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一、从双因素理论说起：
双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。
激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。
保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。
激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。
赫茨伯格认为真正能激励员工的有下列几项因素：
（1）工作表现机会和工作带来的愉快。
（2）工作上的成就感。
（3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。
（4）对未来发展的期望。
（5）职务上的责任感等。
这种因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动机的源泉。
由上可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。但是，回顾可以发现只有第（3）点才是与工作成绩而得到的奖励相关——也就是与题主老板布置的任务相关，其他几点当然也是题主可以做文章的地方。
Tips1：由双因素理论可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。真正能够激励员工的五项激励因素，真正与工作成绩而得到的奖励相关的只有一项，也就是与题主老板布置的任务相关，其他几点当然也是题主可以做文章的地方，但不是本文重点。
二、薪酬结构自带激励：
每个公司所在行业不同、情况也不同，尤其是对于题主所在的互联网行业的薪酬情况我不甚了解，所以，对于题主所在公司的薪酬结构的合理性、有效性在此我不做评断。我在这里给到题主我所在公司的案例，希望对题主有所帮助。
我们公司业务人员的薪酬结构是“月薪+年终奖+佣金”，非业务人员，也就是职能部门的薪酬结构比业务人员少了佣金部分，当然，如果业务团队认为职能部门有贡献也会把相应佣金分配给职能部门同事，这个就是非常个性化了。
对职能部门、业务部门共同起到激励作用的就是年终奖，年终奖的发放前提有两个： 1、公司当年业绩不错，盈利颇丰；
2、年终的发放比例根据公司年度绩效考核成绩及绩效考核制度来进行按比例发放，比如我们某年的年终奖，对于A等（绩效评分90分以上）成绩的员工年终奖发了6个月的薪水；B等成绩的员工年终奖发了5个月的薪水；C等成绩的员工年终奖发了3个月的薪水；D等成绩的年终奖为零（不予发放）并列入末位淘汰名单。
当然，公司的业绩主要来源于业务部门的“打拼”，如何把做项目的人的积极性真正调动起来，那就要在佣金发放上下功夫。
业务部门员工的佣金发放原则如下：
1、公司财年为当年的2月1日至来年的1月31日，期间该员工所参与项目有进账的，那该员工就可以参与佣金分配——也就是某项目的佣金分配；
2、项目佣金分配与公司是否盈利无关，佣金分配的基础是到账额扣除项目税费之后的项目净利润，然后按照某个比例分配给某项目组；
3、项目负责人收到项目佣金总数之后，拟定项目组分配计划，报请公司薪酬委员会审批，审批完毕之后，就可以按照审批后的比例进行发放。
题主可能会问：“那如果照您这样说？公司会不会存在只发佣金，不发年终奖的情况？”
当然会存在这种情况——因为佣金的分配不考虑公司运营成本，分配完佣金之后留下来的部分利润进入到公司营运资金中，很可能不够公司一年的总体运营成本——有缺口，那只能是公司亏损，不能发放年终奖是一个结果，但是确保了冲在前方给公司赚钱团队的利益。
这样的佣金分配机制设置，让冲在前方打仗的一线团队没有后顾之忧——他们不用担心团队带来了收入而没有佣金分配。
Tips2：如此机制的佣金设计，把能赚钱的项目团队的利益跟公司的利益捆绑在了一起，也让“给公司赚钱就是给公司赚钱”不再成为一句空话，项目上的每个人都把项目当成自己的项目来做，“不待扬鞭自奋蹄”成为我们公司每位业务同事的写照。
Tips3：“不待扬鞭自奋蹄”的薪酬结构的原理本文和盘托出，但是，比例、如何细分发放，这都没有涉及——因为这才是体现制度设计者的真正智慧之所在的地方。大舍大得、小舍小得、不舍不得，希望对题主有启发和帮助。
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@罗琳娜：额，不认同哈你的观点哈。如果你认为你的观点正确，可以展开来仔细说说。
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