【干货分享】团队出现人才断层的现象，HR该怎样做？

人才断层问题在如今越发成为很多企业的痛点，对企业发展也带来诸多困扰。而究其背后根源，是我们缺少一套聚焦战略、系统管理、高效培养的人才发展体系，没有建立企业人才储备库。

人才储备库是企业组建团队、完成任务、选拔人才的重要来源。高效、完备的人才储备库体系，既能为企业战略提前做好人才储备，又能缓解员工调整流动带来的被动局面。

外部招聘人才，多用于中高端急缺人才特别是高层的技术或管理人才。而在综合考虑风险、成本及收益各方面，我们在解决后背人才问题，应该采取内部培养为主。接下来我们具体讲内部人才库如何搭建。

1、入库-定关键岗位和人才标准。关键岗位指与企业战略目标的实现密切相关并且在短期内难以通过外部人才供给的一系列重要岗位。通过关键岗位胜任素质模型的建立来确定人才标准。

当人才标准建立后，各级关键岗位管理应定期对下属进行盘点，综合其潜在素质和绩效表现，推荐储备人才，再由公司组织统一的评估、审核，进入储备人才库。

2、培养锻炼人才库的储备人才。企业培养包括岗位技能培训、导师带教计划、通用技能培训、管理能力培训、轮岗锻炼培养计划（包括管培生计划等）等。提供内外部培训资源，为员工提供全方面的技能提升。内部培训如中高管或技术骨干，外训邀请行业专家顾问等。

3、人才库的动态管理。人才库必须根据组织发展需要不断更新优化，同时做好人员的新陈代谢，不断增加新的后备人才，同时淘汰不合格的人才。与此同时最好内部人才管理机制如内部晋升调动机制、淘汰机制、跟进与反馈机制。在人才培养开发过程中，做好内部管理沟通同时加强反馈跟进，根据实际情况不断调整优化人才培养计划。

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有网友问老刘：

团队出现人才断层的现象，HR该怎样做？

我们公司目前有员工400人左右，上个月刚做完人才盘点，发现团队中坚力量和腰部力量缺失，中基层管理者很难找到可以胜任的，这样极其不利于团队的发展。请老师支支招，出现了人才断层现象，我要怎样做才能有效解决呢？

花若芬芳，蝴蝶自来

——良好的人才晋升机制胜过大海捞针式寻觅人才

俗话说：墙内开花墙外香。好企业总是让人趋之若骛，烂口碑的企业总是让人避之不及。HR与其抱怨公司管理团队后继无人，不如做一份适合企业需要的人才晋升方案。人才是企业发展的重要支撑，高素质的人才队伍可以给企业带来无限的动能。企业在招聘和留人的动态过程中，良好的人才晋升机制胜过大海捞针式寻觅人才。

一、先看良好的人才晋升机制有哪些优点？

1.良好的人才晋升机制可以激发员工的工作热情和积极性

这是因为有了晋升机制，员工就能够看到自己的职业发展路径，是走技术线、销售线，还是行政线，起码有一个职业路径进行参考。如果没有晋升机制，员工就会感到自己的职业发展一片迷茫，无法找到自己的方向和目标。这样一来，员工就会失去工作的积极性和热情，对企业的发展也会造成不利影响。

2.良好的人才晋升机制可以提高员工的工作质量和效率

如果员工可以按照晋升机制可以对表，自己干多久，干得怎么样，干出什么成绩才能晋升，明明白白，清清楚楚，靠自动自发、不断努力，加倍努力地工作，不断提高工作效率和质量，通过学习和技能的持续提升来实现职业晋升。而不是让员工感到委屈、失望、挫败，丧失对工作的热情和积极性。

3.良好的人才晋升机制可以减少企业的人才流失和招聘成本

如果企业没有良好的人才晋升机制，那么员工就很难在企业内部实现职业发展，只能选择跳槽寻找更好的职业发展机会。这样一来，企业为别人白白培养和输送人才，不断地花费大量的时间和精力去招聘新人进行培养。相反，如果企业有良好的人才晋升机制，员工就可以在企业内部实现职业发展，减少了员工的流失率，也减少了企业的招聘成本。

