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一、盘点结果会应用：
做过人才盘点的都知道，人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才，这三种人才是：
1、超级明星：他们是员工中的超级明星，在使用方式上组织可以让他们在实际工作中承担更大的责任。组织可以直接对于他们采取晋升、加薪举措或取特定的、倾斜的激励措施——目的就是要重点留用；
2、绩效之星：未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多样化工作，达成更好绩效成果——重点保留、合理激励；
3、潜力之星：可考虑提拔，加强培育向上一层发展的核心能力，设置业绩挑战目标。挖掘正确的激励点——找对激励、增强核心能力。
以上三种员工一般不会超过整个员工数量的10%-15%，对于这三类员工，建议题主在做完人才盘点之后着重跟进。那具体应该如何来操作呢？
首先，建议题主所在人力资源部组织撰写《管理者反馈指南》，并组织管理者进行培训。
这一步的关键就是教会管理者在人才盘点反馈中如何对员工进行正向反馈，人才盘点之后应该对全体员工进行反馈，对于以上三种员工着重应该如何反馈，目的、原则、方法、注意点都要在培训中讲清楚。
其次，明确人才盘点反馈对象。
三种关键员工的反馈由HR和其直线经理共同参与，以征求其发展需求，明确其在组织内部的发展目的。
其他类别的员工以及经理和总监的反馈要由其直接上级来进行即可，人力资源部可以不必参与。
最后，明确反馈原则，注意避免雷区。
在对核心员工做人才盘点之后的范奎师应注意，其直线上级要以鼓励和指导其未来发展为导向，多在沟通中反馈具体的行为和发展建议，认真聆听员工的发展诉求，如果是关键员工，直线上级还要在人力资源部的协同之下，确认关键员工的未来发展行动计划。
在此基础上，题主所在人力资源部可以做出符合公司现状及未来战略发展要求的《继任者计划》，通过《继任者》计划的拟定，可以确定哪些岗位是在公司内部就可以满足发展的，哪些岗位在短期内不可能通过《继任者计划》满足要求，需要通过社招来满足的。
Tips：盘点结果不妙不要慌，关键是确定组织现状有什么、缺什么，缺的是不是可以通过《继任者计划》来短期内补足，当然，培训是一个提升员工业绩的抓手，另外，直线上级参与制定的《未来发展行动计划》的落实也将是助力关键员工职场成长的重要抓手。
二、社招也可补断层：
当人才缺口是不适合战略发展要求的、且实际上已经会影响到组织绩效提升的时候，社招其实也是一条不错的思路——关键是要通过人才盘点确定出组织真正需要通过社招来补的岗位有哪些。
社招对比内部培养有哪些好处呢？
第一，社招人才到位快速，内部培养会有一段时间。
关键岗位有空缺，且是短期内组织发展急需的、靠内部培养培养短期内无法满足的，那高效让人才到位的方式当然是社招了。
我的经验除非是非常稀缺或者高管招聘周期长一些，一般的岗位到岗速度至少都会在1个月之内完成，结果总比《继任者计划》后继无人状态的强。
第二，社招人才的到来可以起到“鲶鱼效应”，给组织带来活力。
社招人才对于组织内的老员工而言不仅仅是新鲜血液，而且也可以在组织内部形成“鲶鱼效应”，给组织带来活力，在一定范围内激活内部竞争，显然，这是组织乐见的。
第三，社招人才可以带来新知和好的经验。
社招的人才可以带来新知和好的经验，在我们付给新员工的新水里其实就包括购买他们新知识和经验的费用，现在的员工内部不具备的知识和经验，往往可以通过社招来实现。
Tips：社招是一个短、平、快弥补组织人才需求短板的方法，内部培养当然有员工忠诚性强、熟悉公司等好处，但是，不要忘记，这也是需要一段时间的，如果组织人才短板已经影响到了组织战略落地，那HR必须要正视这个问题，社招是一个不错的途径，至于社招是否可以准确满足组织需求，那就要看人才盘点的结果是否准确了。
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丛晓萌
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做过一两次盘点，感觉超级明星真很难找，比较少让人信服的
@陈小丽：也要看公司的实际情况，有的公司不是这样~
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@基石教育樊斌：成长机制不仅仅是培训一途~
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@2013立信华创：欢迎~
9楼 上官影郁
人才盘点的目的也是多种多样的，有技术骨干的盘点，有管理层的盘点~
@上官影郁：题主的题干中说得很明白了——“团队中坚力量和腰部力量缺失”——骨干和管理层的缺失是问题点哦~这两群人都缺失了，盘是盘不出来的~明白不？
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鲇鱼效应
@lollipopmaryma小麦：应为“鲶鱼效应”，我文中没写错哦~
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小公司，感觉老板一眼就能发现谁是他的主要依仗
@瓦力1021：好好看看题干哈，题主公司有400人，这种情况下，如果你还这样想，我也是呵呵了~
2楼 大卡
丛晓萌老师—— 本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
@大卡：感谢大卡老师的推荐~
1楼 暮千寻
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