活力。

       正如一个药品想要上市，必须至少满足两个条件：对某种疾病疗效确切，同时也是不良反应较小。即有效性、安全性、适用范围，下面我们对照来分析这三个方面。

       二、这个制度设计的底层假设至少有以下两个方面（回答为什么这个活力曲线能产生效果，即有效性）。

       1、人员的业绩或者绩效表现要符合正态分布，也就是头部和尾部的人占少数，多数都集中在中间，这个比例可能是20%、70%、10%，也可能是10%，80%，10%。当然肯定不是所有公司的人员绩效表现都符合这个分布，现实情况是绝大部分的公司人员绩效分布是幂律分布，也就是极少部分的明星员工（头部的那几个人，或者说少于10%的员工）创造了公司绝大部分的业绩（可能占到80%-90%），其他人都是低绩效员工，这种情况公司再去剩下那90%里面矮子里面拔将军，岂不是乱来。

       2、人的内驱力来自哪儿？笼统地说，人的内驱力只有两种，爱和恐惧（当然还有其他理论解释）。我们简答地来分析的话，对于A类员工来说，追求卓越其实是一种爱的驱动，热爱工作和挑战，相对的激励作用会比较持久和长效；而这里说的末位淘汰，对C类员工来说其实是一种恐惧驱动，这种驱动对人的内耗会比较大，长期在这样的环境下人的压力太大，如果没有其他措施配套缓解的话，是很难持久的。

       三、这个制度的安全性（避免产生大的不良反应和副作用）

       1、执行过程中要有完备的制度设计。例如绩效目标的制定肯定要公平、公正吧，如果给A的目标很难完成，给B的目标很容易完成，最后的结果是B的绩效高于A，而要淘汰A肯定是不公平的；考核的结果应该有绩效委员会或者专门的组织进行拉通审议，不能只是直接上级一个人说了算，这样很容易有失公允，所以类似谷歌、华为都是集体评议给出最后的绩效等级；限于篇幅这里不展开。

       2、要有良好的企业文化可以托底。这里即包括有高绩效文化、坦诚和公开的文化，也包括一定程度的人文关怀，既要激励优秀，也不能一味的抛弃落后的战友。所以一般的末尾人员也要给其培训和转岗其他岗位的机会，有一个缓冲空间和时间。

       3、注意合规性。有的公司直接把末位人员辞退，这里面引起的劳动纠纷可就太多了，现在的劳动者自我保护的意识很强，都会运用法律，公司一味蛮干只会适得其反。除了上面提到的人文关怀，我们也要注意制度和执行的程序合法，大家都有分享这里就不赘述。

       四、这个制度的适用条件。

       1、这个制度适合的企业类型。

       笔者认为，末位淘汰适合较大型的民营企业或者外企。虽然现在部分的国企尝试末位淘汰，但是鉴于国企内部的各种因素，笔者不太看好。而大型民企和外企，由于有一定的雇主品牌和影响力，当然还有付薪能力，能够吸引较多的人才，有利于内部人才流动，不至于因为人员淘汰而青黄不接。同时组织内部岗位多，即使排名末位，也有机会转岗到其他岗位，也给末尾人员留有一定的退路。

       2、适合的职能。

       产出可明确衡量和迅速体现的职能比较适合，例如销售和生产。而产出不好衡量的比如后台职能部门，本身业绩差异很难量化，很多时候考评都是印象居多，据此去淘汰人有失偏颇。同时产出需要较长周期的，例如研发也不好去末位淘汰，有的研发可能要一年甚至数年才有成果，不鸣则已，一鸣惊人，过程中去末位淘汰也不靠谱。

       3、适合的企业发展阶段。

       企业还在成立期、发展初期其实也不太适合。成熟期各项制度、文化、考核都比较成熟后相对会比较安全一些。

       总结来说，活力曲线、末位淘汰不是灵丹妙药，我们需要理解它的作用机理，考虑有效性和安全性、也要考虑它的适用范围，才能真正领会和掌握这个工具。

       我们要记住的是，世界上没有一种药可以治所有病，也不存在某一疾病的一种特效药可以治疗该疾病的所有患者。

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    “末位淘汰”作为一种企业优胜劣汰的人员管理机制，被很多公司广泛应用。实际上，“末位淘汰”就是一把双刃剑，用得好就能像水果分拣一样，把不好、烂的水果分拣出来，品质好的、个头大的、卖相好的水果单独分拣出来，提高商品品质，并能卖出一个好的价钱，企业经济效益也得到提高。如果用得不好，一方面会增加企业的人力成本（招聘成本、流失成本），另一方面也会给企业带来劳动纠纷（因“末位淘汰”导致企业赔偿的案例时有发生）。其实，“末位淘汰”理论是源于国外，源于美国通用公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”理论，这一理论介绍到国内后，被很多中国企业所接受，逐渐成为很多中国企业对员工进行绩效考核一种方式。不容质疑的是，“末位淘汰”确实是能让员工有竞争意识的考核机制，如同“鲶鱼效应”，能激活死气沉沉的死水，让企业员工有压力，并在相互比较业绩的过程中，相互竞争，相互提高。

