什么是企业的绩效管理？我的回答是：企业的绩效管理，没必要想得很复杂和做得很复杂，其实就是企业经营过程管理。如果绩效管理的方向错了，那么，即使卯足了劲，使用多牛的管理工具（KPI、OKR、BSC，等等），其结果还是错的。
我在职的时候，是这么做。公开课上是这么讲，我的三本书也是这么写。但是，有很多HR管理者向我诉苦说，绩效管理不会做，很难做，做不好。当我用同样的话与他们交流之后，他们还是没办法去改变现实。这才让我产生了要去探究为什么？到底是什么原因导致绩效管理沦为“一片哀鸿”？探究的结论是：2018，绩效管理，正本清源。
为说明问题，我把我的理念设计画图展示，如图一所示。
图一、企业经营离不开的角色
由图一可知，企业经营离不开的角色分工的不同，这个分工大大小小的企业都存在。企业经营方向决策是龙头，是由企业家（或企业老板、企业高管）把持的，经营方向就是通常讲的经营战略决策。每年年初的企业经营计划，就是由企业家（或企业老板、企业高管）确定本企业新年度经营方向的总基调。各事业部、各部门的经营业务围绕总基调展开具体的经营计划部署。每个员工，又在部门经营计划的基础上，做自己本岗位的业绩任务计划。一层层地推进。那么，这个方向的正确与否，是至关重要的。比方说，前几年房地产行业风风火火，很多企业也纷纷入行经营房地产。近期，在“房子是住的，不是炒的”基调被确立后，很多企业变卖房子，一些上市公司也靠卖房子填补经营亏损。更有前瞻眼光的企业早就介入房屋租赁行业，未来几年房屋租赁行业又将开始火起来。在这个企业经营方向调整的过程中，企业的绩效管理就是这个调整后的经营业务管理。试想，现在企业再投资房地产，让销售员去完成卖房子的指标任务，并依此做考核，显然是考核不出结果的，而最终出现的是企业经营目标不能实现的败局。所以，决定企业经营绩效好与坏的源头，是在企业家（或企业老板、企业高管）身上的，方向正确了（龙头对了），经营结果就正确。方向错了（龙头错了），全体员工再努力，其结果也是错的，只是错的大小程度不同而已。员工只是被认为没达标而扣发工资，而企业经营得到的却是一盘财务亏损残局。也许房地产行业的方向在改变，不能代表其他行业也要改变方向。问题是很多经营者并没有意识到本企业的小受众体产品，也要做成人人皆知的大受众体的销量，这个方向真的有问题的。这是第一。
第二，大企业也好，小企业也罢。只要企业的组织结构是有中层管理者的多层次组织结构（除非企业的组织结构是扁平化，或者说去中心化），那么，企业经营业务的主战场就在各业务部门，主战场的主角是各事业部和各部门的“一把手”和员工。是龙身，是他们围绕经营业务做具体的工作，以及对经营业务的结果负责。由此可以确定，他们是整个企业绩效管理过程的主角。每月的经营例会上，各事业部和各部门的盘点、汇报和沟通，其实，就是绩效管理的跟踪、检查和纠错。如果这个主角的“缺席”，各部门认为绩效管理是HR部门的事情，或认为“忙业务还忙不过来，做什么考核表”，或者采取随随便便地“打分”交差。那么，HR部门是不可能“奔赴”主战场，去充当主角的。顶多拿“不交考核表，就不发工资”去“威胁”各部门。但这种“威胁”也无济于事，根本无效的。因为，企业不敢“拖欠工资”。
第三，作为员工，到企业打工，不论在哪个层次上，也不论做什么工作内容。有一点最基本的东西是肯定的，就是凭劳动出来的工作结果与企业支付的劳动报酬进行交换，而不是凭二次上下班打卡的记录。从这一点上看，工作绩效，原本就是劳动者的“本分”，是“天职”，是一项主动自检，看看是否做出了应该做出的工作业绩。这事，是不需要额外的赋予和强加于身。从这一点上看，目前是普遍存在的意识上的严重缺失。
第四，HR管理部门，作为整个企业经营的服务部门，是龙尾，是不可能充当经营业务的主角，而是与财务一样，是在后方。其不可能对企业的经营方向决策，做任何表决，最多是提供HR数据给予决策者支持。这方面，去看上市公司的高管成员名单，只有财务总监而没有HR总监，这就说明这一点。既然是这样，那么，用BSC也好，用KPI也罢，或用最新的OKR也行。这些管理工具最上层的有关内容，HR管理者是不可能自作主张地做出来。所以，绩效管理的主角不是HR管理者。这是其一。
