风险控制要做在前面，心理疏导要做到点上

作者孙莹大师兄更新于：2018-08-14 18:20 52659

内容来自 2018-08-23 打卡话题

　　最近公司架构调整，同时薪酬体系有所变动，导致公司员工的薪酬标准有人上升，有人下降。虽然工资下调的员工降低的幅度不大，但是降薪对于任何一个职场人员都是不太容易接受的。那么，对于降薪员工，我们应该做哪些工资，既要避免劳动纠纷，又不能打击员工的积极性、接受薪酬的下调呢？

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风险控制要做在前面，心理疏导要做到点上

题主问了两个问题：

第一，薪酬调整时的劳动风险控制

第二，薪酬调整时的企业文化建设

我们一个一个来回答。

第一个问题是个很容易系统回答的问题。答案也很“黑白分明”。

如果企业在前期的人力资源管理中考虑过后面的薪酬调整风险，在设置薪酬体系的时候就考虑了应对策略的话，劳动争议风险就是可控的。

如果企业从没有为此类风险准备应对政策，那么劳动争议风险就不可控。

既然劳动争议处理时参照的是《劳动法》，那么在既定的法律条款中自是无情面可讲。

巧妇难为无米之炊。说的就是这样的境况。

当然也不排除有巧舌如簧的知心姐姐，能够力挽狂澜说服员工放弃争议，重新签订符合企业利益标准的相关合同文本。而这种翻云覆雨能力的具备，是可遇不可求的。

因此，企业劳动风险的控制，一定是要做在前面的工作。

那么，企业劳动风险的提前防控，需要具备哪些要素呢？

第一，人力资源体系的设计者必须有丰富的经验和各类风险应对的见识，能把出现风险的可能性思虑周全。

第二，人力资源体系的设计者需要对《劳动法》条款和应用解释有深入的理解，能够活学活用。

第三，人力资源体系的设计者需要对六大模块中的各个体系的关联应用有深入理解，在风险控制这件事上能够做到“东边不亮西边亮”。

第四，人力资源体系的设计者需要有对企业业务和市场发展轨迹的深入研究，能够在风险来临前提前修订体系，以期应对临时风险。

有了这四个要素前提，才能真正做到用政策和流程提前控制劳动风险。

针对题主现在的薪酬调整状况，大部分企业在设定薪酬体系的时候，都会进行固定薪酬的划分。同时要关联进职等职级体系和晋升体系，与之挂钩的培训体系也能在这种微调上起到风险规避的作用。

回答完了第一个问题，我们来到第二个问题：薪酬调整时的企业文化建设。

有人要问了，明明问的是如何稳定员工情绪，怎么扯上企业文化了？

别急，稳定员工情绪，是一定要同企业文化关联的。

为什么？

首先，企业文化的现状决定降薪的目的。

人力资源从业者在做任何事务执行的时候，务必要明确执行目的是什么。题主遇到的这个问题也是一样。薪酬调整的目的是什么，先要搞明白。是因为在现行的企业文化决定下，发现原来核定的薪酬体系存在不公平不合理性？还是在现行企业文化决定下，要对现有的岗位进行优化调整？或是在现行企业文化决定下，对相关员工的价值观进行“现象考核”？

其次，企业文化的现状决定员工被降薪的原因。

根据上述的薪酬调整目的，我们就比较容易得出结论。如果是为了调整薪酬体系的不合理，那么当下降薪的员工就是被认为在其岗未能谋其职的员工；如果是为了岗位优化，那么被降薪的员工可能是未来优化的对象；如果是对忠诚度的“现象考核”，那么被降薪的员工可能是未来要委以重任的核心员工。

再其次，企业文化的现状决定沟通和疏导方向。

有了目的和原因的分析，我们的沟通疏导方向就比较明确了。

对于不适岗或准备优化的员工，沟通方向主要向劳动争议规避方向进行。甚至可以唱衰企业发展状况，引导TA自行离职。

对于“现象考核”的员工，沟通方向主要是肯定其价值，梳理其信心，规划其未来。说白了就是先给甜枣再画大饼。

最后，企业文化的表现决定沟通疏导结果。

前面的目的、原因和沟通方向，都是我们的分析和实施过程。而真正决定这类员工稳定性的，势必还在企业文化的发展。员工不是傻子，尤其是被我们画了大饼的员工。当一段时间后发现所有的描述只不过是“镜花雪月”时，员工的企业文化认知会“崩塌”。这时候再巧的舌头也不能力挽狂澜。

所以说，企业文化的表现才是最终决定员工去留的砝码。

以上，希望能够提供到帮助。

总之，如果有喜欢我的同仁，欢迎各位订阅，也衷心的希望，我的这些浅见，能够真实的为您解决问题。

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