① 初创团队的选人误区是什么？
初创团队通常想一步到位，希望找来人直接就能够工作，然后可以直接产出。但通常来看，初创团队想找的这种人，在一般的公司里面已经是一个leader的级别，这种管理者通常是要有更多的团队去实施。
初创团队里可能更多的是光杆司令，光杆司令对于这些熟手，更多的是挑战他们过往已经不具备，或者是一些不常见的执行能力的时候，对于初创团队反而不太适合。这是初创团队想一步到位，但又发现这些牛人不能够直接落地的一个主要原因。
② 初创团队要不要做员工培训？
初创团队其实非常需要做员工培训。早期团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司的企业文化。这些企业文化就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体，希望有一个厨师把他们混合到一起，去调味，去把他变成味道的一个基因。
那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起，至于培训什么样的东西，因人而异。有技术培训，岗前培训，入职培训，企业文化培训…甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略上实现不同层次的培训。总之培训是要贯穿到整个公司层面。
谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一个标语，或者是一个标签，应该是我们的创始人和CEO。CEO的一言一行，他对团队的指导性，包括他个人每天在团队的状态，都是企业文化的一种展现。
③ 怎样判断一个应届生的成长潜力？
从应届生来看，在招聘的早期，会通过他本身跟团队的基因，团队的企业文化，包括跟创始人之间的契合度来判断他自己本身对未来职业发展的一个定位。职业发展对于很多应届生来说，并不是很清晰，他们并不知道自己未来想做什么，或者说，他不知道自己学的专业在转化为职业的过程中，是否有好的结合点。
要从态度上，还有他对团队的基因上来优先考虑。一旦感觉这样的人对团队有非常好的兴趣，包括他对职业发展有非常强的要求和自驱力、学习能力非常好的情况下，建议这样的应届生可以先吸引进来。因为现在早期团队没有很强的培训机制，无法判断出我们某一个部门对这个应届生的非常匹配度。先把他吸引进来，通过内部跨部门之间的合作，来慢慢培养这样的实习生。看似初创团队没有人专职去培养一个应届生，但其实在我们多部门或跨部门合作过程中，有很多交叉的工作可以通过应届生来实现。
这样能发现，这种同学身上有很多的创意创想，包括他的沟通能力，配合度以及他对团队产品未来会有很多新的想法。这些想法对于我们未来判断把他放置到哪个部门，其实会有很大的帮助。
从态度层面上来看，我们大概通过一周的时间，就能看出他的自我驱动性和沟通能力以及他的情商。但从工作能力上来看，我们可能至少要一个月的时间，让他尽可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的学习能力，带给他的抗压能力，以及与团队的契合度。
④ 没有太大上升空间的员工怎么办？
初创团队从零起步开始，需要的是更多综合能力比较强的人。随着团队快速发展，在成长的过程中，要赋予早期团队中的成员一些学习空间，未来团队在增量的过程中，也要释放出很多新的职位和新的领导岗位。要有意识去培养这些早期团队的成员，让他们有更多的新能力，在发展以及未来领导力上创造可能性。
但即便这样，你会发现很多早期团队里会有同事跟不上公司的发展。在这个过程中，他们工作态度非常好，工作压力、强度上也都是让我们团队感受到他是非常努力的。尤其是我们引入更多部门的leader进到团队来，很容易就发现他们之间工作质量的差距。
对于这些成员，我们需要从管理者的角度去帮助他，有些人可能在团队内部需要去做转岗或者在新发散的职位里面，帮助他找到更适合的新岗位。
