浅谈HRBP的角色定位与能力素质要求

作者 BJLariss... 2017-09-27 10:14 5495

内容来自 2017-09-27 打卡话题

　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？

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我，经历过类似的情况。

一、HRBP的概念 
　　HRBP，是英文Human Resource Business Partner的缩写，中文名称为人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理人员，主要是负责帮助业务部门经理进行部门内部员工的发展、人才培养、人力资源规划等相关工作，更多的从业务未来发展的角度为业务部门提供针对性的人力资源支持，成为业务部门真正的合作伙伴。 
　　HRBP在业务部门从事的工作主要包括以下几个方面：推行公司的人力资源管理制度在业务部门的落实，从而规范整个企业的人力资源管理。在此基础上，要不断的完善业务部门本身的人力资源管理工作，努力提升业务部门管理者的人力资源管理的能力，从而将企业的人力资源管理战略落到实处。HRBP工作者还应该及时的处理业务部门的各种事务性工作，保证人事工作高效率高质量的完成。为企业业务部门提供适合业务发展的特殊战略，解决业务部门存在的特殊问题，并按照业务的要求提供独特的解决方案。将业务的发展需求和人力资源管理理论两者相结合，真正的发挥HRBP的专业性和重要性。 
　　二、HRBP的角色定位 
　　HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，传统的HR主要从事人事行政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的当今社会，这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率和组织绩效都没有太大的作用，导致了HR在企业的位置十分尴尬。 
　　与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心、人力资源专家。其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 
　　HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。 
　　在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。被称为人力资源管理之父的戴夫・伍里奇先生早在20多年前就意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势，但需要HR帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升HR在企业中的地位。为此，他提出了未来HR的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工工作支持后盾和变革推动者。这也是最初对HRBP的角色定位。从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP所扮演的角色可分为四种： 
　　1.战略合作伙伴 
　　这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 
　　2.政策执行专家 
　　这是所有HRBP期望做到，也是每个实行HRBP管理模式的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化、政策和流程，以确保HR的项目和公司文化保持一致，并及时更新HR项目的进展。 
　　3.解决方案提供者 
　　这是大多数HRBP当前正在扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 
　　4.员工关系仲裁员 
　　与上一角色一样，这是HRBP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 
　　研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？ 
　　战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。 
　　三、HRBP的能力素质要求 
　　一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：第一，能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。第二，能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。第三，积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 
　　具体而言，一个优秀的HRBP，需具备以下能力和素质： 
　　1、战略思维 
　　HRBP需要能够从公司战略和长远发展的角度，将人力资源管理与业务发展很好地结合，这就要求HRBP必须具备较好的战略思维和全局视野，并以此作为指导日常工作的方向和标准，只有这样才能真正体现HRBP的价值。 
　　2、良好的商业敏感度 
　　能够理解业务部门的业务战略，并结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持；能够提出有质量的问题，让业务部门进行更深层次的业务思考。所以，HRBP需要像商人一样去思考业务问题的能力。 
　　3、优秀的人际理解力和沟通协调能力 
　　HRBP作为HR部门与业务部门之间的桥梁和纽带，需要能够理解、洞察他人的需求及观点，尽力去满足他们的需求，并通过沟通影响他们的观点，让他人接受变革，从而为组织的变革建立群众基础。 
　　4、善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力 
　　为保证业务战略的有效实施，需要整合资金、人力、文化等各方面的资源，也需要在这些资源整理过程中扮演合适的角色，平衡各种角色的付出。 
　　5、良好的个人信誉 
　　HRBP要真正成为业务伙伴，就必须能够深入业务前端，得到员工的认可和信任，使得他们愿意将真实的想法与之沟通；能够放心地让各部门与之合作、支持他的观点；能够坚持自己的观点，勇于说出自己认为正确的事情。 
　　总而言之，HRBP就是要做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样的三个维度展开。 
　　企业HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在业务部门得以一脉相承，不但优化了企业人力资源管理效率和水平，同时对于业务发展和组织整体绩效的提升具有十分现实的意义。

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