【实操技巧】什么样的薪酬结构才有激励性？

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       一、从双因素理论说起：

       双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。

       激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。

        激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。

        赫茨伯格认为真正能激励员工的有下列几项因素：

       （1）工作表现机会和工作带来的愉快。

       （2）工作上的成就感。

       （3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。

      （4）对未来发展的期望。

      （5）职务上的责任感等。

        这种因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动机的源泉。

       由上可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。但是，回顾可以发现只有第（3）点才是与工作成绩而得到的奖励相关——也就是与题主老板布置的任务相关，其他几点当然也是题主可以做文章的地方。

      Tips1：由双因素理论可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。真正能够激励员工的五项激励因素，真正与工作成绩而得到的奖励相关的只有一项，也就是与题主老板布置的任务相关，其他几点当然也是题主可以做文章的地方，但不是本文重点。

       二、薪酬结构自带激励：

       每个公司所在行业不同、情况也不同，尤其是对于题主所在的互联网行业的薪酬情况我不甚了解，所以，对于题主所在公司的薪酬结构的合理性、有效性在此我不做评断。我在这里给到题主我所在公司的案例，希望对题主有所帮助。

       我们公司业务人员的薪酬结构是“月薪+年终奖+佣金”，非业务人员，也就是职能部门的薪酬结构比业务人员少了佣金部分，当然，如果业务团队认为职能部门有贡献也会把相应佣金分配给职能部门同事，这个就是非常个性化了。

        对职能部门、业务部门共同起到激励作用的就是年终奖，年终奖的发放前提有两个：
       1、公司当年业绩不错，盈利颇丰；

       2、年终的发放比例根据公司年度绩效考核成绩及绩效考核制度来进行按比例发放，比如我们某年的年终奖，对于A等（绩效评分90分以上）成绩的员工年终奖发了6个月的薪水；B等成绩的员工年终奖发了5个月的薪水；C等成绩的员工年终奖发了3个月的薪水；D等成绩的年终奖为零（不予发放）并列入末位淘汰名单。

         当然，公司的业绩主要来源于业务部门的“打拼”，如何把做项目的人的积极性真正调动起来，那就要在佣金发放上下功夫。

       业务部门员工的佣金发放原则如下：

        1、公司财年为当年的2月1日至来年的1月31日，期间该员工所参与项目有进账的，那该员工就可以参与佣金分配——也就是某项目的佣金分配；

        2、项目佣金分配与公司是否盈利无关，佣金分配的基础是到账额扣除项目税费之后的项目净利润，然后按照某个比例分配给某项目组；

        3、项目负责人收到项目佣金总数之后，拟定项目组分配计划，报请公司薪酬委员会审批，审批完毕之后，就可以按照审批后的比例进行发放。

       题主可能会问：“那如果照您这样说？公司会不会存在只发佣金，不发年终奖的情况？”

       当然会存在这种情况——因为佣金的分配不考虑公司运营成本，分配完佣金之后留下来的部分利润进入到公司营运资金中，很可能不够公司一年的总体运营成本——有缺口，那只能是公司亏损，不能发放年终奖是一个结果，但是确保了冲在前方给公司赚钱团队的利益。

       这样的佣金分配机制设置，让冲在前方打仗的一线团队没有后顾之忧——他们不用担心团队带来了收入而没有佣金分配。

       Tips2：如此机制的佣金设计，把能赚钱的项目团队的利益跟公司的利益捆绑在了一起，也让“给公司赚钱就是给公司赚钱”不再成为一句空话，项目上的每个人都把项目当成自己的项目来做，“不待扬鞭自奋蹄”成为我们公司每位业务同事的写照。

       Tips3：“不待扬鞭自奋蹄”的薪酬结构的原理本文和盘托出，但是，比例、如何细分发放，这都没有涉及——因为这才是体现制度设计者的真正智慧之所在的地方。大舍大得、小舍小得、不舍不得，希望对题主有启发和帮助。