如果说转岗或新岗位都不适合，我们要尽早帮助成员找到他的问题所在。一定是在这个过程中，他有一些小失误散发出来，我们发现这种问题的时候，他的部门leader甚至于我们早期工作紧密度非常高的创始人，要及时的能够做到提醒跟提示，给他一些可以改正的空间。
如果成员也意识到自己的问题，但是提升空间或学习空间有限，我们可能就没法再让他跟团队继续走下去。另外一种办法就是，要么企业内部去消化到其他岗位，要么我们在其他的同行或者另外一些早期团队里面，帮他找到一些更适合他的岗位，帮他释放出去。
⑤ 工作态好但自律性差的员工怎样管理？
工作态度好但自律能力很差，这种员工应该马上就把他清理出团队，工作态度好并不代表他跟团队整体合作协调性会好。自律效果差会影响到整个团队的节奏，创业团队不是一个人在战斗，一个人可能负责多个部门，甚至多个综合岗位。
创业团队需要的是团队协作，不懂得跟别人去合作，然后不愿意支持别人去协作，甚至由于自己自立能力会导致整个团队的协调工作滞后的情况下，这样的同事尽可能去让他调整节奏。
可能有人会说，越有能力的人其实越难管。这些人更多的是希望能够用自己的节奏，去控制自己的工作结果。但坦白说我们是一个创业团队，不是一个工作室，这里面工作的每一个成员，都需要能用自己的成果联动到整个结果。
如果自己缺乏自律，可能会对其他的部门造成影响的情况下，我们一定要把他尽快协调到同一个节奏上，让大家用一个频次去工作。团队成长到一定阶段，大家可以有更多灵活工作时间的时候，这样的人才能慢慢成为团队的可用之才，但早期阶段不建议大家去用这种自律能力太差的同事。
⑥ 工作能力好但个性很强的员工怎样管理？
个性非常强，要看他个性强在哪。从销售来看，销售的个性强势在于，可以出单，但是不愿意遵守公司所有的规章制度。这样的销售在很多团队里面是常见的，大家念在他对于团队的销售贡献度，而不敢去挑战他在公司对任何规章制度上的违反行为。这种销售人员我们会通过整个销售业绩的提升，来控制他跟团队的粘性。
除了销售部门，运营部门，还有一些内部的90后、00后…这些人在进入团队之前，可能在某一个领域里面已经非常好了。在学校里是学习好的尖子，在原来的团队里面是某一个领域里面的一个小能手。他们到我们团队以后，会发现原来自己身上带着原公司的痕迹，是不是跟目前企业文化或规则有一些差异。
这些人不服管，他会觉得原来的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵触。我们可以通过收集员工反馈的方法，去跟大家沟通，让他们给出一些建议，让这些人自下而上的给出公司很多有创造力的想法。依照这些想法再去搜集民意的同时，给出大家一些酌情的变化跟改进。
对于这些不服管理的人，他给出的建议如果被采纳了，首先对他来说是对公司的一个贡献，对其他同事来看，在创业成长的过程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。这种迭代的过程也是公司发展更快速成长的一个表现，所以对大家也是一个不停地向上创新的一个过程。
⑦ 如何提高团队配合的默契度？
提高团队的默契度，从工作层面上来看，不是那么容易。因为每个人各司其职，甚至在创业团队里面，可能会身兼数职。对于跨部门之间的合作跟协调，我们要通过工作以外的时间帮大家去实现。
比方说我们会有团建，团建有各种不同的形式，可以每周五一个分享会，这种分享会通过团队去找一些非常好的同事的案例，或者某一个阶段对团队有非常大贡献的一些优秀员工出来跟大家去交流分享。这样的员工，在团队不大的情况下，对大家来说可能会觉得很新鲜又熟悉。因为大家每天见面但并不太清楚每一个人做的是什么，每个人去把自己工作里面的一些痛点，甚至各部门之间不太合拍的一些问题，通过这种分享会以轻松的形式展现出来的时候，会让大家知道原来他做的是这些工作。
日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，这种交集对于未来的配合度，大概有一种什么样的调整跟变化，然后通过这种轻松的吐槽，大家也可以在吐槽的过程中，去把每次遇到的一些小问题展现出来。我们还可以通过更多户外的团建，或者公司年会的团建，甚至有定期的远足的团建，把员工从各个部门之间打散，然后让大家交流融合，通过各个部门之间尽可能多的游戏方式去实现。