因此，良好的人才晋升机制是企业发展的重要保障。有了良好的人才晋升机制，员工就能够在企业内部实现职业发展，并且更加积极地投入到工作中，提高工作效率和质量。同时，企业也能够减少人才流失和招聘成本，为企业的发展提供更加稳定和可靠的人才支撑。因此，良好的人才晋升机制胜过大海捞针式寻觅人才，是企业发展不可或缺的一环。

二、良好的人才晋升机制是如何解决管理团队断层难点

随着企业内外环境的快速变化，管理团队的人才断层问题越来越常见。如何解决人才断层问题？制定一份科学合理的晋升方案是非常必要的。下面，刘不是将介绍一些制定晋升方案的经验和技巧。

第一步：进行岗位画像

在现阶段，这个岗位需要什么样的人才，不能无限拔高人才需求，企业本身科技含量就不高，非要追逐智能化和大数据集成，容易脱离实际。另外，也千万不要贬低现在的团队成员，说大家都是歪瓜裂枣，打击大家的积极性。岗位画像完成之后，人才供给最佳的方式就是内部提拔，外部培养，说白了就是骨干和管理人员都是内部提拔起来的，而招聘的小白需要过渡和培养之后，才能进入候选人队伍。

第二步：人才盘点

通过数据收集（面谈、问卷调查、资料分析等）和数据分析（统计学分析、SWOT分析等）对企业的人才数量、人才结构、人才流失率、人才培养需求等情况进行具体分析，在人才培养计划、人才流失风险控制措施、人才激励机制等方面提出具体化建议。根据盘点结果，对候选人的工作表现、自我评价、团队评价、能力测试等结果进行分析评估，判断候选人的能力和潜力，量身定制特定的晋升方案。

第三步：实施晋升方案

在确保晋升机制公平、透明、可执行的前提下，设定明确、具体、可量化且与企业战略目标相一致的晋升标准，明确晋升的时机和幅度、晋升的方式和形式、晋升的激励措施等。晋升标准可以包括：工作经验、工作表现、专业技能、团队管理能力、领导力等多个方面。晋升路径应该是符合员工个人发展需求的，同时也要考虑企业的需求。晋升薪资福利设计可以包括：职位晋升、薪资福利、职业培训计划、单独办公室等多个方面。

因此，制定一份符合企业实际的、可实施的晋升方案，做一个[圆梦平台]，在人才岗位晋升、薪资福利、培训机会等多个方面吃一颗定心丸，这个要比到茫茫大海中捞针有效的多。制定一份有效的晋升方案是解决管理团队人才断层问题的重要抓手。通过了解员工的能力和潜力，设定晋升标准，制定晋升路径，建立晋升机制，实施晋升计划，我们可以更好地激励员工，提高管理团队的整体能力和水平。

三、如何解决HR们的痛点？

1.老板和HR们经常吃后悔药

刘不是曾经辅导过不少企业，说起中层团队断层、断档，老板和HR总会说，以前XXX还是不错的，可惜当初因为一些福利和待遇没有谈妥，他离开了，听说现在发展还不错，可惜了。朋友们，是不是经常有这样的事情发生呢？老板和HR们经常吃后悔药。中小型企业管理团队出现人才断层/断档现象，尤其是中基层管理者很难找到胜任者，更成了HR们的痛点。在这种情况下，HR该怎样做呢？

2.[封官许愿]和晋升

[封官许愿]和晋升，仍然是解决企业管理团队不足的最好法宝。当然了，这种晋升是建立在HR需要对企业现有的人才储备进行全面的评估和分析基础之上的，是企业的薪酬待遇不够吸引人，还是管理制度有待改进，找出人才断层的具体原因和症结所在，才能有针对性地采取措施。

3.人才晋升建立在人才储备之上

人才晋升建立在人才储备之上，没人，巧妇难为无米之炊。 HR需要针对人才断层的问题，制定一套科学的人才储备计划。这个计划应该包括从招聘到培训、激励和留用等一系列环节，确保企业能够有足够的人才储备，以应对未来的挑战。在招聘时， HR需要注意招聘对象的背景和工作经验，还要注重其团队协作能力和领导能力。在培训时， HR需要根据不同岗位的需要，为员工提供专业的技能培训和管理培训。