    “末位淘汰”会让企业员工有危机意识，这种危机意识能调动企业员工的工作主动性和积极性，让其意识到业绩做得不好，不单单会扣奖金，甚至会因此丢掉饭碗，重新回到找工作的待业状态。需要说明的是，“末位淘汰”并不是搞一刀切，把所有“末位者”辞退掉，而是在引入“末位淘汰”前，应做好以下四个方面工作：

    一、建立完善的企业考核机制。

    每个岗位都有各自的岗位职责和工作内容，也有相对应的考核机制，在岗位考核上有具体可量化的考核 指标，并经合法程序确认。有了完善的企业考核机制，引入“末位淘汰”就有了良好的基础。就像盖房子一样，先有地基，才能盖房子。所以，“末位淘汰”的基础工作，即企业考核机制要完善，才能适合引入“末位淘汰”，如果企业考核机制都没有完善，就盲目引入“末位淘汰”，只会适得其反，给企业管理带来很大风险和不确定性。一般来说，完善的企业考核机制，都有七个特点：一是岗位考核明确。每一个人都知道自己所在岗位考核什么，如何考核。二是岗位考核可量化。每个岗位考核指标可量化，以具体的数据化进行考核。三是岗位考核有申诉机制。员工对岗位考核存在偏差或错误的问题，可以通过申诉渠道进行申诉。四是岗位考核流程规范。日常岗位考核有规范的流程，有员工签字确认，有领导的签字，有考核人跟进考核过程。五是考核有专门设立的考核委员会。考核委员会，负责企业员工日常考核工作，设有组长和组员，成员来自各个部门，各有工作分工。六是企业岗位考核方案经全体职代会审核通过。企业岗位考核方案，经考核委员会起草，报全体职代会讨论审核通过，在程序上具有合法性。七是考核结果公开。每次考核结果，都以公示的形式公开，或者通过指定渠道查询到考核结果，既让被考核者知晓，又能接受大家的监督。

    二、给“末位者”给予两次次机会。

    老话说，“事不过三”，既然每次考核有排名，就有第一名至“末位者”。对于“末位者”，需要给予其两次机会，如同我们在学校跳远有三次机会，三次跳远的时候，成绩是不一样的，最后取的是成绩最好的那个。而“末位淘汰”可以采取类似的措施，对于“末位者”，第一次进入“末位者”名单，不做“淘汰”，让其调整好状态，寻找自身存在的不足。如果第二次考核，“末位者”是另一个人，之前那个“末位者”调整好表现突出，排名有所提升，那么就避免了错过了“潜力股”。如果第二次考核，“末位者”还是同一个人，也不要紧，继续给其第二次机会，如果第三次考核“末位者”还是同一个人，那么可以肯定的是，其确实不适合这个岗位，正所谓“事不过三”，三次考核“末位者”都是同一个人，这个人就很能说明问题。

    三、给予“末位者”培训和调岗的机会。

    谁都不想成为“末位者”，但成为“末位者”不可能，可怕的是企业没有给予“末位者”培训和调岗的机会。企业引入“末位淘汰”，本身是没有错的，错的是每次对于“末位者”采取直接“淘汰出局”的办法，显然会让企业在承担法律风险。我国《劳动合同法》对于员工辞退，有过错性和无过错性辞退两种定义，过错性辞退是指《劳动合同法》第三十九条规定的情形：即一是在试用期间被证明不符合录用条件的，二是严重违反用人单位的规章制度的，三是严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的，四是劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，五是被依法追究刑事责任。过错性辞退，企业是不需要支付任何经济赔偿金和补偿金的。而无过程性辞退是指《劳动合同法》第四十条规定的情形，即一是劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，二是劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，三是劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。无过错性辞退，企业是需要支付赔偿金的。所以，从法律风险的角度分析，如果企业引入“末位淘汰”，对于“末位者”采取直接“淘汰出局”的办法，也就是直接辞退，那么很容易造成赔偿损失。因为从现实角度出发，企业只要对员工进行考核，就存在排名先后的问题，即便员工尽职尽责去完成工作，也依然有“末位者”的出现，作为“末位者”已经尽职尽责做工作了，排名“末位者”并非其主观原因，而是基于考核排名后的客观事实存在。所以，企业对于“末位者”应该给予其培训和调岗的机会，其在这个岗位不合适，但通过培训或者调岗，或许会有不一样的表现。