游戏的方法其实还是实在的，每一次通过这种小团建的活动，会发现第二天或者是接下来的一周或一个月，大家有很多谈资和很多话题愿意在一起去交流，这种交流其实会让大家感受到我们之间并不是只有工作。
⑧ 如何培养初创团队的集体荣誉感？
集体荣誉感可以上升到管理层的高度。创始人是团队的核心，对团队产品的发展，对公司的战略以及对于整个团队在中期、远期或是长期的规划战略，创始人要非常清楚，而且认知也要不断迭代。
但对于员工，每个人做的只是点状的事，并不太熟悉公司全局及整体发展。所以创始人或核心团队成员，要把公司可以跟其他成员分享的事情，不断分享出来。沟通的内容，可以是积极的，比如产品在市场上的认可度、客户的反馈、公司的今后发展，甚至在新一轮的融资中获得怎样的认可。同时，也要交流负面内容。负面教训能让团队成员从用户角度，产品角度以及市场角度，甚至竞争对手的角度进行思考、支持和反馈。
这些会让团队成员更全面地了解公司的市场定位。某种程度上，团队成员越熟悉自己产品优缺点，就越愿意并勇于帮助团队，实现价值。
⑨ 提拔一个员工的具体方法是什么？
管理初创团队时，会发现很多人非常努力，对团队的贡献非常大，那么该如何判断这样的人是否适合快速晋升？首先看他对团队的产出，如果短时间内，他把自己的学习能力快速释放到团队中，而且在市场效果好和团队认可度时，管理者要不遗余力地表扬。其实很多早期团队的同事希望得到更多同事的认可，证明自己的努力有价值。那么在未来的发展空间中，就需要这样的团队同事的职业诉求到底是什么。
团队成员追求的无非两个：钱，发展。创业团队中，很多人早期的薪资标准并不太高，他们有的刚刚毕业，有的从一个两三年的工作经验跳转到创业团队，薪资很可能是平移甚至低一档。这样的人进入到团队，用快速的学习能力展现真正实力时，团队要思考能否实现当时他入职时的诉求。
对于求发展的人，在团队发展空间非常大的时候，早期团队的Title其实不用太较真，因为早期团队里面，同事之间的职级并不是很明显。有时，对于获得市场认可，或者做下一份工作时，职级的作用可能非常大。这时，Title可以灵活处理，可能从专员，到主管、经理、副总监、总监甚至VP。每一个级别要有量化的判断指标。这个判断指标，一旦员工达到，可以给到他一些发展空间，比如升值，在这个基础上，提升一些薪资。
对很多员工来说，早期团队赋予他更多的工作空间以及更多的职能，他们非常愿意接受。薪资层面上，随着公司收入增加，融资额度增大，要分阶段地兑现这些承诺，让团队成员觉得，他自己的努力是随着公司发展和职业发展，能从收入上兑现，这时就会绑定更多利益，跟公司走到一起。
⑩ 奖励/批评一个人的误区是什么？
奖励一个人的误区，一定是给了他不想要的东西。一些年轻同事，需要自己更快提升业务能力，提升市场竞争力。这些在我们日常的非常高强度的工作中，很难从团队内部给出更多的支持跟培训。对于这样的小伙伴，建议团队从外部资源中，找一些真正的技能培训，或者利用内部资源，比如，找非常强的同事，甚至于跨部门的牛人做分享，或者接触行业新兴信息，及时交流。
还有一部分小伙伴，到了婚育期，他们可能要考虑，在有了一些积蓄后如何平衡工作生活。你的奖励一定是帮他解决买房、结婚、生小孩的资金需求。我们要明白，团队成员在节点上的需求是什么，按需供给。
批评一个人的误区，要看对方的个性。小朋友更多的是在追求自我价值。自我价值体现在工作能力、沟通能力上，对团队的贡献、获得团队的认可程度上。对这种脾气耿直，态度稍微有点小骄横的同事，你对于他的表扬，他会特别舒服，欣然接受。要考虑到每一个人的个性，有些同学比较敏感，可能因为不自信。在这个过程中，他会通过团队对自己的认可来增强自信，反之，团队对他在他处理事情过程中的一些小瑕疵，包括团队不太满意、他自己都觉得不好的时候，他可能会觉得是一个失误。
对于这种失误，作为团队leader，要适当的在公共场合表扬而不是批评，之后私下深度沟通，不要在公共场合做非常强势的、有伤害性的公布。因为对于出错的团队成员，他们更希望有人告诉他怎么样才能避免问题。