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薪酬之——薪酬的激励性，在于资源的有限性

——有限的人力成本，要造成竞争才会有激励

学习思维：

1、薪酬的功能，决定了薪酬的结构万变不离其中。只有保障与激励两大类。

2、人力成本的多少，决定了薪酬的两大功能对应的激励程度。这是因人性在不同需求状态下的渴望程度决定的。

3、薪酬的交换属性，决定了薪酬只有随提供成果产出的情况而变动，才更符合人性。

4、资源有限的时候，提供争抢的机会，就成为了激励。

本文内容：

一、做薪酬要明白薪酬决策应与企业业务态势相关。——政随业动

在说薪酬的结构之前，先看看薪酬概念。

在薪酬管理中，我们会就人性在生存与尊重的两项需求紧迫状态，从而调整薪酬在这两块上的结构状态。也是依据人性需求而搭建的匹配结构。

这一般会随企业不同的业务状态而进行结构的调整。

◆业务随风而上时，生存的保障显而易见，因此，在这个时候员工想要的是激励更多。因此，低底薪高绩效是一种大的趋势需求。

◆业务稳定波动小，各方面的发展基本到了瓶劲，这时员工的需求也基本平和。这时的薪酬同步保持运转就好，做好内部的管理考核激励即可。

◆业务颓势下跌大，市场带得人心不稳。这时员工对于常规绩效的激励期待减弱。就算是努力绩效也上不了多少。而奖励则低微。这时如何实现心理保底就是最好的期待。

因此，在企业给付的人力成本基本一定的情况下，如何让业绩与生存、激励都匹配起来才是让他们能有更大期待的基础。因此，在此时的薪酬法则，应该属于强者更强，弱者更弱的森林法则。大小吃小鱼，小鱼吃虾米，虾虾吃泥巴的残酷生态法则。

只有这样才能让有能力的人，可以争取相对多的生存激励，而能力一般的人，能保住生存就可以，能岗不匹配的人则只有在失去生存空间时，被生存法则给自动优化出队伍。

这样的内部竞争式薪酬的实施，有个前提，那就是在企业的劳动合同上，规章制度中有着企业在某种状态下，可以调整薪酬模式的开口。

以避免企业单方面降低劳动报酬的法律风险。

二、动态薪酬管理中的风险防范和变动规则——薪随绩动

1、确立薪酬最主要的是价值交换。

所有人都知道薪酬其实是劳动报酬，则劳动才是报酬的前提。而到法制发展到更为明确的今天，所有人都知道劳动实质指劳动成果，而不是劳动本身。

因此，在制定薪酬政策的时候，我们必须要明确薪酬是以岗位产出为前提。而岗位产出则是按岗位职责要求与成果标准进行衡量。是按标准付出劳动的，则是劳动付出与时间进行评估。而按劳动成果进行要求的，则按成果标准进行计件核算。

因此，在组织建设中，必须要对岗位的成果进行明晰的标准确立。做到劳资双方的交换规则在前。

2、让各类薪酬拥有随产出而动态调整的功能。——薪随绩动

在企业的业务态势确实可能入不敷出的状态下，稳住或者有所降低在力成本上的投入，其实是一种最正常的自救状态。

毕竟无论是开源在即，还是期待在后，都必须要保证有资本可以去开源，有资本可以等待时间空间的转换。而这些，往往都需要企业的自我救赎。

要知道资本自私，只会往热钱去凑，而冷下的业务往往只有资本的逃离。甚至是世人的抛弃。

所以，如何在有限的人力成本中去最大限度的激活员工热血，看是否能焕发另一个捌点，就是企业领导对薪酬管理者的最大期待。

那么，激发血性就成了必然。有人牺牲，弱者淘汰也成了必然。

这也是为什么我在职场有关分享中，强调必须要跑赢周边人的原因。只有你赢得了周围的人，你才不会成为炮灰。竞渡，是这个世道的生存法则。

因此，在薪酬成本一定的情况下，只有实施按绩分吃的薪酬策略。也就是在以前的较为固态的薪酬状态下，以绩效状态为指标，其实质就是：对企业来说就是以绩效为标准，去拆东墙补西墙；对员工来说，就是为了生存，以绩效为工具去抢夺薪酬资源。最终强者吃饱，弱者忍饥或者自我淘汰。

