如何科学的设计绩效考核表？

昨天在群里聊天，有一个群友说下车间了，大家问，这么热，为什么下车间啊？群友答：“我的领导让我多下车间，和普工要熟悉，做普工员工关系”，于是大家纷纷点赞。说这个的意思呢，是想说做事情，尤其是与员工利益息息相关的事情，闭门造车是实在不可取的，走出去，拿回来，才是绩效考核的正确开场姿势。

一、走出去，了解员工状况

“公司有108人，五大部门，为了提高员工的工作效率，公司打算导入绩效管理。”走

出去，我们要回答这些问题：

    1、企业的总体目标以及分解到各部门的目标您知道吗？

    2、各岗位的岗位职责您清楚吗？

    3、他们之间的配合您都明了吗？

    4、他们在组织结构上以及企业职级表上的位置与工作性质和重要程度成比例吗？

    5、他们这些岗位的核心竞争力是什么？

    6、同样的工种如何确定工作完成的优劣？

    7、他们的直接上级如何评价下级的工作？

    8、评价的时候是主观观察为主还是客观数据说话？

如果这些问题都有了明确的答案，那么，我们的第一步就完成了，各岗位员工关键行为是什么？各主管对部属员工的评价及其方式?

二、拿回来，带着指标回来

    1、通过与各工种员工代表的沟通，得知提高工作效率的重要参数；比如，研发部的创新指标；制造部的废品率控制等；

    2、通过与各部门主管的交流，赢得他们的支持和信任，并能够协助人资部确定考核的核心指标；

    3、将各部门各工种的考核指标进行排列、删减；

    4、将删减后的的核心指标与各部门主管沟通确认；

    5、制表。

三、举几个栗子。

五、总结

1、不用纠结什么考核方式，也不要奢望统一的考核表，做好基础，后面才能以逸待劳；

2、如果以前公司没有推行过绩效管理，一定要循序渐进，建议可以从某一部门或者某一工种或者某一级别起试运行；

3、一定要自上而下的争取支持；

4、KPI指标简单易懂，打分清晰明了；

5、初期执行，不建议太复杂的考核方式，可以尝试KPI、360度考核，

6、绩效管理培训，自下而上的培训；

7、与工资、晋升挂钩，做到考而有效。

很多人觉得绩效管理是非常难做的，其实管理是一门艺术，是艺术就会有随性和随意，存在即合理，绩效也是这样，可以针对某一时间、某一事件来做考核，也可以根据年度目标，分解到月度来做绩效。但无论如何，任职资格以及关键性指标都是最基础的基因。

“不积跬步,无以至千里；不积小流,无以成江海”，遇到大课题，别着急，去分解，然后逐个击破，没有什么难题是攻不下的，加油！

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设计考核表不是目的

我看到你说，网上的一些表格比较粗糙的时候，我真真是有些无语了。绩效考核表是干什么的？你可以会说，飞梦你傻啊，绩效考核表当然是为了做绩效考核的。那绩效考核是为了干什么的啊？飞梦你脑子忘带了，我都说了是为了提高员工工作效率，导入绩效管理的嘛。

  那么好，我们回到案例中，108人的公司，正好凑成梁山一百单八将，五大部门，60多个工种，你确定要闷头设计考核表吗？

  不设计考核表，又要干嘛吗？

来，先叨叨两句。

首先，把你们今年的略目标或者说年初定下来的规划找出来一一梳理一下，从事包材制品，那么今年的销售额规划是多少，利润是多少？今年的计划产值是多少，今年成本计划降低多少，今年准备多少项工艺改进，今年要完成这些需要储备多少人，需要做哪些管理改革创新？公司今年的预算是什么样子的？公司今年要比去年业绩增长多少个点？这些有没有，别告诉这些一个没有啊，即使没有很齐全，最起码你们公司有个目标，今年要实现多少利润吧，有要实现多少利润就能推算出销售额和费用吧。

第二步，把你们公司这些岗位的岗位说明书梳理一下吧，不是那种束之高阁的说明书啊，是真正的一刀一枪，一字一句琢磨的说明书。整理这些说明书的目的，是看这些岗位为公司利润负责的点在哪里？销售部不用说，为公司负责的利润点在于销售额，制造部呢，在于产量和质量，如果我没有猜错的话，制造部还有采购和供应商管理的部分，那么保障及时的供应原材料并且做到相同质量成本降低也是一个点，研发部在于工艺和技术的改进以及新技术，技术革新后有利于成本的降低，经管部应该就是包含人力资源、行政、后勤保障等相关的内容，那么保证人的供应，保证公司行政后勤事务的正常运转也是为利润贡献的一个点，财务部应该是控制成本，控制资金流的一个部门，保证资金链不断裂，监督成本降低，保证公司管理层随时了解公司的财务状况是保证利润实现的重要点。

