高德拉特《目标》第25-30节读书心得

       从本节开始，罗哥在钟教授的指导下， 带领团队一步步开始优化和重组生产流程，在整个过程中有3点我始终予以关注，一是变革过程中新思维、新方法和老旧思维的冲突如何破解；二是如何引导、说服和改变团队；三是面对传统管理认知及压力，变革如何夹缝中求得一线生机。伴随着高潮迭起的故事情节，结果一不小心就将本书读完了，但是回头思索时，觉得仍需要耐心再回味一遍。

        为了解决NCX-10和热处理2大生产瓶颈，罗哥和团队创造性的通过红绿色标签来标注待加工零件的轻重缓急，并且进一步向员工明确了实操中的作业规则（优先顺序）。通过一连串改善作业方式的组合拳，仅仅一周时间，就交付了12批订货。在面临工厂即将关闭的大背景下，没有什么比提高产出更能够让董事会重新评估前期决议和激励部门员工。为巩固这一成绩，罗哥还打起了企业文化的牌子，通过内部通讯不断宣导，以期全员达成共识。

        全员参与是工厂生产力改善的关键所在，无论是唐纳凡私下找朋友弄来麦格马、雷夫主动关注热处理加工数据，还是线长海利在本岗位上主动思考如何改进工作，以及对于部分零件加工工序的的重新定义，这些都是来自一线且听得见炮火声音的员工建议，如果没有他们全身心积极的参与进来，仅靠罗哥作为管理层去推动，可以肯定的说是难上加难。

        本书在强调钟教授的瓶颈理论的同事，因为西方工业文明的进程及系统构建远胜东方，所以罗哥也被无形中塑造成一个平易近人，有担当，愿意倾听，不甘于现状的优秀职业经理人形象。类似的细节比比皆是，如和唐纳凡的10美元赌注，邀请其喝酒沟通，默认接受团队的被请客，远足时游戏环节通过洗碗对孩子们参与度的调节等等不胜枚举。

         企业管理过程中存在的问题，都可以用发展的眼光来看待，在发展的过程中，不断会有新的问题跑出来，这也是PDCA的的含义之一。面对新出来的问题，钟教授指导罗哥，每个人都忙碌不堪的工厂不一定非常有效率，前期谈到有效产出、库存、营运费用三者是判断企业是否健康的核心指标。罗哥团队前期对于生产现场的优化，提升了有效产生，结果因认知的深度不够，导致库存和营运费用变高，从而再次间接影响了有效产出。战略管理工具平衡记分卡在拆分组织战略时，主要围绕提高营收和降低支2个目标，通过客户、内部流程、财物、学习四个维度来思考如何支撑2个目标的达成，和钟教授的观点有异曲同工之妙。实际上罗哥团队产生这种现象的核心原因在于，传统生产企业管理总是想将每个工序做到效率最高，追求产能平衡所致。罗哥团队是怎么解决这个新问题的呢，下一次读书笔记有详细分享。