其二，HR部门，既然是后方，是服务保障部门，那么，提供的服务产品是不是满足了部门的需求，这才是最重要的。因此，对于绩效管理的认知误区的解惑培训，绩效管理争议事件的协调处理，奖勤罚懒制度的执行兑现，等等方面的服务能够做好和跟上，这才是各事业部和各部门管理者，包括全体员工都欢迎的。如果只做考核表的收集、核算和发放工资，那么，各事业部和各部门，包括员工自己都会算。那就会认为HR部门真的是“多余”，被去HR，去KPI的呼声就会出现。想想也是“多余”，因为，每个月的经营例会正常进行，又多出来一个考核表，各个部门和全体员工，要花费1/4时间应对。被认为是“多余”而遭排斥，也是情理之中的。于是，就敷衍了事地“走过场”。这样做的绩效管理，对企业经营没有一点点促进作用，还浪费人力和财力，还不如趁早废除，把有限的工作时间和资源用到经营业务上。
其三，一个小小的HR主管（即便是大企业的HR总监），怎么可能带着一副企业经营者的主角面具，去面对各事业部、各部门，以及不归自己管辖的全体员工说绩效的对与错呢？显然，内在的逻辑也发生了错误。事实上，HR经常被这一类指令指挥着、郁闷着、苦恼着、陷入泥潭而无法拔出，为数不少。
第五，有一个问题，我没有找到答案：就是为什么把绩效管理划归为HR管理的一个内容，包含在“六大模块”里面的理由是什么？非常有意思的是，我们很多时候的思考模式是“非黑即白”的。这个划归，就被误解为HR管理者是绩效管理的主角，几乎大部分企业的企业家（企业老板、企业高管）都这么认为。其实，我认为，这真的是误导了大众。翻开BSC、KPI、OKR，等等管理工具的最佳实践的源头一看就明白了，它不是HR部门主导出来的东西。而是从成功企业的经营案例中提炼出来的一种比较好经营管理模式和方法。而随着时代的高速发展，出现了实体经营企业不是被本行业竞争所打败，而是被其他行业的崛起所替代的故事屡见不鲜。在这种经营大趋势面前，任何管理工具都无济于事的。毕竟，决定企业生存和发展的是经营而不是管理。当企业面对众多经营项目的时候，不是选择都做，把盘子铺开，增加各个项目的管理力量。而是选择只做自己擅长的，只投入一点点管理力量即可。
说了这些，想必大家可以明白了，这几年的企业绩效管理被理解错了，从企业高层，到企业中层，再到全体员工，层层错了。也难怪，不仅仅是HR管理者会认为难做，其实，企业高管也认为绩效管理难做。既然是错了，那就别再做形式上的东西，回归到企业经营计划、跟踪、检查和纠错的经营管理本质上来。
首先，企业经营的方向决策要正确，这是企业家（企业老板、企业高管）的事。这个错了，就会反应在财务数据上。一直是亏损的企业，一定是从龙头上找原因，而不是其他。
其次，别本末倒置，各事业部和各部门，面对经营绩效问题上，该谁主角的，就谁主角。
再次，员工该有的绩效意识的，就应该自身具备。从入职培训就告知这一点：要薪酬没问题，企业准备好了（企业用不起人才，就没什么可说的，市场竞争就这么残酷），关键是看拿什么业绩来换。能者多劳，多劳多得。
最后，HR管理者要抓住绩效管理的本质，至于要不要KPI、BSC、OKR，等等的管理工具不重要。如果还在继续纠结HR部门为什么绩效考核都做不好？是不是管理工具不对了？有没有更好更新的绩效管理工具啊？是不是管理工具不会用啊？那么，就走不出绩效管理的困境。
2018，绩效管理，正本清源。
关于绩效管理，我之前也写过几篇文章，可以做参考：《风马牛不相及的绩效考核（1）、（2）》，《绩效管理项目的成功之道》。
上榜得茅豆
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6楼 白百荷
你的每一篇文章都看，谢谢分享
应秋月
@白百荷：你好，谢谢你的关注和认可。我的好粉丝，你是我的动力！
5楼 桃子酱
应老师的文章总是值得多次拜读，“正本清源”四个字道出关键。
刚好在两个星期前，我也跟同行提出了同样的质疑：绩效管理并不应该划归为HR的一个模块。刚接触人资时并不懂得什么是绩效，绩效管理该怎么做，随着理论知识和工作经验的积累，越发清晰地认识到绩效管理是组织经营管理的重要组成工具，是自上而下全体管理者、奋斗者都应该理解和关注的项目。
2018，任重道远，砥砺前行！
应秋月
@桃子酱：你好，谢谢你的关注和认可。用我们的清醒头脑去影响企业和帮助企业，而不是人云亦云。
4楼 巧思成文周敬文
确实绩效管理本身就是经营管理的一部分，HR只能提供适用的工具，不能成为主角，谢谢老师分享
应秋月
@巧思成文：你好，谢谢你的关注和认可。
3楼 amylbx
老师，有做的好的绩效管理案例分享吗
应秋月
@amylbx：你好，最好的绩效管理案例就是企业经营最好阶段的案例。
应秋月
@amylbx：我的三本书里面有不同层次的案例。仅供参考。
2楼 張銘
谢谢分享
应秋月
@張鉉一：你好，谢谢你的关注和认可。
1楼 13428672088
不知道写些什么