如何短期内快速建立薪酬体系

在很多书籍中都会谈到企业的薪酬设计，简单描述有以下几个重要大步骤（未详细拆解）：
  1、通过工作岗位分析得到岗位序列划分；
  2、要进行岗位评价，获得岗位价值系数以后再进行岗位定级；
  3、通过岗位定级加薪酬点数最终获得薪酬中位值曲线；
  4、通过薪酬中位值曲线之后再明确薪酬带宽，然后最后获得宽带薪酬。

  每一个步骤中还要有详细拆解，例如成立工作岗位分析小组、岗位评价小组，岗位评价打分，试评估到再评估，薪酬中位值的调整，带宽的测试与试算，宽带的测评等等。一般情况下，这样一整套流程少说3个月，长则半年。从开始到最终落地执行并形成薪酬制度（包括不同岗位序列薪酬发放规则以及薪酬发放其他基本要素）。

  接下来我们来看初创型企业用工有哪些特征：
  1、每个人都是英雄，都可能才华横溢，身兼数职
  2、岗位变化极快，今天是A岗，明天可能会AB同做，后天是C岗
  3、组织结构简单又复杂，扁平化但又相互交叉
  4、薪酬变化大，并无章法，大多拍脑袋


  上下对照会发现，初创型企业里要想按宽带薪酬这一套来一下，可能还没执行呢岗位就要重新做分析，于是重头再来，如此反复。因为初创型企业大多是个人英雄主义时代，也需要这样的人，因此几个人掌握公司80%的命运是极为正常的。因此就算是粗粗算一下，也有可能因为评价要素与评价过程并不可能做到真正的公平公正而导致用3个月发现有问题重改，改完再用6个月又发现有问题。

  那么，初创型企业的薪酬设计应该如何考虑？
  一、首先考虑企业的经营特征及发展战略进行薪酬策略的制定
  大多数情况下，初创型企业在开始初期都要找一个发展方向，或以第一桶金的利润为主，或者以吸引他方资金以扶持公司发展为主，这样的情况都需要以正面激励的产出结果，此时的薪酬策略最好分”人“，而不是分岗。
  在个人英雄称王的初创期，企业存活就是关键点，活不下来的企业做再好的薪酬制度都只能是三个字”然并卵“。而在这个阶段，企业存活极有可能牵扯在几个人身上，或者一小部分人群。80%的利润可能是20%的人创造的，那么这20%的薪酬完全可以是因人设薪酬，而且薪酬策略不一定非要完全COPY书本”市场低位、市场中位、市场高位“等，而是可以将这一小群人与其他人进行区别对待，这一小群人就是年羹尧这样帮助皇帝守卫边关的大将，用更多的银钱去拉拢吸引是完全没有问题的。


  二、考虑薪酬结构的灵活性
  初创企业型企业，一切都不可能是”按步就班“的。尤其在这个变化的时代下，如果是一个”人力资源“为第一生产力的企业，也就是劳动附加值并不高，很多是需要靠劳动力来完成企业目标的企业一定要记住，用正面激励，不要在这个时期就玩”绩效考核“。
  先举一个我经常在线下活动上举过的例子：上海某初创型会展企业，全国进行会展实时，企业一共30-40人，全是年轻人，主要业务流程就是网络接单---实施----收费。这家公司的老板是个80后，30-40人基本全是90后，每个月有一半时间在外面奔波，就算是行政与人事都可能会参加到一些大的会展项目中，只是参加的实施程度不同而已。为了留下这群90后，HR并没有设置出差补贴与绩效考核，而是直接将薪酬结构设计成：基本工资+岗位工资+项目补贴。每个月由项目总监与几个项目经理共同就全公司的项目进行评测打分，评测打分的要素有：公司远近、交通的方便于否、会展的规模大小、会展的难度、路程时间、所需物料等，再根据每个人的参予度进行加权平均，也就是你去的每一个城市，每一个项目，越难越远可能你这个项目的权重就会越大。第二个月初，HR会根据这张表制作每个人的项目被贴，这其实是正面激励变形的”绩效工资”制。因此在这家公司，核心项目上的人收入高，但每个人根据参予项目的不同都会有不同的“绩效工资”，因此每个人都很努力的想要完成更有难度更多的项目以获得更多收入。公司的利润与员工的利润正成比。真正实现公司吃肉的时候，员工喝汤。同时，在招聘的时候HR也很好招，我们公司没有绩效工资就看你有多大能耐。这句话是真的没错，你自己越努力越勤奋，自然获得的也更多。
  薪酬结构的灵活性其实与第一点还是一个意思：留下能创造80%收益的那20%人，这群人的薪酬结构要合理，既要让公司用工风险降低，又要能让他们感觉“做的多拿得多，而且有相对公平感。”薪酬结构可以不需要过于拘谨，但更多的最好是约定在薪酬浮动部分，方便于企业的人力成本控制。