因此，中小型企业管理团队出现人才断层现象，可不是一个小问题。 HR需要对企业现有的人才储备进行全面的评估和分析，制定一套科学的人才储备计划，并建立一套有效的激励机制，最终设定灵活可变的人才专享晋升方案，从而吸引更多的人才到企业，才能为企业的发展注入源源不断的活力，这是HR的责任，也是HR的使命担当。

综上所述

制度的奥秘在于激励，没有激励的制度都是[耍流M]。吸引员工留在企业。企业的所有经营决策都围绕激励展开，表面上看人才晋升方案属于特殊定制，实际上它囊括了薪酬高低、福利待遇、权力大小、个人荣誉、培训机会等多个方面。 HR需要综合运用不同的激励手段，让人才感受到企业对他们的重视和关爱，从而提高员工的归属感和忠诚度，这才是晋升的根本。

花若芬芳，蝴蝶自来。企业靠什么吸引人，以前可以靠梦想，实际上打工人求的是先吃饱，毕竟有梦想总是好的，万一实现了呢？可是，多年以后，大家都醒悟了，梦想是老板的，现实是自己的，老板的钱跟自己没关系。如今，HR们再谈成长机会和发展空间，激发员工的创造力和积极性，恐怕是痴人说梦，不如来点含金量高一点的人才晋升制度管用。

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好巧呀，这个我会......