    四、给“末位者”成长成才的时间。

    任何人，从出生开始就学会走路的，而是随着时间的推移，走出第一步开始，慢慢才会学会走路的，这是一个循序渐进的过程。同样的道理，企业引入“末位淘汰”，需要给“末位者”成长成才的时间。举例来说，小李进入公司半年以来，工作比较细心，勤奋好学，但就是放不开，在销售岗位上一直没有起色，连续三个月排名“末位”。恰巧的是，公司行政岗位有一个人提出离职，一时没有合适的人选，小李主动找到部门负责人要求调岗到行政岗试试，部门负责人决定小李虽然销售工作没有起色，但工作比较细心，也勤奋好学，做行政岗说不比较合适，就向人力资源部推荐。人力资源部通过与其面谈和多方面考察，觉得可以试试，小李在行政岗，工作一段时间后，逐渐找到工作状态，其工作细心和勤奋好学的良好品质，正好适合行政岗位。经一个月试岗合格，正式接任行政岗位，并得到行政部门负责人的肯定。从这个案例中，不难发现，每一个人都有适合的岗位，只是一开始进入企业的时候，可能没有选择好合适的岗位，企业也没有很好把关，如果通过调岗的方式，或许能其在新岗位上发挥潜力，这是员工在企业中寻找合适岗位的一个过程。所以，企业需要给所有员工，包括“末位者”，一个成长成才的时间，也就是企业培养人才的管理体系要建立起来，让员工看到发展的前景，从而增强员工的忠诚度和归属感，更好为企业工作。

    企业实施“末位淘汰”，应该用到其精髓，“末位淘汰”精髓在于通过“末位淘汰”发现不合格者，把不合格者挑出来，通过企业培训或调岗的方式，分配到合适的岗位上，实现人尽其才。“末位淘汰”发现的是“末位者”，不以“适者生存”的丛林法则对“末位者”淘汰出局，通过企业人才培养体系锻炼“末位者”。是金子总会发光的，不是金子永远也发不了光，如果企业人才培养体系锻炼不了“末位者”，那“末位者”在企业中也寻找不到合适的岗位，自然也就无脸待在企业中，“末位者”自己就把自己“淘汰出局”了。

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组织意识决定组织行为

一、“末位淘汰”的合法性

对于这个问题，答案是显而易见的，“末位淘汰”一定是违反《劳动法》的行为。虽然，在以往的案例中，有企业签订了所谓的“互约协议”，或采取某种司内制度规定，但仍然不能说明该行为的违法性。

之前有律师朋友、合作伙伴，也曾列举过一些，通过其他手段（如违反公司制度、严重行为过失等），来达成合法解约的案例。但毕竟还是采取了其他手段，案例中，没有任何一家企业，以“末位淘汰”作为直接缘由解约成功的案例。

《劳动法》、《劳动合同法》，是一套极具典型特征的法案，其适用领域涉及民生，但其违法处罚力度却远不能和它的领域位置对等。无论是相比其他法案，还是对比其他一些国家，该套法案的处罚力度，都略显不足。

再加上，从全国整体就业人员总体量的角度来看，目前员工整体的维（X）权意识并不足，且又掺杂了很多“人情世故”的影响，因此，即便是“末位淘汰”属于违法行为，仍难以阻挡许多企业有类似操作的想法。

二、“末位淘汰”对员工情绪的影响

“末位淘汰”对员工情绪的影响，主要体现在两个群体、两个方面。

1、对于上进心强、能力突出、年富力强的员工而言，“末位淘汰”，并不影响其工作状态或情绪，甚至有些员工，是对此抱有期待的。末位淘汰，不但以为着有员工要被淘汰，同时，一般也伴随着考核的严厉、要求的提升，以及机会的增加。对于这类员工而言，公司实行严格的管理、严厉的考核，不仅不会影响自身的利益，还有着“净化环境”、展示自我、突出机会的优势。

2、对于安稳平缓、能力一般、力不从心的员工而言，“末位淘汰”，会给他们带来或多或少的压力，也会导致焦、躁、滞、顿、厌等负面情绪。对于该类员工而言，“末位淘汰”严重改变、影响了其原有的安定节奏，而负面的情绪和压力，也难以使一些员工积极、主动。意识、思维，决定了一个人认知、言行和方法，被动驱动，会消耗他们很大的能量，只能使他们的工作效率更低，出错概率更大，更加趋向于“末位”。

三、“末位淘汰”对组织发展的影响

“末位淘汰”对组织发展的影响，亦主要体现两个方面：组织能力、管理氛围。

1、在组织能力方面，“末位淘汰”的确会大大促进人才的动态管理，加压之下，再补以适当的激励，可以使组织保持更为长久的活力。在这一点上，我们也要承认它的价值的。

2、在管理氛围方面，一方面，“末位淘汰”会在初始实施期形成短期的“人心不稳”，但只要方法运用得当，信念足够坚韧，依法进行补偿，还是能够形成新的、被逐渐认可（或接纳）的氛围的。另一方面，则体现在公司整体与分子团队的层面，各中心、部室的属性差异还是有的，对于“末位淘汰”在群体上的差异也是不同的。例如：销售系更容易接受，交付系多怨而不心齐，技术系独行直白，职能系（含管理系）善借势而发。