那么，如何让薪酬两个方面都拥有随产出而变动的能力？

这其实也不复杂。

就是让底薪与绩效工资，绩效奖励（绩效工资与绩效奖励是两码事）都是薪随绩动。

薪随绩动能有效运行的前提，在于预算的有效性。

即：

考虑薪酬总包的前提下，设定最低保障工资不变，设立随绩效状态而会发生的动态底薪、绩效工资、绩效奖励，再加上机动的特别奖励作为机动补充（补充绩效考评的意外状况）。

就基本能保证绩效高中低情况下的各员工能基本存活，并能争取自己最大努力状态下的应有获得。

比如：

总之，要考虑各业务板块的业务性质，除了最低保障外的薪酬，都要在一定范围内变动起来。

可能会超出总包，但也同样会因为业绩而会使企业效益会有增加产出。总体基本保持企业组织的收支即可。

小结：

人力成本一定的情况下，薪酬的激励在结构上能产生的激励作用不会有太多的增幅。

要增加激励的只能是让法则变为按绩分配，形成争抢的局面，才能让人为生存而热血涌动。将有效的资源改变成为要抢才能得的激励资源。

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说实话，在不增加人力成本的前提下，调整薪资结构并提高员工激励性，确实是一项具有挑战性的任务。

但是，在当前市场的环境下，各个公司的生存都不容易，我们需要在保持公司竞争力的同时，确保员工的积极性和满意度。

我们要时刻注意的是，薪酬并非激励员工的唯一手段。我们可以在多方面关注员工的需求，包括职业发展、工作环境、团队氛围等，以提高员工的工作积极性。

建议的解决思路：

第一，重新调整薪酬结构，并适当优化人员：在现有的薪酬结构下，可以尝试调整基本工资、绩效奖金和项目奖金之间的比例，同时，考虑增加一项弹性工资，并设置项目奖金的阶梯，当项目低于一定程度时，可以触发弹性工资，让员工收入不至于下降太多。可以将绩效奖金与员工的个人绩效、团队绩效和公司业绩更紧密地联系在一起，提高员工的紧迫感和敬业度。

另外，既然项目比较少，人员就会有冗余，可以考虑精简编制，优化人员，把节余下来的人力成本，用来改善其他人的薪酬。以上这些工作比较细致，需要反复测算。

第二，非物质激励措施：我们可以采用非物质激励措施来提高员工的积极性。例如，为表现优秀的员工提供更多的培训和发展机会、提供弹性工作时间、提高员工参与决策的机会等。这将有助于满足员工在职业发展、平衡工作与生活以及参与感等方面的需求。非物质激励措施，这一点是重点，下面会还有详细讨论。

第三，透明化薪酬政策：需要让员工了解薪酬结构的制定依据和评价标准。公平，客观，本身就是一种良好的企业文化。透明化的薪酬政策，可以提高员工对薪酬制度的认同感和信任度，从而提高工作积极性。

第四，关注员工福利：除了薪酬以外，我们还可以关注员工的福利待遇。例如，为员工提供补充健康保险、免费健身会员、组织各种趣味活动、邀请大咖来公司讲座、多一些团建活动等。这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，从而提高工作积极性。

在这种情况下，我们可以综合运用上述策略，以在不增加成本的前提下，尽量满足员工的需求并提高他们的工作积极性。同时，我也鼓励你提出自己的观点和建议，我们可以一起讨论并找到最佳方案。

非物质激励措施，其实有很多方式，可以在不增加成本的前提下提高员工的工作积极性。

以下是一些具体建议：

1、表彰大会，荣誉激励：定期举办表彰大会，表彰表现优秀的团队。这可以增强大家的成就感和归属感，并激发他们的积极性。表彰大会可以设置不同的奖项，如最佳合作奖、最佳团队奖、最佳创新奖、最佳进步奖等，以确保更多团队有机会受到认可。

2、流动红旗，明星员工：设立“明星员工”制度，选拔在各个方面表现优异的员工，为他们颁发证书和奖品，并在公司内部进行宣传。这将有助于树立榜样，激发其他员工向他们学习。为表现优秀的员工颁发荣誉头衔，如“优秀员工”、“杰出贡献者”等。这些荣誉头衔，可以增强大家的自豪感和成就感。

3、员工培训与发展：为员工提供多样化的培训和发展机会，如内部培训、外部培训、在线课程等。这将有助于提高员工的技能水平，为他们的职业发展提供支持。

4、组织员工交流与分享，让大家多一些展现的机会：鼓励员工通过交流和分享来互相学习和进步。可以组织定期的知识分享会、团队座谈会等活动，搭建各种舞台，促进员工之间的沟通和合作。