其实每次看到这样的主题都挺感慨的。

我记得有一次我在直播里说，

未来最挑战人的不是一个单一的概念性知识。

而是系统的知识整合。

在人工智能都到来的时代，

可能你需要具备以下的这些能力，

才能够活得还不错，

他们分别是：

01 归纳与定义

02 审美与设计

03 知识与整合

04 共情与引导

05 故事与表演

06 趣味与意义

今天我结合这个案例，

拆解下什么叫知识与整合。

公司的发展，团队出现断层，

这是一个很常见的事情，

之所以出现这样的情况，

会有两个核心原因：

①多数人并不是自燃型

你让他们自己自动自发的努力，主动，小宇宙整天爆发，

这事不现实。

②多数人根本不清楚怎么努力

你想想，你们企业的战略清晰么？

明确要求他们的能力结构和实现路径清晰么？

所以，在发展中的人才断层

你可以通过这五步实现

①战略供应层—人员预测

②人才盘点层—核心甄别

③职能发挥层—人才校准

④能力迭代层—敏捷培养

逐个解释一下：

①战略供应层—人员预测

这里面，你要重点做三个事情

1战略能力识别：包括关键三点

战略=为目标实现而设立的正确的事情

策略=为实现正确的事情而用的办法

能力=达到办法而具备的本事

2预测人才结构

实现战略，我们应该把人往哪里填，填多少？怎么填？

3预测人才供应

实现战略，我们怎么动态配置人，时间？结构？顺序？

这样你能先把顶层完成，你就能做到，

从战略地图推导人才地图，

需要什么人，具备什么能力，放在什么地方，

清清楚楚。

②人才盘点层—核心甄别

此时的盘点，四个关键维度就够了

1岗位人才画像及任职资格

这个岗位上他应该干什么？

2个人绩效及潜力盘点

他的成绩和未来可发展空间到底如何？

3绩效九宫格人才分布

我们的干部到底在哪些地方最为匮乏？

4离职风险预测

他们会拍屁股走人么？

③职能发挥层—人才校准

校准就是识别他的差距，并且让他能够认同

说白了，就是你飘太远，我要有根线牵着你

校准主要分为这些层面

1心理能量校准：你的心理韧性足么？

是不是太负面，抱怨，一压就跨？

2工作动机校准

你的进取意识和承担责任的意识够么？

3个人能力校准

未来发展的能力，有欠缺么？

4知识结构校准

需要的知识，储备的足么？

5工作底线校准

我可对你有底线要求哈，

这个都达不到，你就要下课了。

校准是统一共识，确定差距，给与希望的关键步骤。

④能力迭代层—敏捷培养

前面三步都是为了精准培养

但到了培养这里，你又会遇到问题

你还不能周期特别长，动作特别慢

这样老板不同意，同事太消耗

注定是个失败的项目。

此时，你要学会敏捷式人才培养

这种培养，五步就可以建立起来

如果你看了还不懂，

我的《成就卓越的TD专家》里

有手把手的教程。

这五步是：

01 标准建模=关键任务+关键能力=知识地图

02裂变知识=关键能力+关键经验=培训内容

03敏捷培训=关键经验+培训内容=操作手册

04促元认知=操作手册+核心原理=能力催化

05教练体系=能力催化+教练催化=巩固制度

你觉得行么？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

1V1孵化战略型HR价值转型

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、盘点结果会应用：

       做过人才盘点的都知道，人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才，这三种人才是：

       1、超级明星：他们是员工中的超级明星，在使用方式上组织可以让他们在实际工作中承担更大的责任。组织可以直接对于他们采取晋升、加薪举措或取特定的、倾斜的激励措施——目的就是要重点留用；

        2、绩效之星：未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多样化工作，达成更好绩效成果——重点保留、合理激励；

        3、潜力之星：可考虑提拔，加强培育向上一层发展的核心能力，设置业绩挑战目标。挖掘正确的激励点——找对激励、增强核心能力。

        以上三种员工一般不会超过整个员工数量的10%-15%，对于这三类员工，建议题主在做完人才盘点之后着重跟进。那具体应该如何来操作呢？

       首先，建议题主所在人力资源部组织撰写《管理者反馈指南》，并组织管理者进行培训。

       这一步的关键就是教会管理者在人才盘点反馈中如何对员工进行正向反馈，人才盘点之后应该对全体员工进行反馈，对于以上三种员工着重应该如何反馈，目的、原则、方法、注意点都要在培训中讲清楚。

       其次，明确人才盘点反馈对象。

        三种关键员工的反馈由HR和其直线经理共同参与，以征求其发展需求，明确其在组织内部的发展目的。

        其他类别的员工以及经理和总监的反馈要由其直接上级来进行即可，人力资源部可以不必参与。

        最后，明确反馈原则，注意避免雷区。

       在对核心员工做人才盘点之后的范奎师应注意，其直线上级要以鼓励和指导其未来发展为导向，多在沟通中反馈具体的行为和发展建议，认真聆听员工的发展诉求，如果是关键员工，直线上级还要在人力资源部的协同之下，确认关键员工的未来发展行动计划。

        在此基础上，题主所在人力资源部可以做出符合公司现状及未来战略发展要求的《继任者计划》，通过《继任者》计划的拟定，可以确定哪些岗位是在公司内部就可以满足发展的，哪些岗位在短期内不可能通过《继任者计划》满足要求，需要通过社招来满足的。

        Tips：盘点结果不妙不要慌，关键是确定组织现状有什么、缺什么，缺的是不是可以通过《继任者计划》来短期内补足，当然，培训是一个提升员工业绩的抓手，另外，直线上级参与制定的《未来发展行动计划》的落实也将是助力关键员工职场成长的重要抓手。

二、社招也可补断层：

       当人才缺口是不适合战略发展要求的、且实际上已经会影响到组织绩效提升的时候，社招其实也是一条不错的思路——关键是要通过人才盘点确定出组织真正需要通过社招来补的岗位有哪些。

       社招对比内部培养有哪些好处呢？

       第一，社招人才到位快速，内部培养会有一段时间。

        关键岗位有空缺，且是短期内组织发展急需的、靠内部培养培养短期内无法满足的，那高效让人才到位的方式当然是社招了。

       我的经验除非是非常稀缺或者高管招聘周期长一些，一般的岗位到岗速度至少都会在1个月之内完成，结果总比《继任者计划》后继无人状态的强。

       第二，社招人才的到来可以起到“鲶鱼效应”，给组织带来活力。

        社招人才对于组织内的老员工而言不仅仅是新鲜血液，而且也可以在组织内部形成“鲶鱼效应”，给组织带来活力，在一定范围内激活内部竞争，显然，这是组织乐见的。

       第三，社招人才可以带来新知和好的经验。

       社招的人才可以带来新知和好的经验，在我们付给新员工的新水里其实就包括购买他们新知识和经验的费用，现在的员工内部不具备的知识和经验，往往可以通过社招来实现。

       Tips：社招是一个短、平、快弥补组织人才需求短板的方法，内部培养当然有员工忠诚性强、熟悉公司等好处，但是，不要忘记，这也是需要一段时间的，如果组织人才短板已经影响到了组织战略落地，那HR必须要正视这个问题，社招是一个不错的途径，至于社招是否可以准确满足组织需求，那就要看人才盘点的结果是否准确了。