在公司整体与分子团队方面，在实施操作之时，也应分群而治，权重差异，才能逐步推行。

四、组织意识决定组织行为

组织是具备组织意识的。一个组织意识的形成，有两个因素影响。

决定性因素：创始人或创始团队的经营理念。

影响性因素：员工的群体意识。人群为岗，岗群为部，部群为司。员工的群体意识，在企业进入发展期后，对企业的意识、文化形成，也是有着相当分量影响值的。

在组织意识层面，一般由三个要素组成：目标、达成路径、行为准则。

此三项，也分别对应着：组织使命（目标/信仰）、组织愿景（达成路径）、组织价值观（行为准则）。

组织使命（目标/信仰）分为：（社会）物质、（社会）荣耀、（社会）权力、（社会）责任、（社会）信仰；

组织愿景（达成路径）分为：模糊（盲目的）、懵懂（探索式的）、觉醒（清晰的）、崛起（坚定的）、顿悟（舍得、忘我）；

组织价值观（行为准则）分为：支配（命令）、附属（拉（X）拢）、对立（分权）、融合（合作）、重生（共创）。

三类25项，共计组合了125种组织意识形态。也演绎了不同组织、在不同阶段的文化意识形态。

例如：

“附属-觉醒-责任”：领导者用拉（X）拢的方式，清晰的带领员工实现社会责任；

“融合-崛起-责任”：领导者用合作的方式，坚定的带领员工实现社会责任；

“支配-觉醒-物质”：领导者用命令的方式，清晰的带领员工获取社会物质（财富）；

“支配-崛起-物质”：领导者用命令的方式，坚定的带领员工获取社会物质（财富）；

“重生-觉醒-荣耀”：领导者用共创的方式，当下自我与员工一起赢得社会荣耀；

以上几个案例，是典型的几个大厂，以及国家政权的组织形态和政（X）治形态。为了避免不必要的影响，在这里咱们就不一一明示了。感兴趣的伙伴，可以收集一些企业的文化、标语等，自行练习、体会。

这里想要告诉大家的是：组织在一些重要、关键、整体、长远、紧急的场景下，所作出的决策，是有着某种明确趋势的，并不会受员工情绪之类的因素影响。（越成熟的企业，该特征越明显）

组织意识模型：文化底蕴评价卡

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我们所谓的末位淘汰，一开始方向就是错的。韦尔奇曾表示，他的末位淘汰目的不是淘汰低效率员工，而是通过末位淘汰，选拔出更优秀的人才。

以高中为例。如果是一所普通高中，即使坚持每月淘汰掉10%的不合格学生，剩下的就是优秀学生？这个学校很快就能跻身重点？

如果是重点高中，即使排名末位的学生，也不一定是差生，只是这个阶段不够优秀而已。实际上，学生是否优秀，和有没有采用末位淘汰并无直接关联。重点高中不采用末位淘汰，但并不会影响其江湖地位。

从学校到企业，逻辑是相通的。如果一个企业缺乏优秀人才，又缺乏优秀人才的培养机制，仅依赖末位淘汰，即使淘汰再多的不优秀人才，优秀人才能凭空产生吗？

末位淘汰最早来之杰克韦尔奇的活力曲线利润，将员工根据才干和贡献，分为ABC三种类型。其中A类员工占20%给予奖励，C类员工占10%要给予处罚或者淘汰。

末位淘汰制主要有三种情况：

第一种是员工虽然完成了公司的指标，但排名末尾，这种情况下公司如果要辞退员工，就是非法解雇。如果持续淘汰此类员工，公司差不多就是行业的黄埔军校了。

第二种是公司制度中没有业绩指标，但员工的业绩排名最后一名，这种情况下公司如果要辞退员工，也是非法解雇。

第三种是公司有具体的业绩指标，但员工没有完成并被列入当月的淘汰名单中，此时公司不能直接辞退员工，只能对员工进行再次培训或调岗。

如果你所在企业就是个中小企业，推行绩效就想采用末位淘汰，就有点拍脑袋了，毕竟有的公司小到10%还凑不够一个员工。

中小企业，大部分都是一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜好几个坑。以财务为例，本来就只有一个会计，你末位淘汰一个试试。今天淘汰，明天工作就停滞了。

如果一个企业没有强大的造血功能，采用末位淘汰就是慢性自杀。试想，每次淘汰一个员工，都需要花费大量时间成本去招聘，新人来后，又需要一段时间去调整……这个过程，会产生多大的隐性成本？

如果企业的人才培养能力很弱，或者压根就没有人才培养模式，会不会出现这样一种情况：新招聘的人员，综合能力可能还不如上次末位淘汰的？最终末位淘汰也成了形式，新人就是为了被淘汰的。

