推荐 HRBP的子公司行政人事模块管理改善构想

作者 rainbows... 更新于：2015-01-29 09:57 4663

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2015年，我的年度计划

本月，我们对应“年度总结”这一话题，开展“年度计划”的征文比赛。比赛依旧设置奖品，而且我们承诺，一旦发现好作品，... 我要投稿 >

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2014年底，不知该算走运还是不幸，跟随BOSS接手了集团内新收购的一个奄奄一息的子公司。企业大体状况如下：

经营状况：制造加工企业，亏损长达10个月。

人事状况：人浮于事，组织机构冗繁，间接人员与直接人员比率大约为2:3.2，远远超出生产类企业标准。

生产状况：达成率较低，品质管控失效。

笔者是从事HR出身，对于现场管理可以说是完全的门外汉。但我始终相信，HR管理即为人的管理，调动改善人的主观能动性对于改变现状和局面定可以起到至关重要的作用。

经过对目前企业工作的梳理和分析，发现HR工作仅处于初级阶段，日常事务性运作尚可，流程制度均有欠缺。暂无全局性规划，处在兵来将挡水来土掩的盲目运转中。

所以，2015年除了对HR部门提出自身各个模块的计划方案（此处略）之外，从公司全局角度出发笔者提出以下参考建议和构想，以HR身份对企业现状进行改善：

一、 首先对组织结构进行优化再造。重点目的是直接人员与间接人员比率的改善。

在公司总体组织架构之下，各部门需设计本部门架构，根据岗位说明书，现有人员任职能力，管理幅度来决定下属设置。所有间接人员的工作职责及范围设置做到精简且有效，能力不达标或态度有问题的员工需进行培训再分配。个人认为，人员始在略微紧缺的状态下，工作效率才更高。

各部门直接人员人数严格按照标准工时和产能进行配置，可以适当储备，轮班排班。杜绝无产出人员在岗。

间接人员与直接人员的比率，最大程度的调整到接近生产企业标准1:3.5。

二、规章制度整顿。主要需从流程管控责任到人及对制度全面培训，改善观念方面进行。

各部门首先需自检本部门目前使用的流程制度是否符合实际操作流程，是否符合行业内一般流程规定标准。如有违背这两项，则需进行修订。修订后的流程制度必须责任到某一具体岗位，做到有责可追，有依可循。

所有规章制度之中，薪酬福利制度是企业之根基，薪酬设计的原则在于对内公平，对外合法，用最少的支出做到最大的效益，对员工起到激励与约束并重的作用。企业内在状态在未稳定之前切勿大动，可微调改善。

制度流程修订完成之后及时培训，目的是改善员工观念，使员工认识到，制度不是高大上的律条，只是为了帮助企业正常切规范的运转的一种工具，而非紧箍咒。

三、全面推行绩效考核机制。这一点是从达成率上进行管控改善。

制造加工型企业，一般多采取团队绩效的方式。以部门为单位进行整体考核。采用KPI关键绩效指标，各部门搜集相关数据，每周进行汇总报告。以月度为考量单位，达标可获取全额或超额绩效工资。未达标则需扣除一定数目的绩效工资作为惩戒，如此考量之下，部门管理者对部门内与部门间的协作会引起高度重视，管理岗位设立的目的才能最大程度的实现。

直接员工则以每日定产定量为考量标准，超额完成且良率达标可以现金形式在日会或周会上进行激励，缩短考核期限，迅速兑现绩效奖金，可极大的提高员工的工作积极性。

不同企业可根据自身不同，采用不同的绩效考核体系。只要始终明白，绩效考核的目的是为了增加员工的积极主动性，提高企业的产出，增加产能。不必拘泥于某一种固有的形式。

四、各类费用管控。企业亏损的原因十分纷杂，订单单价的问题，生产过程的耗损，后勤管理的失职等等。

HR在费用管控方面，除了做到严格管理后勤工资福利等费用之外，还需协同财务将上一年度历史数据分析并分摊至各部门，划分可控部分，各部门可据此提出年度季度月度预算，并严格按照预算来进行花费。做到每一分钱都有它的价值所在。

以上构想为改善企业HR管理方面可采用的一些思路。

就目前现状看来，企业要改善到目标状况，任重道远，也会面临许多困难和阻挠。

但，舒服是留给死人的。活着，就要折腾，不是么？

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