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我在推行绩效管理中,将KPI指标按定性、定量分成了2:8的比例来设置,将许多涉及到个人态度、品质等比较难以量化把握的考核点全部舍弃了,只保留了几个关键的定性指标,这是之前在另一家企业执行上级绩效管理思想的一种反思:
1、定性指标难以确定其关键与否、核心与否,因其难以区分而容易泛滥;
2、定性指标的评分更考验考核人,而不是被考核人,也许我们在设计之初是为了将员工分成好坏、优劣,但是实际管理中常常说得通而行不通,因为业绩好、技术好的员工可能个人品质没那么好,而考核人又需要这类人员为他达成工作目标、取得业绩;
3、定性指标本身难以划分明显的等级差别,评价某人某项好或者不好,这个中间的区分标准以及分值范围比较难把握;
4、员工对定性指标的认可程度不高,更习惯于将定性方面的指标当成与领导的人际关系来对待。
……
定性指标很重要,因为它关系到管理者的管理思维与计划任务的执行能否到位,我们常说基层管理者不在乎员工的态度,他们更多地考虑如何千方百计地完成任务;中层管理者在乎员工的态度,但并不会十分重视员工的态度,他们更多的希望下属按照自己给出的安排各司其责,减少自己处理庶务的时间;而高层管理者则最重视员工的态度,目标达成是基本,积极响应是根本。
不同的岗位与职能定位,所涉及的定性要求和定性指标也不一样;不同的岗位层次对定性、定量指标的分配也不一样。因此,在我们HR推行绩效考核时,要评估员工的综合能力,既要看结果也要看过程,既要看态度也要看速度,既要出业绩也要显积极。
老师的定性评价方法很实用,无论是脸谱图还是月亮图,都需要我们去掌握和灵活运用。
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