  第三步，梳理各个部门以及整个公司运作的流程图。流程图中体现了各个部门的衔接节点，也需要体现部门内是如何协作的。流程图不是目的，了解公司运作才是目的。

  前三步完成之后，开始准备绩效考核的内容。你真的打算一刀切吗？相信你在准备完前三步之后就不再这么想了。因为你发现每个层级每个部门甚至每个岗位对于利润和效率的最终实现的贡献点是不一样的。

   建议采用以下的办法：

（一）高层：指副总及以上级别。估计在108人的公司，这样子的人加上老板也就不超过3个。采用年度绩效考核的办法，年度绩效考核必须与公司业绩挂钩，可以用签订绩效协议书的模式执行。

（二）非销售部门中层管理人员：108人的公司，估计也就是四大部门负责人了（销售的不算）。根据年度目标将目标分解到四个部门，可以采用KPI+PBC结合的模式，实行季度+年度考核，四大部门负责人也必须与公司业绩挂钩，可以首先提取到关键绩效指标，然后进行分解，分解到季度，具体表格设计的时候首先要体现出这套逻辑然后美观大方就可以了。计划的时候签字并进行分解，每个季度针对其分解的情况进行考核，年终的时候自己的目标实现占到一定比例，公司的经营目标实现占到一定比例，加权得分。

（三）销售人员：每个销售人员肯定有自己的区域，跟销售总监/经理沟通一下今年的利润多少，需要实现销售额多少，淡旺季如何，每季度需要多少才能完成，每个人每个片区需要完成多少才能完成指标，这样与销售总监/经理共同探讨之后给每个人定下来目标，然后实行提成制就可以了。

（四）制造部门的一线生产人员：根据利润核算出需要实现多少销售额，结合库存情况，今年需要实现多少产值，人均是多少，每个班组每个月需要实现多少，测算之后订任务，计件制。

（五）除销售部之外其他一般工作人员：目标管理+KPI结合制。月初制定计划，签字，月末看计划完成多少。年终盘点自己的关键指标完成的如何。

所有以上的人员和方法都需要SMART原则，这些也不再赘述。

有人说，人家问你怎么设计考核表，你说了一堆，就没看到你设计个表，这一堆做下来黄花菜都凉了。好吧，我只能说，绩效考核的表格只是绩效考核的“术”，而理解绩效考核的内涵以及如何操作才是道，原理都不懂，就从网上扒拉下几张表就能用？工欲善其事，必先利其器。要是这些都搞不懂，还是不要搞绩效考核了吧，因为即使考核了，最终也会流于形式，无甚效果。

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      绩效表格设计是绩效管理体系建设工作中的关键一步，企业绩效考核方案是企业文化的一个侧面反映，所以绩效方案反映出企业文化、企业管理理念以及管理水平。

      一、设计绩效管理方案

      绩效考核表是绩效考核方案的一部分，也是绩效方案的直接体现，绩效方案设计需要设计好以下七部分：

      1、绩效贴合战略

      2、战略分解与支撑

      3、目标设定

      4、数据收集

      5、绩效反馈

      6、绩效投诉

      7、结果运用

     二、考核方式选择

     选择和确定一种考核方式才能确定考核表的设计内容，常用考核方式：BSC、KPI、360、OKR、MBO等等，各种考核方式的优缺点自行脑补，建议选用KPI或BSC比较常规的考核方式。

     二、绩效考核表格分层分级设计

     绩效考核，从企业整体角度来划分，可按照部门层面设计各部门考核表格，作为各部门负责人的绩效成绩；从岗位层面来讲，可按照岗级层面设计管理层、执行层分别设计各岗位员工考核表。

     （一）部门考核表设计

     1、确定部门考核指标：根据各部门主要职责、重点工作、关键任务，提取部门考核指标，建议采用BSC平衡计分卡绩效考核方法，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度进行指标设计，既能体现KPI，又可以与企业战略接轨，同时要求指标设计符合SMART原则。

     确定考核指标的关键点：部门业务指标不宜过多，3-5个为宜，以体现部门80%核心业务为准则，避免过于追求全面、完美。

     2、确定计划目标：根据行业标准、地区标准、去年同期标准设计指标的计划达成目标，其中大部分中小企业在制定计划目标时往往参考去年达成情况，如果处于稳定阶段，往往目标设定在提升10%或20%区间，至于具体定多少，一定要结合行业发展趋势，确定计划目标需遵循的程序：部门提报→绩效小组审议→总经理/董事长汇报→修订→确认。

