最近一直在研究企业文化，越研究越觉得企业文化是博大精深的体系，越研究越觉得企业文化内容越多，于是乎，一直在完善企业文化的内容和加深自己的理解，也写了几篇总结。但是弊端是，越来越觉得企业文化太难落地。尤其是在中小企业。我在上一篇《企业文化的作用是促进组织能力》里明确提出企业文化是要促进组织能力的，但是如何促进促织能力却没有说。
另外，最近在准备企业文化的内训，我们领导听过我试讲以后，给我的要求是，给管理层培训完了有用。我那个郁闷啊。怎么才能用啊。除非把企业文化最终落到行为话，把战略、价值观、落到岗位素质模型里。然后去培训，才有可能有用。于是乎，痛苦了2个星期零4天。终于把企业文化能部分拆分开建设和拆分开理解。也就是在中小企业，在战略不清晰、企业处在初创阶段，企业创始人还处在马斯洛需求理论前三个阶段，还以赚钱为主要目的的时候，如何分开建设企业文化。
首先我再重新定义一下，企业文化包括
一、物质文化
企业生产的产品和提供的服务.
企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计
二、行为文化
包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象
三、制度文化
制度层主要包括企业领导体制，企业组织架构和企业管理制度三个方面。
四、精神文化
精神层包括企业精神，企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等。
企业文化是跟企业所有员工有关的事情，其核心是三个字“一致性”，一致的思想，一致的理念，一致的标准，一致的行为。企业文化建设首要推动负责人是企业一把手，重要协助部门是人力资源部，所有公司管理层都要参与企业文化的建设和推进。
企业文化想要落地需要具备以下几个必须条件
-
企业文化体系设计合理
-
管理层参与度足够。
-
企业投入必要合理的经费。
-
做好上层建筑：战略、组织架构、使命、愿景等。
—————————————分割线————————————
一、物质文化落地:
1.产品形象/企业形象品牌建设
主要承接部门： 品牌部/产品部
进行企业品牌（包括产品）形象的建设，像LOGO、工牌、工装、产品包装、PPT模板、宣传册、内刊通过VI、OA（内网），官网，宣传页等渠道来宣导。
2.培训部组织企业品牌/产品培训。
3.物质文化中产品/品牌建设是为了内部品牌建设，提高员工归属感。让公司的产品，品牌被员工熟知、理解、认可，达到认知一致性。
2.环境
工作环境
生活环境（吃喝拉撒，衣食住行）
提供和改善环境是要公司投入费用的。目的是给员工提供基本的工作环境、生活环境、工作用具和用品，让员工安心工作。如果做不好，员工的满意度会下降，流失率会上升。可以通过满意度调查问卷来调研。另外公司也要量力而行。
主要承接部门：
1）财务部做好年度成本预算。
2）行政部需要制定合理的制度。
比如低值易耗品管理制度。采购、管理、发放标准（如不同的岗位入职和后续发放的办公用品）、损耗等。
公司选址的标准，比如我们公司会有加班，但是租用的写字楼，晚上和周末空调不开，同时还禁止私自安装空调，这就导致如果选用该办公场所，员工会因为温度而没有办法安心办公。
二、行为文化落地
行为文化分三种。
1.公司组织员工活动。
像体育活动、娱乐活动，比如像拓展、聚餐、联谊、郊游、旅游等等。
作用1：主要是促进员工与员工之间的关系，融合度，增强凝聚力。比如有的公司会单独给每个部门拿出经费类，要求2个部门经理一起吃饭。目的是为了打破部门墙，增加两个负责人之间的了解。
作用2：就让员工适当的放松或者锻炼身体。
作用3：作为员工福利，因为是公司出钱。如果上班时间活动还等于是带薪假。
从双因素理论来讲，企业组织员工活动最终的目的是为了提高员工满意度，降低员工工作疲惫度和厌倦度，提高士气，从而降低员工流失率。但是投入产出比不太好衡量，比如活动几场，流失率会降低多少，士气会提高多少，这个不是正比的关系。降低员工流失率，有很多种方法和基础要素，具体可以参照一下双因素理论，不一定非要通过组织活动的方式，但是也不能一定不组织，比如保险行业喜欢组织员工旅游，如果某一家新开的保险公司不这么做，那估计招人都招不起来。具体是否组织活动，组织什么活动，得看公司的情况，定期活动由负责员工关系的岗位统筹，行政部实施，单独活动由部门负责人来申请 。需要做成公司制度。
2.培训活动，这里不分析。
3.公司要求员工的工作行为
比如：
阿里巴巴对六脉神剑里“敬业”的要求
•今天的事不推倒明天，上班时间只做与工作有关的事情
•遵循必要的工作流程，没有因为工作失职而造成重复错误
•持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
•能根据轻重缓急来正确安排工作优先级别，做正确的事
•遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果
这类行为，本质上是承接公司战略和价值观的。也是企业文化最核心的部分。企业文化想促进组织能力，促进企业发展，基业长青，最终所有的文化都要落实到企业对员工的行为要求上来。如果落实不到行动，是没有办法衡量和考评的。
至少有以下要素可以具体落实到行为文化
竞争战略
核心价值观
胜任力模型
其中,竞争战略决定核心价值观,核心价值决定胜任力模型,最后定出通过何种行为来实现。怎么做？人力辅导。高管开会。除此之外，还需要有
1.合理领导体制
2.合理的组织架构
最后将行为纳入考核机制，培训并考评。
三、制度文化落地
1.领导体制。
股东制，还是董事会制，还是其他制度，不同的体制对企业的决策和管理也是不一样的。
2.组织架构
一家管理规范的企业首先是组织架构设置合理，能承接战略，能分解工作。
3.管理制度
公司管理制度也就是做事情的标准，流程，是管理规范的公司，企业文化想落地的公司的必要条件。需要每个部门负责人参与到制度和流程的制作。一家制度不完善，流程不合理的企业是不可能有好的管理机制的。
四、精神文化如何落地
彼得.德鲁克认为企业要考虑三个问题:我们的企业是什么?我们的企业将是什么?我们的企业应该是什么?这3个问题构成了企业的愿景。
企业愿景要具备振奋、清晰、信任、可实现、担当社会责任5项基本特征。
使命愿景最好是由企业创始人提出，其次是由企业文化小组提炼而成。
核心价值观分两种。
第一种是企业领导人的价值取向，这种好办，领导提出来即可。比如阿里巴巴的六脉神剑。像上文提出的把“敬业”分解为行动。就是例子。
第二种是承接战略。围绕着战略来设计核心价值观，如果核心价值观要承接战略，那么企业必须有明确的竞争战略。然后高层投入足够的精力来一起设计价值观。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