当然，团队也在试错，要分清好错误和坏错误。对于我们给出团队的指令，在很多人通过这个指令转化到工作结果的过程中，实现不同迭代。迭代过程中，一定出现很多小错误，如果能及时纠正，其实是一个好错误，也给团队增加试错经验。什么是坏错误？坏错误是我们在发现错误、及时改正之后，还不断重复，要么是马虎不仔细，或者能力有限，无法改正错误。
这时要拎出坏错误，跟团队成员不断地剖析，剖析的同时，也让大家不别再犯。另一方面，也让这个员工能够知道犯的这个错误，对团队已经造成伤害，我们一起补救。而且，以后如果持续犯错，或者坏错误不断发生，处理这个员工，有据可查。
① 候选人画像
拿到招聘需求，第一步我们应该做什么？很多朋友可能会说，业务部门十万火急，老板已经敲定期限，HR肯定是第一时间发职位，搜简历，开始打电话啊。可是，好不容易把人约过来，发现业务部门各种看不上，甚至吐槽咱们约的人不靠谱。坐下来想一想，是不是我们得先和业务部门深入聊一下呢？该聊些什么呢？
1.我们为什么要招这些人？是人手不够，还是业务模式发生调整？
2.这些销售的作业方式是怎么样的？是效率型销售（电销/地推），还是效能型销售(大客/政企)？
3.我们的TOP SALES会怎么做？哪些因素/行为对业绩达成发生了关键性的作用？
4.我们的目标候选人从哪来？是同行公司？还是跨行？
其实，这是一个为候选人画像的过程，精准锁定目标候选人范围，我们的招聘才能有的放矢，事半功倍。在这里，要强调的是，一个优秀的销售人员至少应该具备以下四点特质：
1.过去的经验证明其能吃苦，能坚持；
2.赚钱的欲望强烈；
3.热爱学习；
4.不走歪门邪道，不走捷径。
② 人才培养计划绘制
确定目标群体范围的时候，还有一件事情需要同步启动，那就是人才培养计划。换句话说：这批人招进来，你准备怎么用？怎么让他们又快又好的发挥价值？很多公司批量的招聘，来了之后短期出不了业绩，又匆匆的开始减员、优化。这也是很多中小型企业思维盲区，不重视人才培训，总想从市场上捡现成的人才。而专业的HR，此时应该做好这几件事情：
1.分阶段的设计新员工培训课程，帮忙新员工融入团队，认可文化；
2.用心选拨新员工导师，帮助新人顺利走完第一段路；同时，密切关注新员工的表现和进步；
3.设计配套的薪酬、激励、晋升机制，确保新人在公平竞争的氛围下，努力追、赶、超。
换个角度来说，减少人员流失=节省人力成本=创造利润。
③ 确定投放渠道
1.在人才资源最多的地方投放资源
我们要做的是从中找到最适合的3-4种渠道来进行重点深挖。
A.如果对目标候选人有行业经验要求，通过招聘网站主动搜索同业人员以及圈子挖掘是最佳方法；
B.如果不强制经验，且模式比较简单，重在执行；那么校园是不错的选择。挑一些好苗子重点培养；
C.RPO服务商在人才积累通常比HR要丰富，可选择1-2家有同岗经验的服务商，来帮HR分担压力；
D.传统招聘会/人才市场已是昨日黄花，不建议投入资源，除非企业本身知名度较好，自带流量。
2.提升过程转化率是重中之重
转化率是招聘的成败的关键，同样的渠道，不同的招聘专员来负责，可能产生的招聘效果就完全不一样。那应该如何提高转化率呢？
首先，必须建立流程转化/个人转化数据监控。其次，对症下药，反复调整策略；比如发布的招聘名称、职位描述、广告投放的类型、招聘话术等等。通过查看招聘网站后台的点击数，投递书，来不断调整职位名称、职位关键字、刷新时间点等。另外，在招聘话术的设计上，可以设计2-3套话术，让不同的招聘专员进行测试，基于用户反馈进行调整和优化。最后，对每一个来面试的人都要做好记录，无论通过与否，目的是为了根据面试反馈，来调整搜索方向。
3.内部推荐与发动群众
好的销售都不喜欢在网上挂着简历等HR来联系，他们更多愿意去熟人推荐的公司。因此内部推荐就显得很重要了。内部推荐的关键在于发动群众，这里分三步走：
第一步：冷启动，招聘海报或者H5出来后，要求所有员工必须参与转发；转发后可截图给HR部门，登记内部推荐资格。