  三、薪酬与福利的设计要符合企业员工的需求
  这个我在福利设计话题中无数次的提起过，在做薪酬设计的时候，不要忘记“福利”这个亲兄弟。薪酬是包括福利的。而福利是可以变化成各种花样的。
  在初创型企业设计福利一定是结合你的员工特征进行，例如在各大微信朋友圈发的那家互联网研发公司，没有固定办公室与办公桌，员工可以今天心情好坐在窗子边办公，明天心情不好面对墙壁办公，深圳还有电商型初创企业让员工带宠物上班，每天都设计下午茶。这些花费成本不高却可以让员工提声满意度。当然如果你是一个传统型企业，例如餐饮，学习一下海底捞，在福利设计上从员工的住宿、阿姨入手，一个住宿不要钱还有阿姨打扫卫生的餐饮企业员工满意度极高，哪怕薪酬不高也能有比较低的流失率。那传统制造业就要考虑是否可以从员工最感兴趣的入手，在深圳周边有家工厂，老板是我朋友，前天问我如何能更好的留下90后员工，我告诉他，你有没有调研过他们在玩啥，关注啥？他说没有，私下里询问发现员工都在看B站与微博，还有火山小视频，我说那你在企业中午的时候放几台电脑，全部能联上B站最火的视频，甚至搞投影放。花费不高，但是员工会喜欢。

  四、强业务弱内部
  初创型企业千万不能有一个强势的内部管理，过于强势过于严苛的行政人事管理会让这样的企业在对外开展业务的时候受到阻碍，此时相对弱势的人力资源管理会更合适，但弱势不代表没有规则，规则的宗旨是“高效率、重产出、轻运营“。此时任何流程为方便快捷为第一要素，迅速做出反应，薪酬与福利的设计宗旨必须是”激励员工更多产出工作结果“，轻运营不是没有运营，能够利润最大化即可，不可过于教条。
  以工作分析来说，在此时可能不能完全进行彻底的工作分析，需要结合兼岗情况进行工作分析，因为要鼓励员工人人创收，人人有成果，因此在工作分析与岗位评价上可以对兼岗情况进行照顾。

  总结：打江山的时候，谁能打下江山谁就是英雄，大家一起为了共同的利润奋斗的时期，一定要鼓励员工人人创收，就要正面激励兼岗。最好是正面激励，不要在这个阶段设计扣分形式的绩效。在福利设计上不可过于教条主义，某些过于形式的福利还不如不发，改成员工更愿意留下的福利。此时需要重业务弱职能。


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一、问题
1、初创公司，人员规模较小，不足50人；
2、员工薪酬没有可参考的标准，入职时老板根据情况定；
3、最近老板希望做出一套完善的薪酬制度；
4、学习中发现宽带薪酬制度，是否适合？如何做？

二、分析&建议
1、简单了解一下宽带薪酬
宽带薪酬怎么来的呢？其实是为了解决传统职级薪酬的不便性而演变来的。
传统职级薪酬，依照职位等级定薪。久而久之，我们发现职级晋升并不是一件容易的事情，甚至对于很多企业来说，职级的晋升和降级是很慎重的，需要重重审批的。而且，职级一旦锁定，员工是很顶真的，你贸然降级又怕伤了员工的心。而且，有些上规模的企业，往往职级还和很多功能和权限挂钩，你希望给他多一点工资，又不想在其职级功能上调整，就会觉得很不便。
于是，宽带薪酬出现了，我们简单地理解，这就是为了解决上面这些问题，而增加弹性空间。如果说传统的职级薪酬是A/B/C/D/E，那么宽带薪酬就可以有A1、A2、A3/B1、B2、B3/C1、C2、C3……而且C1是可以高于B3甚至B2的。
 
我们用网上的一张示意图，基本上就可以解释宽带薪酬了。
所以，最终的结论，用不用宽带薪酬，除了企业的规模，还得看目前人员的薪酬分布，甚至于老板未来的薪酬策略和需要有所关联。
我们也未必需要认死理，与其纠结用与不用，我们更看重的是解决实际的问题，等把实际问题分析清楚了，咱们再来看，能往哪种薪酬制度上靠。