     确定计划目标的关键点：体现目标的激励作用，不可过高或过低。

     3、指标所占权重：每项考核指标根据其重要程度、支撑作用，给出相应合理权重，最小建议不小于10%，最大建议不大于50%。

     4、指标衡量标准：每个指标根据设定定量或定性的评价标准，建议每个指标设定优秀、良好、合格、需改进4个层级，并给予相应分值。

     5、指标完成情况：收集每个指标完成情况的数据或评价表格，通过部门自评、数据提供部门考评、绩效小组考评三方审核评定，加权平均后得出最终成绩。

     6、指标数据来源：财务指标的数据来源最直接，就是财务部，关键是一些非量化的定性指标，数据提供部门需要合理设计，避免出现无效数据或失真数据，导致绩效体系的整体失效。

    （二） 员工考核表设计

      员工考核指标设计是员工绩效管理的关键，但是员工绩效管理的精髓却在于评估、审查、激励，而非是考核，OKR在项目管理方面可以很好的反映出员工执行情况与计划的对比，形成项目完成情况的评估、以帮助员工更好的管理目标，实现目标，当然需要我们设计类似于甘特图的任务管理工具，用来定期的进行项目完成情况汇报、检验，协助员工完成自评、总结、分析，有利于下一步工作计划的理顺与开展。

      员工考核表设计依据是其岗位职责、核心工作、主要产出、关键任务，至于哪个岗位有哪些岗位职责、核心工作、主要产出、关键任务，那就需要参考通过岗位分析而制定的岗位说明书了。

      员工考核关键点：员工认可设定的目标，员工能够自我审视，管理者能够及时予以评价、沟通、支持与反馈，既绩效管理的绩效沟通与反馈环节。

      绩效管理工作是HR工作中的双刃剑，想要业绩，做绩效，想被fire，你也做绩效。So，能请个顾问，就不要自己单挑，我们是做人力资源的，利用资源是我们最大的优势，不是吗？

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一、考核表特征

一份完美的考核表，应该具有如下几项特征，如下图。

考核表应具备的特征

二、考核表所涵盖的项目

一份完整的考核表应该涵盖以下几类信息。

1．员工基本信息

包括员工姓名、职位名称、所属部门、岗位级别、薪资等级等。

2．绩效目标及标准

这一部分是绩效考核表的核心内容。绩效考核表中应为绩效考核指标名称、绩效标准、权重等预留一定的空间，以备考核者填写。

3．关键事项

这部分表格用于记录被考核者在考核期内特别优秀的行为或特别差的行为，以为绩效评价结论提供支持。

4．员工意见以及考核者意见

这部分表格用于记录员工以及考核者对绩效评价结果或绩效表现做出某种说明。

5．签字

这部分表格用于员工、考核者、人力资源部门对绩效评价结果的确认。

三、以目标管理考核为例，讲解绩效目标及标准的设置

在绩效考核表中，绩效目标及标准，是最核心、最重要的项目。不过，企业所选择的绩效考核工具不同，最终所选取的考核目标与标准也会有所区别。例如，有的企业可能会选用360度考核、有的企业会选择KPI。下面以目标管理考核法为例，讲解一下绩效目标以及标准值的提取。

1．确定总目标

企业可以依据自身实际情况设定2～4项总目标。公司高层管理者在设定这些目标时，应该尽量保证目标是可实现的、可衡量的。

2．目标分解

管理者可以运用上一章内容中“目标分解”的方法完成对总目标的分解，也可以用“鱼骨图”的方法完成目标分解，如下图。

 目标分解鱼骨图

当然，有些企业为了确保目标分解的效果，由公司成立的绩效管理委员会统一对公司各项目标进行分解。

3．目标清单建立

员工的目标清单由员工和上级主管根据目标分解的结果共同参与商讨确定。目标的实现者同时也是目标的制订者，这样有利于目标的实现。下面为某公司员工目标清单，仅供参考，如下表。

某公司员工目标清单

4．目标绩效值确定

一旦确定某项目标被用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确员工目标达到何种程度为合格。例如，确定某一销售员的考核指标为“月度销售额”，那么，考核者必须能够提出具体的销售额标准，即该销售人员的销售额达到多少是合格的，超过多少属于表现优秀。

（王光伟专栏主页：https://www.hrloo.com/home/2019658-1

个人作品：个人新书HR职场成长记系列第二部《HR招聘主管成长记》上市。该书是《HR新人成长记》的进阶版，下载地址：https://www.hrloo.com/g/ds/1506 ）