如果企业的绩效流于形式，排名本身就是个笑话，还采用末位淘汰，简直就是噩梦。淘汰谁，很可能操纵在某几个人手中。劣币驱逐良币后，企业会留下什么人？

末位淘汰制会造成人际关系紧张，让员工压力骤增，不利于员工的身心健康，只有竞争缺乏合作，长期缺乏安全感……很可能企业还没淘汰员工，先被这个时代淘汰了。

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末位淘汰——淘汰是做体内外循环，从不该单淘不选

——有效的末位淘汰，自然不会反噬企业

学习思维：

用淘金人的海纳淘筛真金的思维，来引导末位淘汰的广义思维。即末位淘汰，不仅是指组织内的末位，还要有先纳招精英，再行筛选的思维。

用淘汰的激励效果，来精炼组织的实际目标，来告诉我们末位淘汰，是一场有组织目标的人才选拔与激励行为。

本文内容：

一、淘汰其实是选拔，是一种人才管理激励手段

人力资源管理，其本身是一个大科目。毕竟，人力资源涵盖太广。涉及的人力的，能影响人力的，人力能影响的，都可归属于人力资源管理。

而人力资源管理，除上让人尽其用，发掘点燃其才来用，播种其才来培养外。自然也包括对组织成员的管理，使组织器官能更强壮更有力更协调。

而做人员素质管理，除上提升人员素质外，还有一项重要举措就是筛选精英。

没错，就是筛选，选拔。

而做末位淘汰的管理，在本质就是做精英的筛选与选拔。只是在很多企业将末位淘汰做成了精英选拔的碰瓷——以排位在后面做人员解除。

曾经我在《末位淘汰——其精髓是选择精英》一文中说过：

之所以，用末位淘汰来比喻企业的精英选拔工作，其原理就是居于淘金人在沙里淘金的系列流程。——广捞精选。

要知道，淘金人都是先接或者捞一大撮箕的沙，然后再在水里进行不断的淘洗，最后才在细平筛里筛动，使金子移动到沙面上来的，才能获得值价的金子的。

而这样的淘汰筛选过程，与我们人资管理的招聘海选，试用选拔，正式任用的过程何其相似。而就算是在精炼组织的过程中也同样如此。

以绩效管理为手段，使所有员工都进行绩效的比拼，从而使人才精英不断的分层呈现。最后出现员工的绩效排名。才有了绩效高低之分。（绩效排名低，不代表绩效差，不代表其不是人才，不是精英。）

而企业绩效的排名，往往就代表着人才层次的排名。这在企业有限的资源来说，对于不同层次的人才，其用以激励的资源自然也会不同。

因此，人力资源管理里的末位淘汰管理，既是为组织选拔人才，精炼组织，同样也是激发员工努力，以获得更多更好的企业资源。而其淘，其汰，是选，是排位，主要功能是精炼，是激励。并不仅仅是单指对低绩效人员的抛弃和不要。

二、正角实施末位淘汰，自然不会反噬发生

正如在上述对末位淘汰的理解一样，如果我们将末位淘汰做正确的筛选选拔，那么自然，不会有反噬的发生。

什么样的末位淘汰，才是在正确的实施末位淘汰呢？

一是做末位淘汰，要同时做人才招纳与筛选。——工作不反噬

淘汰，淘汰，是你先的淘，你才能汰。

因此，末位淘汰绝不是单指在内部的不断去尾减小。而是在人才盘点、绩效评比的前提下，对于不合格的，最差人员的淘汰，同时补充人员再行筛选。而对人员的筛选与迎新，这应该是两个同步进行的动作。

否则，你的岗位工作，不是缺档了吗？

所以，如果一直是有人进有人出，那么在工作推进上不会被反噬。

二是做末位淘汰，不要吹毛求疵，无事找事。——人员不反噬

今天的美在女生来说大多大多以瘦为美。殊不知这并不符合男生的观点。而在企业做组织人才管理，也同样不是“在每个岗位上全部都是更为优秀的人才”才是最好。最好的应该是最适合的。

而做末位淘汰，如果在企业内部做没有目标的任意实施，其最终结果让岗位人才的综合素质不断叠加，甚至会超出企业生产经营管理的需求。而这样的后果就是岗位负责人，从胜任岗位的能力状态，超出了岗位的需求，既是人才浪费，也会造成人员能力的停滞不前。

因此，做末位淘汰的选优去劣管理，是一定要有目标的节制。而不是无限淘汰。

三是做末位淘汰，一定要符合劳动法规要求。——法规不反噬

曾经我在《末位淘汰的管理手段，需要前提与企业基础》一文中说过：

要想做有效的末位淘汰，一定要在企业企业中建立良好的岗位工作管理基础、能力素质测评基础。

只有好的工作管理基础，你才能真正的发现员工的能力素质，用好员工的能力素质。只有有对标的去做能力素质匹配，才能让岗位人员能真正的达到人尽其才，使岗位和组织都形成由最合适的人才承载。使人力资源的投入获得最高的性价比。