5、弹性工作时间：提供弹性工作时间，项目不忙的时候多一些调休或者学习时间，让员工能够更好地平衡工作与生活。这将有助于提高员工的满意度和忠诚度。

6、让员工参与决策：让员工参与公司的决策过程，如业务规划、产品设计等。这将有助于提高员工的参与感和归属感。

综合运用上述非物质激励措施，将有助于提高员工的工作积极性和满意度，从而提升整个团队的工作效率和凝聚力。

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全力去做了，才知道是不是“伪命题”

题主所在公司的薪酬结构是基本工资+绩效奖金，项目完成交付后有项目奖，但这两年项目减少三分之一，员工奖金减少，员工有点得过且过，老板现在要求题主：在不增加成本的情况下，调整薪资结构，让薪资具有激励性，提升员工动力。

题主是薪酬专员，站在其角度，要完成老板要求，到底该怎么整？我是这样想的：

1，结构大方向不变，横向纵向可细化。

目前的结构是“基本工资+绩效奖金”，为了稳定员工，使员工和公司管理人员能够较好接受和适应，这种大的结构，坚持两个大类的做法，可以不变化不调整。

但是，它们二者的内容和外延，是可以有所完善和丰富的，这也是适应公司的发展，如果不调整，员工的积极性/工作动力就没有变化，公司的业绩就没有改观。

基本工资，落实到每个员工头上的具体额度也是可以不变化的，但是，这个基本工资并不能“旱涝保收”的稳拿，一定要与一些工作挂起钩来，不知道题主公司目前是与哪些事项相关联的，我认为：出勤/请假/违规等，都必须与此联系起来，在目前这种情况下，既要完善公司其他制度，特别是违规的处理，既要有行政手段，还要有经济手段，凡是能够与此联系起来的，都要挂起钩来，这样，就全方面约束员工遵守公司制度。

有了这个拓展的细化思维，由于题主更清楚公司各方面情况，就可以根据实际以及老板的要求来横纵拓开了。

2，绩效奖金，分块分细

根据题主所在公司情况，大致可以这样来设想：

1）项目奖，维持

这里的维持，是指这个“名头/名称”，具体做法要变化，可以是：项目完成后，不是直接想当然的张三李四王麻子多少多少奖金，或者直接按照什么比例提奖金，要进行考核。

2）考核，与项目奖挂钩

考核的方案，可以就在现有的工作计划为基础，适当增加“权重/加扣分细则/得分/考核人”等项目，月底就可以考核了，项目如果是几个月才出结果，或者一个月出几个项目的结果，都可以参照考核得分来挂钩项目奖。

部门负责人就用部门工作计划，各个员工就用自己的工作计划，没有工作计划，就要求写工作计划，需要经HR和公司领导审批，不是胡乱降低要求来编写，需要参考历史数据的。

3）全勤奖

从基本工资中扣出一部分，按照不同级别数额不等，按照公司出勤规定和计划，未满勤的，不发放全勤奖。

4）其他奖

根据公司经营和部门特点，可以适当增设创新奖/节约奖/优秀员工奖等，这些奖，毕竟都是建立在一定优秀业绩之上的，看起来公司拿出来了奖金，实际上，得奖员工为公司所创造的利润比奖金多得多。

3，奖优罚劣

就是加强公司制度的严格执行力度，把公司制度都落到实处，不完善的地方及时完善，让员工少钻空子。这样，从制度上保证员工更加积极认真的工作，整体上公司业绩有一定保障，从经济上，对违反人员进行处理，能够一定程度创收，可以拿来奖励优秀的员工，起到奖优罚劣的作用，公司又不用花额外的费用。

4，三个臭皮匠

题主独自思考，难免思维有限，不妨与财务或HR部门负责人多沟通，也可以直接找老板交流汇报工作，老板既然这样讲，多半也有一些思路，或者从其他同行公司中听闻一些做法。总之，多一个人多一个主意，三个臭皮匠赛过诸葛亮嘛。

言尽于此，题主所在公司，到底可以从薪酬结构上做哪些文章来激励员工，还需要老板同意，更需要通过实践来反复检验，我等外人也只能看看热闹，从原则或大方向上给出一些想法，不一定完全适合，还请见谅。

老板的要求，合不合理，先服从先执行，没尽全力去做就认为“伪命题”，这就是态度出了问题，不值得提倡，如果过程中遇到什么问题，可以提出来大家商量着解决嘛，又没有强制要求你一个人必须独自完成！

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北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘积，即激励M=V*E。