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我们在书本中学习到的是PDCA，但是在实操中远远不够，此处就拿出近期在整理的的整个绩效考核流程来分解一下，顺便剖析一下绩效考核表的制作与应用。

我们的考核分为年度考核以及月度考核

第一步：年初的年度目标责任书+年度工作计划会。

年度目标责任书是各部门综合以往的年度绩效、对来年的宏观趋势发展的预测、企业的战略目标对本部门未来一年工作的一个整体规划。

第二步：年度目标分解。

年度目标分解是各部门针对本部门的年度目标，结合部门的具体情况进行目标分解，分配到一年12个月度。

第三步：部门月度任务分配+月度工作总结计划会。

部门月度任务的分配是部门负责人根据本部门当月的工作任务，综合考虑部门人员的职务以及工作能力等，对下属员工布置的工作任务

这一步应当注意的是，首先让下属提交自己的月度工作计划，部门负责人再根据部门计划对下属月度计划做调整，这一步必不可少的环节就是绩效沟通。沟通过双方达成一致意见才能算是月度工作计划完成。

第四部：年终工作述职。

年终工作述职就是依据年初制定的工作计划，结合这一年度本部门的工作情况，对本部门这一整年的工作进行总结述职。述职工作由部门负责人进行，数值结果可以应用于年终奖金的发放，以及为下一年度的工作计划调整做参考。

宏观的内容介绍完毕，下面介绍一下我用到的考核表格。

部门考核表：本表包含了年度计划以及月度分解，部门工作情况作为对部门负责人工作绩效的考量。（后面的月度分解请自行脑补）

个人绩效考核表：个人的绩效考核表要包括上月的完成情况以及本月的工作计划，这样部门负责人在与下属进行绩效沟通的时候就可以更有针对性也可以减少沟通的时间成本。

不管是年度计划还是月度分解又或者是个人总结计划，都不仅仅是设计表格那么简单。

要绩效考核科学合理，还需要整个流程设计合理，考核目标制定合理。目标分解合理，考核客观公正，等等这一系列都做到科学合理，表格的设计也就没那么重要了。

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     为何上来就说这是一个伪命题，是因为若楼主仅仅是问设计表格，那百度一下多了去了，但是解决这个问题的关键不是在于设计“绩效考核表” 而是在于如何科学的根据贵公司销售部、研发部、制造部、经管部和财务部五大部门，60多个工种来设计合适的不同岗位的绩效考核管理，从而自然也就有了“相配套的表格体系”。

     所以，我们首先来谈一下结合这个案例如何根据销售部、研发部、制造部、经管部和财务部五大部门，60多个工种来设计不同岗位序列的绩效考核管理闭环。

    我们说，任何一家企业都会有不同的工种，但工种再多，也是可以分成不同岗位序列的，在咨询案例中，我们一般会分为以下几种序列：销售序列、技术序列、生产序列、管理序列、职能序列五大岗位序列。那么楼主的公司我们不知道工种，但我们可以根据部份来大体解说序列的划分。

     不同的岗位放进了不同的岗位序列了，接下来我们就要开始根据不同的岗位特征进行绩效考核的设计以及绩效考核表的设计了。

     一、石榴姐的老生常谈，设计绩效考核先去想想WHY？why? Why ?

     根据案例，领导觉得要提高工作效率。OK，咱们明白了领导意图看起来简单就是一个提高工作效率，其实就是“提高员工积极性从而多创造产值 ，从而增加企业收益”。也就是，咱们不能为了考核而考核，而是要把考核用于不断改善绩效，不断提高效益，对不对？我说的系不系？所以，这不仅仅是为了对付某些不靠谱员工而设计的绩效考核不是为了加强内控设计绩效考核是为了把绩效考核不断用于提高生产，提高销售的！

       二、结合绩效考核目标（目的）设计绩效考核

       1、  绩效考核两大重要要素：方法与指标

      不同的岗位序列必须采用不同的绩效考核方法，也不可能采用一样的考核指标，否则又成为一个伪命题。当然，不要说这几年火到不行的OKR，google所用的这套理论根本不算是一个真正的绩效考核方法，而是一种过程管控工具，这个工具全公司都使用肯定是可以的。（本文最末会给彩蛋，讲述OKR最基础的理论）

      不同岗位序列的绩效考核方法与指标特征

     （详见下图）

                                                   此图为是石榴姐原创

       三、结合不同的岗位序列的绩效，再去设计不同类型的“考核表”