第二步：抓典型，在全员转发的过程中，一定会产生合格的推荐人员，这时人资部第一时间进行公开奖励，比如发全员邮件，现金奖励等，要的就是把声势做大，进行传播，打动观望份子参与。
第三步：持久战，有了第二步的典型案例，就不用担心员工参与了，如何把内部推荐的热情保持下去，我们必须在内部推荐的奖励机制上下点功夫。
④ 面试与营销
面对批量人员的面试，效率和准确性是我们面临最大的问题；我们需要采取不同的方式，在保障面试效果的同时，提升效率。
1.集中宣导：通过工作内容、福利待遇的全面宣导，一方面完成一轮营销，另一方面筛选出高意向的人群，进行下一轮面试。
2.集体面试/无领导小组讨论：通过实际案例，让参与面试人员各抒自见，面试官适时做追问，择优录取。
3.面试中的营销：在一些保险行业或者是电销行业，经常会遇到我们看中的候选人对我们不感冒，这个时候身为面试官，就必须要发挥巧舌如簧的本事了，可以尝试从几点来进行说服、沟通。
- A.这份工作的收入前景
B.这份工作未来的发展空间，晋升路径
C.求职者身上的特质对于未来工作开展的有利之处
一个优秀的招聘官也是一位优秀的营销，既能发现人才，也能吸引和打动人才。
① 粮草先行-绘制人才地图
招聘过程中绘制人才地图非常关键。人才地图可以帮助我们了解需要的关键人才以及他们的发展现状、提高对人才市场的把握，提升招聘效率。我们将人才地图分为内外两部分，主要讲一下外部人才地图的绘制。
外部人才地图，可以帮助我们洞察对手的战略布局，了解对方的产品策略和业务重点，以此快速找到我们想要的人才。简单概括，人才地图一共分为5部分：
1.锁定目标公司
友商公司；
相近/相似产品的公司；
人员规模、市场体量相近的公司；
营销渠道、运营模式相似的公司。
2.确定人才画像
3.多渠道搜索
A.招聘网站&职场社交平台；
猎聘等线上招聘网站和社交平台，可进行搜索和查看符合人才的简历；
B.搜索引擎、网页搜素；
百度等网页进行关键字搜索，摘取可用信息；
C.内部推荐&人脉咨询；
通过企业内部人才库以及内部人员的推荐获取信息。
4.整理信息拼图
正向地图：—市场中我们没有联系过的候选人；
反向地图：我们企业人才库中已经联系过的候选人；
全局地图：所有候选人都进行整理。
5.使用人才地图
分析离职原因，可从个人、公司、主观、客观四个维度建立象限，明确离职原因；
找出接受offer的决定性因素，摘取信息、明确决定人才接受offer的决定性因素（发展空间/薪资待遇/稳定性）；
吸引匹配人才，针对人才注重的因素进行重点宣传和吸引。
② 人才引流
- 解析人才画像
明晰企业所属阶段和商业模式，了解企业文化，再去拆分岗位需要解决什么问题，需要具备什么能力。这一点可以通过冰山模型，解析企业需要人才的软硬实力，其中硬性要求就是要明确企业发展阶段、岗位胜任力以及商业模式；而软性要素是指核心胜任力、看对方的意愿以及价值观是否和企业文化相匹配。只有解析这些之后，我们发布的信息才会更加精准，求职者的投递更加匹配。
- 发布吸睛职位
- 必填项精准填写，职位类型很关键！
更精细、全面的内容可靠程度更高，人选更愿意了解；职位类别越准确，推荐简历越匹配。
- 部分类型的职位可尝试多发布几个不同职位类型的职位！
例如招聘销售，可选职位类别为销售代表、销售顾问、客户代表、客户经理、商务BD等。
- 岗位描述包括岗位职责、任职要求、福利待遇三部分内容！
拒绝千篇一律，重点简单明了，使用要点符号；福利待遇可结合公司亮点填写，有个性有吸引力。
③ 快筛简历
如何通过一些技巧来快速发觉候选人是否适合我们的职位，可以通过候选人基本情况、发展潜力、期望薪资、离职原因、稳定性、工作经历点评估。关于如何评估，请看：
看事不看名：不被名称迷惑，需仔细了解背后的工作职责以及工作内容是否符合。
看实不看虚：深究人选在项目或任务中的角色、职责、以及面对的挑战，不轻信模糊的角色描述。
关注空档：识别工作经历间的时间空档以及需要寻求合理的解释。
规划清晰：从各段工作经历中思考，人选职业规划是否合理且清晰。
破冰开场：采用一些比较轻松的氛围开场，以此拉近关系。有针对打招呼、礼貌用语，保持态度真诚。
高效沟通：对于满意人选要主动，对于考虑人选要收藏。