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团队中坚力量和腰部力量缺失，中基层管理者难找到可以胜任的，这样极不利于团队的发展……人才断层这种事，肯定不是一朝一夕就造成的，人资不必过于焦虑，找到原因，才能对症下药。

很多公司因为招聘渠道单一、采取滞后型薪酬、缺乏必要的筛选流程等原因，导致人员整体素质偏低。这类人员，谈不上有什么培养价值，也不具备成长空间。

人员素质本就不高，还没有体系的人才培养机制。当业务快速增长，组织人才复制能力严重不足时，这种缺陷就不进一步放大。业务可以快速发展，但人员能力的成长是需要时间的，紧急引入培训，也只能是临阵磨枪，并不能从本质上解决人才短缺问题。

这种情况下，大概率用人理念也有问题。重业绩轻管理是很多中小企业的通病，老板口头上要管理，实际上权利握在手上不愿授权，只知道抓结果，却忽视过程管理。这种环境下，中基层管理者能力是缺失的，除了人盯人管理，几乎没有什么管理工具，当企业发展到一定程度有了管理需求时，才发现现有人员胜任力出了问题。

很多企业为了快速解决人才短缺问题，会从外部引进一些中高层，却发现没有留住多少人。整个公司的制度流程都有问题，即使能力再高也无从发挥。来来回回请进来的其他知名企业的高级人才，却在自己工厂表现平平，做不了几个月就不得不走人。老板更对管理人才有偏见了，反而欲速而不达。

企业人才发展必须与企业战略导向一致，想缓解人才短缺的现状，必须结合业务发展趋势和重点对人才的需求，不仅要考虑目前的岗位设置，更要考虑未来新增的岗位、数量、结构，提前储备。

人才断层，问题都大差不差，但想快速解决，除了选对人，更重要的是如何找到标杆人才，然后快速复制。对于人才培养有长期的规划，每年不管业务量增长与否，会有年度预算，按计划进行人才的培育，建立内部人才育成机制。必要时引入外部咨询机构进行辅导，帮助企业在项目实施过程中培育人才。

对大部分企业而言，改变老板很难，让老板放权也很难，想整体换血更难，唯一能立竿见影的，就是从培训找突破。

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团队出现人才断层，多半是危言耸听

一家正常成立/发展和经营的公司，突然就出现“人才断层”了？鬼才信！

说到“人才断层”，很容易联想到上世纪我国的那十年，如果没有那十年，也不至于有明显的断层。推及到企业，难道也曾经发生过“N年大事儿”？换成谁的脑袋，都想象不到发生了什么才出现“断层”的，所以，问题多半出现在认为“断层”的人身上。

对此，我是这样思考的：

1，力量缺失：是怎么支撑的？

题主讲“团队中坚力量和腰部力量缺失”，中坚与腰部都没力量，这个“人”还能有多大的活动空间呢？他是怎么行走和支撑沉重的身体呢？闪过腰或者核心力量不强而非要做一些高难动作的朋友，都深有体会。

堂堂四百人的公司，如果以上力量长期缺失，是怎么在同行中赢得一席之地的呢？是怎么支撑公司收入和利润的呢？是怎么完成各部门各项大小事务的呢？难道都没有完成过，难道都是最基层员工和最高层员工完成的？

2，难有胜任：是什么人在做事？

题主说“中基层管理者难找到可以胜任的”，这极不利于团队的发展。

我想说，既然很少有胜任的人，那么，在这些岗位上的那些工作，不管是具体的或大或小的管理事项，还是不少的具体操作类事务，又是谁在具体落实/跑腿/指挥/安排呢，会不会是一线基层员工高度自觉自动主动的去找事情做呢？会不会是高层领导代替中基层管理者来行使呢？

3，盘点才发现：平时在干什么？

上个月做了人才盘点，才发现“中坚和腰部力量缺失，中基层管理难找到可以胜任”的，这话确实太滑稽太可笑了。

先不说人才的事儿，就看我们一个普通人的体力情况，是不是在不做“体力盘点”或“体力测试”的情况下，就不知道自己“核心力量”怎么样呢？是不是一定要用“引体向上/人体旗帜/平板支撑”等项目来测试才知道呢？