因此，做末位淘汰，重在符合程序 ，符合法制规章要求。

因此，必须关注：

◆淘汰解除人员的程序合法性。

◆淘汰绩效标准的合法性。

这需要我们关注：

◆在淘汰评估中的员工能力素质是否是关于岗位的正确的核心能力素质。

◆而对于能力素质的要求程度是否符合岗位的成果完成要求。

这些都是工作管理做深入细致的基础内容。

因此，当我们将末位淘汰做成了有效的组织外的海淘选拔，做成了有效的组织人才的精炼任用。既做选拔，又做激励。既做管理，也做程序。这才是有效的末位淘汰。

 所以，末位淘汰，是可以用长久的。只看你是否在正确的理解和运用。

小结：

做末位淘汰，要用其真正的沙里淘金的思维，而不是只汰不淘。

末位淘汰应有组织的体内体外的选拔激励意识。做有目标的末位淘汰，才是有效的末位淘汰。

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跳出HR看“末位淘汰”

对“末位淘汰”，想说以下几句：

1，两个概念的理解

说到“末位淘汰”，就离不开对“末位”与“末位淘汰”的理解，对此，我是这样理解的：

1）末位

分广义与狭义来看。

广义上的末位，就是指处于某个团队或组织业绩或其他测评方面靠后的一部分人，可能是1人，也可能是一定百分比范围的人（比如本案提到的绩效排名末尾10%的员工）。

狭义上的末位，就是指最后一名。这样非常直观，任何人都明白，不容易引起争议。在公司人员规模不大或管理不太健全的时候，可以这样操作。

2）末位淘汰

就是对处于末位那部分员工进行离职处理。其中就有依法或非法或其他可能的办法。

比如：对其进行培训/调岗等，如果再不合格，则可以无补偿辞退；采取批评/责骂/穿小鞋等变向折腾等手段，让员工主动辞职。

显然，依法的渠道要麻烦一些，不但事实证据确凿，还得有相对健全的规章制度；其他方法虽然不太合法，但在实际管理中则经常运用，效果不见得比依法的差。

2，HR为何看法不一

题主说“问过身边很多HR，他们对末位淘汰看法不一”。当然，由于题主没有具体讲，到底“不一”的内容是什么，无法猜测。

但是，从“不一”的结果来看，很可能出发点不同引起的。比如：如果站在公司整体利益/利润的不断增加上来看，就会认为淘汰这部分员工的做法是可行的，有利于企业人才的不断优化和提升；如果站在HR自身工作角度来看，就容易持不同意见，毕竟员工走了，HR还得重新招聘，无疑是增加了工作难度，还有，如果公司HR管理制度不健全，淘汰这部分员工就可能惹出一大堆麻烦，也是HR来对付，公司和其他管理人员又不会怎么上心的，当然，还有，如果这样淘汰下去，何时是休，到后来，被淘汰的员工也可能不那么不优秀吧，毕竟也是检验绩效测评科学与否啊。

不管是哪种看法，或者有其他做法和意见，我认为都是可以理解的，但最终会怎么实施，还得采取上级的意见，毕竟总不能没有统一意见吧，那还叫一家企业或单位吗。

3，会怎么反噬

长期实施末位淘汰的公司，会被反噬吗。

这需要分情况来看：

如果长期的淘汰都是依法，或者非依法也做得比较“水到渠成”，而不是雷厉风行/雷霆万钧式的，也不会存在明显的反噬。

当然，这样的公司，在选择员工，那么，就要有选择的本钱，比如名气大/工资高等，如果这些硬件都不具备，谈何末位淘汰，很可能反过来被员工淘汰。

另外，如果末位淘汰做得漏洞百出，公司多半是要被反噬的。比如：绩效考核制度/流程/方案等本身就不严谨/不签字，公司规章制度也不依法制订等。在淘汰过程中，如果有稍微纠结一点的员工，咨询一下法律人士，或者有有关HR同行搞点事儿，仲裁诉讼是小，对在职员工的稳定性影响以及重要人才的流失，才是关键的。

4，剩下的就是优秀的吗

末位淘汰，绩效评价是关键，但也会参考一些其他方面，还要看部门负责人的意见，甚至公司领导也会参与进来。

如此多的影响因素，让“绩效”真有那么纯粹和干净吗，凡是掺入了“人为”或其他因素，就成为复杂的事情了，就不是HR或制度能够搞定的了。

所以，末位淘汰，有的人可能并不是末位，但评价时却成了末位；同样，被评为末位的人，最终没被淘汰，有些不是末位的，还可能被淘汰。就印了那句：说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。

什么大一级压死人，真正评价大权在手的是直接上级，如果他们身不正/心有杂念，或者监督检查的措施不严/执行不力/检查无力等，再健全的制度，都可能被“人治”代替，只是程度有别/因人而异罢了。