      以下为示例：前方高能，表格众多！！！

          1、管理序列

       2、研发序列

     研发序列有时候不一定全部是量化，因为有些时候是采用项目进度考核。

     针对销售序列，可能会更多的采用量化形式的考核，所以在设计考核表的时候，突出业绩指标，简单容易操作才是王道。

         同时，   定性的指标也是可能会存在于关键绩效指标的。

      3、职能序列

      针对职能序列，可能定性指标较多，所以我们在设计表格的同时，要考虑的是定性描述的详细以及分值打分栏。

如果说，我们有量化的指标，那么无论哪个序列，都记得在设计的时候，要考虑量化指标、考核目标与实际达成还有考核频次这几栏。

       看完这么一大堆表格，有没有一脸懵逼那么到底在根据不同方法设计表格的时候，最关键要注意的点在哪里。

     石榴观点： 

          (1)有量化指标的，尽量要把量化指标分类，关键绩效指标的项目进行大框架的分类。绩效考核达标值标明，权重，以及考核频次是比较重要的几项，通常情况下，最好把考核人也要标明。

          (2)非量化指标的岗位序列考核，需要把定性的指标解释写清楚，当然无论用自然数法或者百分数法去标明分值都可以，只是这个地方的打分最好是设计成方便统计与计算的。

       (3) 同时，无论什么岗位序列，什么风格的表格，都要有逻辑性，也就是让人一眼看过去是明白前后顺序的，看上面的示例表格就知道，首先是大关键绩效指标，然后是分解指标，指标解释，如果是量化考核表的，在这个地方要展示计算公式。

       (4)石榴姐建议，无论你有哪一种方法与指标，结合不同的岗位设计表格形式只是一种表现形式而已，我们要实现绩效改善目标，就是利用表格中的要素去引导考核人运用你的表格去实现绩效管理闭环，当考核人看到表格上标注的格式与流程时，明白：“噢，原来我要先给他打这几项分，还要再和他聊聊，还要写上这个月他干的不好的原因，哎呀，特么的还有下个月他的计划，和怎么改善“

宝宝心里苦，可是不能不做啊，填不满，我的指标也要扣分啊。。。。

      这其实就是一种绩效文化，我一直强调任何企业再设计绩效考核指标并落地执行的整个过程，不宜过快，要把这个文化彻底渗透，要取得高、中管及核心员工以及一线管理的全部支持，贵公司有五大部门60个工种，那么这么多部门与工种整套绩效考核设计是个不小的工程量，噢，本宫差点忘记，绩效考核结果运用的时候，切记，与薪酬万万不能分开，薪酬与绩效是相辅相成的，只有绩效考核没有薪酬激励的绩效考核不是一个好绩效。。。

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    楼主“研究了几天”都没整出来，看来是有点难度。各部门考核工具不一样，统一起来是有需要动脑筋。参考网上或其他的，还不如自己动手设计，这样出来的才是最适合的。根据理解和经验，可以这样来思考：

    考核工具不变

    目前各部门采用的绩效考核工具不变，维护原状，暂时不管是用手、刀、枪、炮等什么工具把猪杀死的，工作计划、MBO、KPI等都可以，只要达到效果就行，否则，如果要变起来，工作量太大了；但是，为统一思想，考核要达到的效果必须提出要求，即：必须服从于公司统一的绩效管理办法，不得与管理办法中的目的、范围、职责、考核流程、评分要求、结果运用等相冲突。

    考核表可统一

    楼主研究了几天也没整出来，我就不太明白了，只是一张各部门都可以往里面填内容的表，而且应当只是打分表，不可以统一吗？少说废话，例表如下：

    说明：不管采取什么考核工具，包括德能勤绩、定量定性、工作计划、KPI、BSC等，或者领导凭感觉打分，也一定能够分解出哪些指标、各自目标、完成情况、评分依据等，至少也能根据这些方面能够打出得分来。

    适用的才科学

    将复杂、细致的华为考核体系用到一般企业来，不单是用在考核方面的人财物无法投入这么多，许多基础性的考核数据也提供不了那么细，费时费力，还很可能收不到效果，考核必须是建立在自身技术、管理、人文基础上，设计出适用的制度、方案和表格，运用20/80原则，解决好主要问题就好。

    但是，这个适用的表格，并不是关起门来就可以的，上面本人提供的简易表格，也只是一个方向性的，不可能拿来就可以用，也需要经过适当修改才适合，最好将初稿的表格拿出来与各部门负责人、骨干部门进行讨论，讨论的过程就是求同存异和培训讲解、如何正确使用和填写表格的过程。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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