显然不是，平时搬重物/抬拿东西等都是很清楚自己腰腹力量的，怎么可能一定要“盘点”才知道呢？

不盘点，就不知道“团队中坚力量缺失和胜任者少”的情况。兴许题主及其公司也是知道，只是没有讲罢了。

那么，既然平时也知道一些现象，但为什么不引起重视并给予改善措施呢？也可能有了一定办法，只是效果不好，或者落地不严，导致一直如此状态。

问题正如生病一样，都是拖延出来的，小事儿不处理，必然酿成大事儿，事儿大了，处理起来就不容易了，再厉害的医生，大病面前，也是犯难的。

4，别危言耸听：多半是人为紧张？

核心力量缺失/那么多人不胜任，是真的基于公司及其岗位胜任特征和要求而言的吗？

所谓的力量，其标准是怎么制订的，是比照行业标杆的标准，还是大领导的想当然标准；所谓的不胜任，是人人考核都90分/100分，还是领导认为不胜任就是不胜任，还是老板眼中的管理者“一个都不合格”。

虽然盘了点，HR拿的标准和尺子，是客观公正公平的吗？是不是行使了老板和所谓大领导的代言人，是不是站在公司经营发展和实际内外部情况基础上来盘点的。

5，HR算个啥：你能干啥？

不管力量缺失与否？不管胜任不胜任，也不管它们的程度如何。

HR牵头做苦力搞了人才盘点，盘出了“两大条结论”，以为就是正确的了？以为就是领导希望得到的？以为这样的结论，领导就会奖赏？我倒认为，在结论面前，如果要追查责任，HR一定是非常重要的。

平时不搞好工作，盘出这么些鬼东西，除了把领导气坏气急之外，没什么作用。搞不好，对着HR就是披着盖脸骂过来。

即使盘点正确无误，到这种程度了，你HR就能决定怎么做吗？你根本决定不了；如果盘点有失公正，并不准确，因为大家只要横比纵比其他同行企业就清楚的，HR的专业性/敬业性就值得高度怀疑，搞不好让HR重新盘点。

6，本来没事儿：就不要搞事儿。

人才盘一下点，本来是非常正常的事儿，可非要盘出点事儿，显示自己“盘点”的高超水平，那就想错了，到头来，多半是搬起石头砸自己的脚。

盘点，不只是对现状和过去进行总结，更要看到未来，有哪些改善措施和办法，不说解决办法的盘点，就是流MANG。

假如题主所盘百分百正确，如果要说怎么做或解决办法，可以这样设想一下：

短期的，要么不管，继续这样下去，要么引进几个行业核心人才起到鲇鱼的效果，但需要投入一定成本，也有不稳定的风险。

中长期来看，还得靠自身造血，不太可能依靠外部输血，正如上世纪那十年后，发展壮大起来，主要靠的G革K放和自身培养，当然也引进一些留洋人才，就是到了现在，这个“断层”也没有弥补起来。

所以，提拔和培养自己的人才，才是最为主要的，德才兼备者为上，不能兼顾的重德，才可以慢慢培养，培养机制/奖惩办法等完善起来。

作为HR，人才问题是大问题，岂能HR说了算，顶多可以占据事实和数字，认真进行分析问题，拿出HR的解决方案，供上级领导参考，至于最终到底怎么做，还是得听领导的。

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公司出现人才断层的原因一般有哪些？

一、管理者层面

1.怕自己被超越，地位不保。

2.培养浪费自己时间，也得不到什么实际好处。

3.自己的事情都忙不过来，哪还有时间去培养人。

二、员工层面

1.想学、想提升缺没有方法、渠道、机会。

2.努不努力都一样，大家都是这样。

3.天天一堆杂事，加班加点都干不完，下班就想回家躺平。

三、组织层面

由此暴露出组织层面的问题：

1.老板不重视人才培养，公司业务发展过快，公司领D层对人才培养不重视。

2.缺乏合理的人才培养机制，及配套的人才选拔、评估、晋升、淘汰、激励机制。

所以，首先要提升高层对人才培养的重视度，把人才培养放到公司年度战略中，设置KPI考核目标，并分解下去。

其次，要打造人才培养机制，建立人才标准、识别人才和培养人才。

将人才培养纳入晋升机制中：

想晋升、加薪必须培养出人才，例如，业务员想晋升主管，必须培养出3个高级业务员；业务主管想晋升业务经理，必须培养出2个业务主管，孵化2个业务团队。对于职能部门来说也一样，想晋升必须培养出一专多能的综合性骨干。