5，评价很关键

淘汰，对员工来讲，是最严重的处理了。还是需要充分重视，要严谨严谨再严谨。

特别是涉及绩效的评价办法，如果绩效是关键，那么，考核方案就尤为重要，要科学合理，要适当倾听员工的心声，不要强压，不尊重员工合理意见的做法，也难得到员工的尊重。

如果还有其他方面的评价，比如平时表现/领导印象等，最好要受控，要有典型事例，要被监督，不能由管理人员一个人说了算。

不管淘汰谁/留下谁，要有理有据，不但能够说服自己，更要能够说服员工，至少能够让那些稍微懂事理的员工心服口服，至于个别不讲理的员工，是特例和个案，再专门研究解决也不迟，毕竟管理制度是针对多数情况而不是特殊突发情况。

6，特殊情况处理

绩效或评价结果，可能会有正常分布，也有不正常情况出现。

比如：大家考核分数都非常高或非常差，或者说很难区分开，这时，就要根据具体过程来看，要看在哪些方面得分高，哪些方面得分低了。

或者采取多次考核汇总分析的做法，不是“一次定终身”，这样的合理性就更强，毕竟“路遥更知马力”嘛。

7，关键是使用

末位淘汰，跳出HR来看，在许多领域都是存在的，比如：

强肉弱食自然规律，市场竞争法则。当然，也有加入人为影响后不被允许的，比如：一夫一妻，平等生育等。

所以，末位淘汰这种企业管理做法，法律层上没有禁止，但需要做到依法，否则，也是可能输掉官司的。

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关于末位淘汰：

一是要看岗位性质，销售类岗位，肯定要有淘汰机制，不然大家都不思进取、不出业绩，企业怎么发展。

二是要看企业的薪酬水平，如果薪酬水平都处于市场中下，招人都困难，还末位淘汰，不是搞笑吗。

三是要看发展阶段、规模，像微软、亚马逊、通用电气、华为、阿里等大厂，也不是一开始实施的就是末位淘汰制，而是当企业发展到一定规模，组织机构庞大，需要去芜存菁、减少人员冗余，避免出现“帕金森”的情况，同时提升企业活力、新陈代谢能力，而采取的措施。

大家应该都知道，就算这样的企业实施末位淘汰，还是一大堆人挤破脑袋要进去，为什么？因为他们的社会地位、他们的品牌背书、他们的薪酬福利等等，其他企业比不了。

此外，华为对于不适应的员工，提供“下岗培训”，让他们回到公司总部接受培训，再推荐给内部的劳动力市场。既坚定不移地推行末位淘汰制，执行的过程中，也柔和包容，能为绩效落后的员工设计绩效改进方案。

而又有多少企业，能具备华为的“内部劳动力市场”？具备华为的包容性？

题主的企业，没有绩效基础，刚开始推行绩效就实施末位淘汰机制，会不会“反噬”企业不清楚，但肯定会先“反噬”你头上，因为这牵扯到大家的根本利益了。光各部门负责人的反对，就够你喝一壶了。

此外，实行末位淘汰，要注意：

1.末位淘汰不能只集中在底层员工，容易滋生G僚主义。

2.要对组织中的人才进行区分，明确哪些人是最关键的员工。

3.要强激励组织中最优秀的A，保护强者的利益。

4.需要有一定的包容性，让企业氛围不那么冰冷。

实施末位淘汰可能会出现的情况：

1.绩效10%大家轮流做，制度流于形式。

2.变为管理人员排除异己的工具。

3.非业务部门不好量化KPI，或者不好评估好与差，会出现大家工作水平都差不多的情况。

4.会让企业文化变的越来越冰冷。

5.造成员工的不安全感和压力，加大员工离职率，很多优秀的人不认可这样的制度，会另谋出路，反而留下来的人员越来越差。

6.员工之间也容易形成了竞争和敌对的关系，甚至部分员工可能会为了保住自己的位置，而采取一些不道德或者不合理的手段

7.末位淘汰制让员工更关注自己的短期绩效，而不是长期发展。员工可能会为了迎合评估标准，而选择一些保守和稳妥的方案，而不敢尝试一些有风险但有潜力的方案。

短期内可能会提升大家工作的积极性、动力，但是从长远来看，最终会导致破坏团队的凝聚力和创造力，影响企业的整体效能；企业企业缺乏创新和变革的动力和能力；损害企业的内部氛围和外部形象，影响企业的可持续发展。

所以，个人觉得，末位淘汰机制的实施，还是要分情况的。要么企业做大做强，慢慢出现大企业病了，人浮于事；要么企业准备收缩转型了，一批人需要淘汰掉；要么企业业绩始终做不出来等特殊情况。

