看看在美国是如何考核HRBP的？

摘要：HRBP不会被考核？想太多了，没有考核就是耍流氓。其实HRBP不是纯粹的HR，你可以理解这是个掌握人力资源管理专业技能的业务成员，他们主要是从人力资源管理角度发力，来促成业务实现增长。咱们HR之父 戴维·尤里奇（Dave Ulrich），人家当年就是凭一己之力创造了HR神话，带来的价值远超业务部门。而其中的精髓就在于设立了考核目标，使得派驻到业务部门的BP们，有明确的方向指引，继而有的放矢。

来看看戴维的老东家，美国GE公司对HRBP的考核包括哪些方面：

1）HR专业能力

他们需具备出色的HR专业能力，包括对人力资源管理、劳动法规、薪酬福利等方面的深入了解和把握。

2）团队管理

他们也负责团队管理，而管理效果也是考核的关键之一。考核指标包括团队整体绩效、员工绩效管理、人员流失率等。

3）战略思维

他们并非普通的执行岗，需要具备较强的战略思维和规划能力，包括对企业战略的理解、人力资源规划等。其目的是为了补足一般业务岗在人力资源管理层面的专业短板，实现最小人力创造最大价值。

ps：关于美国GE公司，1892年成立，位于美国宾夕法尼亚州费城，是一家全球性的多元化科技与制造企业，是美国道·琼斯工业平均指数和世界500强的公司之一。戴维·尤里奇（Dave Ulrich）90年代在此担任HRD。GE公司在航空、能源、医疗、工业、照明等领域都有广泛的业务，是一家拥有强大品牌影响力和深厚技术实力的跨国企业。

由于GE公司业务线众多，不同业务之间存在差异，因此各个业务部门都有着各自的北极星指标。而派驻到这些部门的HRBP们，背负的考核指标也是与其所服务的部门有着强关联关系，以GE公司医疗领域为例，看看人家是怎么考核这个相关部门的HRBP：

1）团队整体绩效达成率

虽然BP不直接参与业务事务，但团队的整体绩效成绩，也是与BP互锁的，团队绩效差了，BP的个人收益也会随之降低。业务部门能力差，凭什么咱HR也要跟着遭殃？虽然看起来不大公平，但底层的逻辑是，业务部门成员的能力差，也跟招人育人过程有关系，团队整体能力低，与HR在招聘、培训、企业文化等方面的工作结果是密不可分的，因此，整体绩效差，HRBP跟着一起承担后果，并不冤。

2）员工升阶率

如何在员工有效的生命周期内，尽可能发掘最大的工作价值。这个课题不止是部门主管要去研究，HRBP也要参与其中，他们结合团队的发展目标，设计科学合理的员工绩效评估方法、晋升机制，以及对应的薪酬体系，只有综合发挥的效果最优化，才有可能保证加入团队的员工们，能得以良性的升阶，从而提升团队的整体战斗力

3）人员流失率

即员工离开公司的比例，通常以一定时间内离职员工数量与公司总员工数的比率为考核指标，人才流失会增加招聘和培训成本，同时会干扰业务线的稳定输出，综合之下，会对整体业务形成负面影响。有句经典的话：“人才自离，通常要么是钱没给到位，要么是受委屈了”。因此，如何保障人才的满意度和留任率，是HRBP需要长期钻研并不断提升的考核项。

4）用人成本指数

用人成本指数的计算公式，不同业务部门或存在差异性，并无统一标准，通常，HRBP会通过分析和比较不同部门、不同岗位的薪酬、福利、培训等成本数据，以及人员流失率、招聘难度等数据，设计一个可量化的指数，通过观察指数曲线来判断用人成本是否存在异常。它可以反映业务部门在人力资源方面的投入和管理水平，从而影响业务的整体经营效益和长期发展，因此也会作为考核指标之一。当发现异常时，HRBP可以及时提出建议和措施，优化用人策略和管理流程，提高公司的竞争力和经营效益。

5）人力资源项目实施进度与效果

针对业务部门所存在的待优化项，HRBP会输出专业的应对方案来解决或优化，做好方案仅是第一步，而能否按期完成落地，及落地后所起到的效果是否符合预期，这些也是会纳入对HRBP的考核项中。不过一般采取项目制，根据不同阶段，采取对应的目标考核。通常以项目完成时间、质量、成本等为考核指标，通过具体的数字来衡量项目实施的效果

以上是摘取其中相对通用的指标项，当然GE公司还有许多业务部门存在其它个性化的指标，但其存在的共同特征是，都是以达成业务部门核心指标为主轴。对HRBP设立考核是十分必要的，一是对业务部门负责，通过考核来绑定，二是对HRBP自己负责，通过考核成绩可以有效评估BP的工作成果，也能助其发现自身的问题与不足，继而能够及时改进，促进个人职业价值提升。原创不易，希望以上分享能给大家带来一些参考意义和启发，欢迎点赞收藏哦~