2、理会老板想要解决的定薪问题
从案例来看，员工薪酬都是老板根据情况来定。那的确是人数少的时候，而且，发多少工资，本质上其实还是老板说了算。
那我们的价值是什么呢？薪酬制度的价值是什么呢？无非就是一个参考依据。10个人，老板可以拍脑袋；100个，再要拍脑袋就难了。而且一个弄不好，需要的人才吸引不进来，倒会不小心把老员工得罪了。
所以，不管薪酬制度如何制定，我们的目的很简单，给老板一套决策依据。那么，比起要素记点法、海事等从过程推递结果的方法而言，我们更倾向于选择从结果倒推过程的方法，这样效率更高一些。因为，我们要相信老板之前的判断，相信存在即合理，而且，效率优先节省时间很重要！

3、三步制定薪酬制度
我们需要分三步来分析现有人员/现有岗位薪酬情况，对照传统的职级序列，框定等级：
（1）纵向梳理：
假设总监为A，经理为B，主管为C，员工为D，我们看一下，目前公司有多少个A，工资浮动在什么范围，有多少个B，工资浮动在什么范围……最终我们可能梳理出一个结果：A月薪=15000-25000；B月薪8000-15000；C月薪5000-8000；D月薪4000-7000（拍脑袋数据，仅供参考）。那么，这样一个纵向的梳理完成了。这里的月薪仅指岗位工资，各类津贴补贴和绩效应另外制定，并且应当遵循一个职级统一一个标准的原则。而宽带薪酬较传统的职级薪酬制相比，其特点就是就允许了高阶的D收入可以超过低阶的C。
（2）横向梳理：
纵向梳理完毕后，我们需要对单个职级进行横向梳理，拿B级（经理）举例，我们可以理出，B1=15000，B2=12000，B3=8000。这样纵向的结果也出来了。当然，有时候我们出来的结果不一定是等差分布，那么我们也可以结合外部市场水平，增设几个档，将其变成B1-B5的等差金额，冠上称谓即可形成初步的薪酬阶梯（见习级、入门级、初级、中级、高级，或者一级、二级、三级、四级、五级）。
（3）为框定的等级设立配套标准
等级都列清楚了，那么我们就可以去设立标准。
为了便于大家理解，我们用最简单的销售经理来举例：
B1：销售团队平均维持在3人及以上；月销售额不低于15万元；
B2：销售团队平均维持在5人及以上；月销售额不低于30万元；
B3：销售团队平均维持在7人及以上；月销售额不低于50万元；
B4：销售团队平均维持在10人及以上；月销售额不低于80万元；
B5：销售团队平均维持在15人及以上，月销售额不低于150万元。
当然，销售团队等级最直观，如果是一些职能管理部门，那么我们可以考虑尝试用一些年功、资历、项目经验、工作成果或者之前的绩效评价结果（如连续N年绩效考核>=90分可晋级等）等指标来划分。

4、成文、修正与调整
初始的薪酬等级出来了，我们填充上相应的文字描述，即可成为一份相对而言比较完善的薪酬制度。
那么，也许有人要问，这个方法妥不妥？为什么跟我听到的薪酬制度制定方法不一样呢？答案其实就是基于你企业的发展阶段来看的。
当企业规模有限的时候，公司的岗位价值和结构其实一眼就能望穿，老板的判断基本上也是大差不差的，这种时候贸然引入流程和工具，从单位成本来看，投入产出比并不是非常高。所以，我们只需根据现有的情况，从结果倒推即可。
而当企业规模达到一定程度了，一眼望去不能一下子尽收眼底、轻易判断了，而且当前的薪酬体系不能较好、较合理地支撑企业的架构了，那么我们就需要制定一套更科学的体系。先从岗位分析入手，利用要素积点法、海氏评估法等工具，进行一次自下而上的梳理，从而推导出更科学、更合理的框架和范围。这是后话了，没有足够的人力物力，不要轻易涉足。

四、总结
1、宽带薪酬制度是解决传统职级薪酬的不便而产生的，企业用不用，不光是看规模，而是看现有人员实际薪酬状况和需要来定的；
2、我们要理会老板的意图，快速地为老板提供一套薪酬决策的依据；
3、通过纵向、横向及标准配套三个步骤，我们可以在较短的时间内迅速形成一套薪酬等级标准；
4、初始的制度可以先进行试行，等到企业发展阶段上升的时候，我们可以再考虑利用工具进行更系统化的梳理。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。



宽带薪酬是相对于传统企业窄带薪酬而定的，主要是为了解决内部公平，员工晋升受限的问题解决。同时薪酬制度主要是为了让老板在决策时有一个套依据。
简单的快速的可以通过三个步骤来建立：一，横线梳理   二，纵向梳理   三，建立标准配套三个步骤

创业初期的企业，不建议设置太复杂的薪酬体系，同时以激励为主，适宜灵活性薪酬体制，并设置配套的福利体系，方可事半功倍。