经过发展，期望公式升级为：动机=效价（目标价值）×期望值（期望概率）×工具性。即对于有效调动人的积极性，需要考虑目标对个人的价值、实现目标的概率、实现目标的非个人因素（环境、设备、工具、制度等）。

针对题主公司，“这两年因为市场情况不好，项目比之前少了三分之一，导致员工到手的奖金减少，现在员工就有种得过且过的状态。老板让我在不用增加成本的情况下，调整薪资结构，让薪资具有激励性，提升员工的工作动力。”这个就是个伪命题。

不增加成本的情况，调整薪酬结构，HR能做的就是在增量进行设计，即在浮动薪资上进行设计，而浮动薪资肯定是和项目量、项目完成情况、企业整体收益挂钩的，而现在项目量少那么多，你如何去实现增量呢？这是个死结。

无论你如何去设计增量，这都是无法达到的，或者大家觉得实现的概率较小，收入无法保障，觉得自己损失太多，因此没有了动力、激情。

目标设置有个很直观的原则，就是设的这个目标是否能让你觉得兴奋，让你有立即着手去做的冲动。要具备这点，则需要目标是你使劲跳一跳能达到的。

美国心理学家赫茨伯格1959年提出，双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。

满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。

保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工、对抗，没激情、没动力，直至人员流失。

所以说，除了目标设置要合理，还要有一定保障性。那么保障性从哪来？哪绩效来举例子：一方面是绩效占工资的比例，常规来说高层管理、销售岗位绩效与固定工资比为4:6、中层管理为3:7、其他部门为2:8；另一方面是设置三级目标，底限值-正常发挥都能完成，目标值-80%的人能完成，挑战值-20%的人能完成。

其实，从激励的角度出发，物质奖励只是一方面：

1.别忽视金钱的力量 ——物质激励法，这个我想大家都懂。

2.精神比物质重要  ——荣誉激励法，例如：各种名誉头衔、公开表扬、年会上的各种优秀个人等等都是荣耀激励的一种。

3.计划与目标同等重要 ——目标激励法，有目标才有方向，有标准才知道怎么做，有时间节点员工才有紧迫感。

4.相信是最重要的守则 ——信任、授权激励法，只有信任员工、有效授权，员工才能更好的发挥自己的潜能，同时也才能更快的成长。

5.听比说重要 ——重视激励法，要学会倾听，让员工能充分表达，以示尊重，而往往再员工表达完整后，你才能更好的理解和沟通。

6.肯定比否定重要 ——肯定激励法，小的时候我们希望得到父母、老师的肯定，长大后我们希望得到领导的肯定，有时候一句肯定的话胜过千言万语。

7.发掘优点比挑剔缺点重要 ——正面激励法，每个人都有缺点，作为管理者，我们需要做的是不断放大员工的优点，包容与弱化员工的缺点，这样才能形成最佳的团队合力。

8.以身作则，肯定达到成功的人  ——示范激励法，这个大家都明白，榜样的力量是无穷的。

9.提供参与的机会 ——参与激励法，例如：让员工参与管理层会议、让员工参与轮岗、让员工参与具体项目的整体流程，只有参与了才能全面了解，也才能更加重视。

每天都是一年中最美好的日子。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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如果激励员工是管理永恒的主题，管理者们都不遗余力地探索各种激励手段，有的管理者认为高薪酬是激励员工的不二法宝，也有的管理者认为除了经济手段外，非经济性激励也非常重要。

在存量市场和内卷特别严重的今天，也有不少的企业在探索在不增加薪酬总额的前提下，通过调整薪酬结构来激励员工，本文将对经济性激励和非经济性激励进行简单分析，供企业借鉴参考。

一、引入非经济性激励手段

在现实情况下，若不能直接增加员工的薪资水平，调整薪酬结构以提高工作动力和满意度是一项极具挑战性的任务。当然，可以通过引入非经济激励措施、创造晋升机会、建立目标和绩效评估体系、提供员工发展机会、引入员工认可计划以及加强沟通和参与等措施提升激励效果

1.引入非经济激励措施

灵活的工作时间和工作地点可以增强员工的工作满意度和生活质量。通过允许弹性工作安排，员工能够更好地平衡工作与个人生活的需求，进而提升工作动力。

员工认可计划和奖励活动是另一种非经济激励手段。通过表彰员工的优秀表现，公开赞扬和奖励，员工的士气和工作动力得以提升。此外，组织员工活动和社交活动，为员工提供一个良好的团队氛围和人际交往机会，有助于增强归属感和团队合作精神。