最后，分享一下企业采用末位淘汰方式，解除合同的风险点：

1.末位淘汰规则是否在签订劳动合同时已经确定。这将导致末位淘汰规则是否能适用该末位劳动者的必要条件。

2.企业以用工后制定的末位淘汰规则为依据，直接因员工在考评中末位而解除合同，违反劳动法关于不能胜任本职工作的员工，应当为其提供培训或者调整工作岗位，之后如果员工仍然不胜任工作，用人单位才可以单方解除劳动合同。

3.末位状态与员工是否胜任本职工作并非同义，并不是说末位就不胜任本职工作，企业若需要以末位确定员工不胜任本职工作，就应当将岗位工作基本要求固定，并将不符合该基本要求的情形作为末位判断标准，由此才能打通末位与不胜任之间的关系。

余生很贵,努力活成自己想要的样子。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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看到今天的打卡话题，相信大家对于企业或团队中执行的末位淘汰制度并不陌生，尤其是以销售性质为主的公司更是多见，但是能真正做好末位淘汰制度的公司却并不多，很多到最后就不了了之了。那么末位淘汰机制的执行落地到底要如何做？要注意那些细节呢？

末位淘汰的好处是：

1 能够带给员工很强的压力，激发员工的工作潜力“逼”出业绩

2 能够减少冗员，精简机构，降低管理成本，提高人效

 但是在我之前有过咨询服务的企业中，也由于使用过末尾淘汰制度而跟案例中提到的情况一样，产生了很大的负面作用，造成员工大面积离职，团队消极对抗严重等问题的出现。那么在使用末尾淘汰时有什么注意事项呢？

今天给大家分享关于在企业或团队中做好末位淘汰机制的要点。也欢迎大家评论区留言交流：

1.做好执行前的机制宣导和思想引导工作

企业或团队实行末位淘汰制，必然会对员工造成思想或心理压力，但是这种压力应当转化为大家的工作动力，激励员工在自己的岗位上努力进取，而不是成为阻力和压力，让员工产生烦躁、疲惫甚至影响到正常的工作。所以在制度执行之前，企业应当重视企业文化和团队氛围的渲染，在企业内部建立起良性的竞争机制，从而对员工产生正向的鼓励。管理者要注意个别员工的情绪波动，必要时可以给予关怀和开导，帮助员工解开思想上的症结并且抑制消极情绪在团队内部传播，以免造成更大的不良影响。

2.提前做好对结果预判，规避因淘汰员工引起的法律风险

企业采取末位淘汰制，需要与淘汰员工解除劳动合同。但是按照法律规定，在合同期限未满前，单方面解除必须有法定或约定的理由，如果仅仅因为员工工作表现不佳就随意辞退，可能会因此而承担相应的法律责任。管理者对此结果应当有足够的认识，如果员工在绩效考核中被末尾淘汰，可以先为其提供培训或调整工作岗位。如果员工还是不能胜任工作，那么可以提前一个月对员工进行书面通知，并对其支付补偿金，之后解除劳动合同就不会有法律方面的问题。

3.根据自身企业或岗位性质，不可随意采用末位淘汰制度

末位淘汰制度的使用要根据企业性质和岗位具体而定，并不是对所有企业适用。比如小微企业本身员工数量较少，所有提高人效可以利用其它的激励方式，如果非要硬性使用末位淘汰规定淘汰多少比例的员工也不切实际。还有一些特殊岗位对员工的技术、经验、学识等的要求很高，如果采用末尾淘汰刷掉一部分“问题”员工，短时间内不一定能够找到符合岗位要求的员工，这样产生的结果反而得不偿失。

4.根据具体情况调整结果

在末位淘汰制执行时为员工进行排序应注意机动灵活，不必非要遵循固定的比例。如果当期未达标的人数按比例太多，就可以将考核期限延长，淘汰人数相应的缩减，并加强及时补充员工以免影响部门的正常工作。但要注意一定不能弄虚作假，否则制度就失去了存在的意义。此外，有的员工的绩效不达标。要进行面谈后看是否是工作能力的问题，也有可能是没有安排到适合自己发挥能力的岗位。所以末尾淘汰不是简单地将员工从原来的岗位上辞退，而是应该在可能的条件下，多给员工一些机会，协助其发挥优势，以便在企业内部找到适合的工作岗位。

5.末尾淘汰的考核指标要多元化

很多企业很容易将个人业绩作为优胜劣汰的参考指标,但对于员工的工作表现，业绩考核只是其中一部分的指标，应该对其工作的综合能力和发展潜力进行评估。所以在制定考核指标体系时就要具有多元化的数据指标来源，这样才能为末位淘汰制提供有效的参考数据。让员工也可以了解和感受到考核的公平性和公正性。

写在最后：末尾淘汰制度在企业使用过程中要注意其适合的范围和条件，且不可随意模仿有些大企业的案例，以免对自己企业产生适得其反的效果。企业淘汰员工并不是末位淘汰制度的最终目标，而是要通过末位淘汰机制充分调动起广大员工的内驱力、积极性和创造性，来实现企业的人效最大化。

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