下面，主要聊下人才培养，可以打造“接班人育成计划”：

一、在任人员

对于已经处于中层、高层岗位的人员，企业要通过培养计划进行针对性提升，可以从下面几个方面着手。

1.思路、格局：

管理认知、管理者定位、管理“雷区”培训。

2.素养、意识：

领导力与情境管理能力、组织及个人执行力提升。

3.方法、技巧：

绩效管理、团队管理、沟通管理、时间管理、选用育留技能等。

二、潜力人员

除了在任人员，企业还要建立高潜人才池，通过甄选入池、人才池管理、考察出池，打造梯队后备人选。

1.甄选入池

通过绩效、潜力、动力三个维度，甄选高潜人才。企业要避免唯绩效论的误区，高绩效人才≠高潜人才。

绩效评估：过去1-3年绩效评估分析。

潜力评估：学习能力、创新能力、沟通表达能力等等，结合企业对该该岗位的能力需求设计。

驱动力评估：职业驱动力测评、敬业度测评、离职风险评估等。

2.人才池管理

主要是培养，协助高潜人才蜕变成下一层级的胜任人才。当然，也要注意人才的保留。培养的措施有下面这些供大家参考：

【高管梯队】

1）外部高管教练的辅导

2）专属的人才发展项目

3）发展性工作任务

4）内外CEO的接触交流

5）流动性高的特殊任务，培养更广泛的管理能力

【中层梯队】

1）专属的人才发展项目

2）进入特别的业务项目/业务团队

3）公司内部跨职能、部门及地域的轮岗

4）结构化的拓宽平级人脉网络的机会

5）CEO/高层管理者的接触交流

【骨干梯队】

1）专属的人才发展项目

2）进入特别的业务项目/业务团队

3）公司内部跨职能、部门及地域的轮岗

4）发展性的工作任务

3.考察出池

通过能力素质达标率、知识技能达标率、业绩达标率、发展意愿契合度几个方面，对人才进行评估，并确定最终的应用计划：晋升、回炉、落选。

要成功，就要时时怀着得意淡然、失意坦然的乐观态度，笑对自己的挫折和苦难，去做，去努力，去争取成功。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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人才发展2——做人才培养，从来都是军途必备

——从部队流水化人才管理看企业人才梯队培养。

在前几天我通过“如何做好人才盘点？”准备进行有关人才管理的系列分享。在人才发展1我于《盘点潜在人才，要做人才认识》一文中说到：

对于人才发展，我们应该要从对人才的认识做起。

只有正确的认识人才的知识与分类，知道人才的标识要素，我们才能有目标的去认知员工，才能有效去进行人才的盘点。也才能有在后期的人才管理中，做到有方向的去培养人才，激励人才。

今天再借本次“企业人才断层，应该如何做？”的话题，来说人才发展的第二篇，如何去做人才培养。

一、从部队流水化看企业人才管理。

所有人都知道一句耳熟能详的话：铁打的营盘流水的兵。

这是部队上的军力管理。也是部队上的人才管理。每个人的战斗力从强大到巅峰再到衰退，都有一个时期。

那么为了保证军队的战斗力，就需要不断的让身体逐渐老化的军人退役。而让年轻的血液补充进军营。

这是保证战斗力的基本举措。

而在这个战斗力的管理过程（流水化的进退有序），其实质就是一个对人员战斗力不断的培养，测评与任用的过程。

比如：

招纳新兵，需要进行时间不断的新训，然后进行新训考核，实在不过关的要送回老家。而在分下部队后，要每年进行半年、年度军事考核，对于考核不合格的要进行激励并加大训练力度，如果实在不行的则会放到后勤服务序列。而在每个阶段的兵役结束前同样要对专业进行测评，能用的继续服役。而也因此战斗力评选，一般情况如果只是战斗序列人员，一般不会超过二期士官就一定会退役。能靠非专业的战斗序列继续上升的，也一定已经变成了指挥战斗序列（其实已经成了指挥专业）。