2.创造晋升机会与职业发展

即使薪资水平无法提高，为员工创造晋升机会仍然可以激发其工作动力。建立明确的晋升路径，根据员工的表现和能力，提供更高级别的职位或更多的责任。这样，员工将有明确的目标和动力，为提升工作表现而努力。

3.建立目标和绩效评估体系

确保每个员工都有明确的工作目标，并将绩效评估与奖励挂钩。通过建立有效的绩效评估体系，员工的绩效和奖励直接关联，激励他们为实现目标而努力工作。清晰的目标设定和公正的绩效评估将促使员工投入更多的精力和热情，提升整体工作动力。

4.提供员工发展机会

通过提供培训、学习和发展机会，帮助员工提升技能和知识。这样的投资能够激发员工的求知欲，增加他们对工作的投入和动力。员工感到自己正在不断成长和发展，将更积极主动地投入工作。

5.加强沟通和参与

与员工频繁沟通和参与是激发工作动力的关键。倾听员工的意见和建议，让他们感到自己的声音被重视，并能参与到决策过程中。这种开放的沟通氛围将增加员工的工作动力和投入感，培养团队合作和创新精神。

二、组合激励提升效果

激励机制不是单纯地发发奖金那么简单，要构建好企业的激励机制应该一套有效的组合拳，这套组合拳包括如下的激励措施：

第一：基本工资浮动化。将基本工资固定化会使其变成高沉没成本。如果基本工资支付比例过高，往往无法产生相应的激励效果。因此，企业可以考虑将基本工资浮动化，使其与员工的绩效和贡献相匹配。通过设定合理的浮动范围和考核机制，员工的工资可以根据其表现进行调整，从而激发他们的积极性和工作动力。

第二：绩效工资差异化。绩效工资的最大问题在于流于形式化。这主要有两个原因：一是绩效工资占比较低，无法真正激励员工追求卓越；二是相互间绩效差距较小，导致绩效工资无法激活员工的竞争意识。为了解决这个问题，企业应该设定更高的绩效工资占比，使其能够对员工的总收入有更大的影响力。同时，要通过设立明确的绩效评估标准和分级制度，确保绩效之间的差距明显，激发员工积极追求卓越的动力。

第三：PK 机制常态化。在竞争激烈的商业环境中，PK（竞争）机制可以有效调动和激活团队成员的潜能。优秀的企业懂得在适当的场景下引入 PK 机制，以促进员工之间的竞争和进步。通过设立明确的目标和竞争机制，员工之间将会形成一种健康的竞争关系，激发个体的工作动力和创新能力，从而推动整个团队的绩效提升。

第四：股权激励分步化。股权激励是一种非常强大的激励手段，但是实施起来也面临着一定的挑战。为了使股权激励发挥最大效果，企业可以考虑将股权激励分步实施。这意味着员工可以根据其在企业中的表现和贡献逐步获得股权奖励。这种分步的方式可以确保激励与员工的成长和发展相匹配，同时也可以控制激励的风险和成本。

第五：职业发展透明化。在激励员工方面，透明化的职业发展规划是非常重要的。员工需要清楚了解自己在组织中的职业发展路径和晋升机会。企业可以通过建立透明的晋升标准和评估流程，提供明确的职业发展规划，使员工能够清楚地了解自己的成长方向和所需的能力和技能。这将激发员工的积极性，促使他们在工作中不断努力提升，从而实现个人和组织的共同发展。

第六：奖罚激励荣辱化。奖罚机制对于激励员工起着重要的作用。优秀的奖罚机制可以带动千千万人，激发他们的工作动力和创新能力。企业可以建立明确的奖励和惩罚机制，确保奖罚公正可行。奖励措施应当具有及时性和可见性，使员工能够感受到他们的努力得到认可和回报。而对于表现不佳的员工，也应该采取适当的惩罚措施，以确保公平和绩效导向。

总的来说，通过优化薪酬结构和激励措施，企业可以打造一种具备竞争力的高绩效文化。基于基本工资浮动化、绩效工资差异化、PK 机制常态化、股权激励分步化、职业发展透明化以及奖罚激励荣辱化等关键要点，企业可以激发员工的工作动力、积极性和创新能力，提升团队的绩效表现，从而取得持续的成功和发展。

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