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OKR(Objectives and Key Results)，即“目标和关键成果”，是企业定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。它是1999年由英特尔公司发明,后来被 John Doerr推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、互联网等不确定性较大的创新型企业。
OKR的基本方法：
1、设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“开发出爆款产品”。
2、设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助实现目标，例如“用户转化率30%”或者“用户复购率达到15%”之类的具体目标。
OKR的原则：
1、目标O要有野心、有挑战性，这样才会激励员工不断为目标而奋斗；
2、关键结果KR须是可量化的；
3、每个人的OKR在全公司都是公开透明的。大家都可看到对方OKR的记录，包括内容和评分。
OKR系统实施的关键：
1、从上至下，目标的设立顺序应该是从公司到部门到个人。
2、充分的沟通。分两种方式：一是上下级一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。要协商好关键结果是什么。一是全公司或部门的绩效会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKR，并且大家一起打分评估。
3、公司最多5个O，每个O最多4个KR。
百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。分数低并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。
4、每个季度和年度都有OKR，在实施季度OKR若验证年度OKR不合适，可不断修订。年度的OKR是指导性的，并不是约束。
5、OKR个人、部门、公司层面上均有，可量化，且全公司公开，每个季度都打分。
个人、部门、公司OKR是不同的：个人OKR是个人将会做什么；部门的OKRs不是个人的汇总，而是部门须优先做的事情；公司OKR是高层对整个公司的期望。
6、公司管理层对OKR的理解和支持是其成功发挥作用的关键，而且有一个过程。
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