正是这样的持续战斗力测评，才能让部队保持战斗力的旺盛。

而在企业，为什么有的企业能做到长青，其实就在于他们重视了人才梯队的培养。也就是会要求每个管理者要做好自己的继任人培养。这是一种职责，也是一个任务。

不然，只是将蛋放一个框里，就太危险了。

因此，要想企业的人才不断层，常态化做好人才梯队管理，做好继任者培养计划，就是人才管理的一个重要基础。

二、企业人才梯队，继任者计划该如何做？

说到做人才梯队建设，做继任者计划，我曾经在《小微企业如何做好人才梯队建设？——上篇》一文中说过很多。

我认为，做人才梯队建设或者继任者计划，我们可以从企业的实力或者体量上去设计。

一是对于企业有资金，有体量的，可以直接开启副手计划，或者骨干培训营地。比如有大企业设置的真实的企业大学，就是做这些事的。

二是对于实力不够强，体量不够大的企业，要做好“关联业务承继”的培养计划。比如：让业务有关联的岗位，实现对关联岗位的渗透了解。既做好员工业务能力的延伸，也做好人才的顶岗准备。并将这种认识可以放宽到企业的上下游客户去做培养。

当然，在这些管理方法中，不仅要有认识的引导，同样要有机制的保证。不然对于某些人来说，会认为事不关己。为什么要多事去学习或者去培养呢？

因此，对于一个有志发展的企业来说，未雨绸缪的做好人才盘点，做好梯队建设与继任者计划，是保证企业生产经营管理能一直走到顶端的前提。毕竟人才就是生产力。

具体如何做人才梯队，继任者计划可以点击本篇《小微企业如何做好人才梯队建设？——上篇》这篇文章。看是否有收获。

三、新企业没时间培养管理与骨干如何办？——招、挖专业人才。

现在的时代是一个求快的时代，而对于企业的建设很多时候同样走在一个快车道。

因此，搞众筹，去中心，就成了很多人创业的捷径。

一个人做个体企业，显得很LOW。因此纠集许多人来一起投资，跳过微小型，直接将企业体量做成小中型，甚至往大型企业去设计。

这也是很多企业开业声势浩大，但生命去短短三两年的原因。

企业体量大了，代表业务与事务的多与杂。对于业务需求与管理力量则需量巨大。而管理的跟不上，则导致很快的从企业的中心开始出问题，快速崩塌，解体。

当然，有的老板就算是企业不大，也同样会患上大企业病，忽视管理与人才。造成小微企业的生命力也同样不强。

因此，在这种情况下，该如何解决老板与基层执行人员之间的中间层、管理骨干与业务骨干？

其实只有一招：“招与挖”。

自己管不过来，那就只有将专业的事交给专业的人去做。

对于本话题中，现在才发现“团队中坚力量和腰部力量缺失”的人才断层，显然是描述不太正确的。

不知道话题中企业诞生了多久。如果不是才诞生的企业，而是有了一定的年月（比如三两年）。那么表示，至少现在在中间管理层岗位上，还是有人的。不然企业如何经营？而在业务上也是一定有人，不然如何生存？

所以，应该是企业由于业务还算顺风，所以业务掩盖了问题。还没有关注到人才梯队与继任者的建设管理。

因此，现在开始进行人才盘点，并做好后续的人才挑选与培养，其实是来得及的。

如果确实没有人，那又需要马上开展工作，自然只有快速的招聘与挖人了，不然，等你培养好？黄花菜都凉了。

小结：

1、做人才管理，一定要了解企业的发展对于人才的需求特征。即：知道企业的发展征途中，对于人才的需求是维持型，还是创新型，或者开拓型。

2、这是决定我们企业如何确定人才方向的前提。

维持型，对于一项业务吃遍天的企业来说，是可以的。坐天下就好。

创新型，对于以符合市场消费的变化进化特征的，以产品变化为着力点的企业，要关注创新。

开拓型，则是企业需要不断的扩展市场体量，寻找新客户的企业则是需要关注的。

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