关键互动：不要一味追问，要注意候选人的回复，综合对方心理素质、抗压、应变能力等，把握沟通节奏。
多元沟通：可采用开放式提问和封闭式提问，以多封闭式问题来判定人选与职位匹配度。
④ 提升雇主品牌
这里引入一个概念：招聘等于营销。招聘是一个职位营销和企业营销的过程，以市场营销理念、专业甄选过程吸引人才。
1.0时代：以招聘衡量雇主品牌：网站、猎头、招聘活动；
2.0时代：内部员工满意度到敬业度；
3.0时代：雇主品牌=内外人才品牌建设。
⑤ 营销四步法
对外展示：展示核心产品定位、企业文化底蕴、企业师资力量。
福利待遇：抓住有‘梦’人的薪资架构。
人才培养：在职培训，塑造认同感与价值感。
晋升培养：企业综合实力、合理资源配置。
最后，在做面试的时候不要忘了像做年终总结一样，要去复盘对候选人的提问，考验候选人的专业能力和人选潜力，以及在回答问题的时候，对方的逻辑性的思维能力如何。并且，我们在做雇主品牌营销的时候，不要忘了，不光要对外去展示企业形象，对内部培养，人员晋升，也要完善内控。
我国大学生毕业人数呈上升趋势，2022年首次突破1000万大关，毕业生就业竞争激烈。
但在如此庞大的毕业生中，校招以及新生代员工的招聘似乎并没有变得更加容易，由于当下复杂的环境充满不确定的形势，以及新生代对工作的不一样的情感诉求，招聘也遇见了很大的挑战。很多HR面对新生代的招聘难题，陷入困惑，“新生代员工到底是怎么想的？”
我们走进新生代的内心，从招聘角度聊一下，如何招聘新生代员工？
①新生代真的不在乎钱吗？
随着中国走向繁荣富强，经济基础、家庭结构、教育方式、社会价值观都发生了深刻变化，新生代员工不只是简单地被定义为“90后”“95后”，而是代表着成长起来的新一代职场人，他们可能是“00后”，甚至可能是未来的“10后”，随着代际的递延，他们也展现出来了完全不同于“80后”“90后”的特质。很多人认为，新生代没有焦虑感，对钱不感兴趣，因为他们不用买房，光继承就有几套房，因此新生代招聘很难做，钱很难吸引到人了。事实真的是这样吗？
有一个问题是这样的：如果有一家公司不是明星公司，什么情况会吸引你考虑加入？先说结论：钱很重要，“高薪酬”在任何年代都是稳居第一的选择。有两条趋势也值得关注，“自由度高”和“职位高”。对自由度的向往很好理解，对高职位呢？他们有些人早就想得特别清楚：走技术通道。现在很多公司都有专家序列，不用晋升到管理职位就可以获得与管理者相当的回报，成为团队中的“专家”。这恰恰也应证了更多新生代员工的选择：做好自己会比做好团队的管理者拥有更高的“自由度”。
② 写明职业规划更吸引新生代眼球
要了解新生代员工的“口味”，首先就要知道他们喜欢什么样的招聘信息，只有这样才能引起关注，他们才会投递主动简历，进而面试。
73%的人群最先选择“薪酬和软福利”，位居第二和第三分别是职位和企业的详细介绍。值得关注的是，“公司培训计划”击败了团队信息、招聘流程、甚至企业文化，是将近30%的学生优先想要了解的。越来越多的新生代求职者的目光不再仅停留于眼前的薪资，而是即职业规划和未来的成长方向。
将近七成的学生都会倾向于了解他们会获得什么，直接的沟通方式是最受欢迎的。另外，我们可以考虑增加带情绪的文章或者图片，结合好看的视频等进行立体传播，提供“更带感”的招聘体验。
建议平时多看优秀文案来获取灵感，也可以特别关注下每年都需要在校园端获取大量新用户的互联网公司。很多互联网公司对用户采取的是完全免费的商业经营模式。他们赚的不是用户的钱，而是广告商的。要吸引别人过来打广告，就需要吸引用户在这里投入时间。那么，怎样才能获得用户更多的时间呢？唯一办法就是要“有趣”，做校招也是如此，如何从众多校招企业中脱颖而出，招聘文案至关重要。
“如果有一家不太知名的公司正在进行校招，什么情况会吸引你考虑加入？”最受关注的前三项分别是：“给予更多学习培训及机会”，“与同行相比薪酬水平高”，以及“面试过程愉快，沟通流畅，体验感好” 。
③ 良好的面试体验更易敲开新生代的心门
如果说前两项是我们短期无法马上改变，那这一项就是我们立刻、马上、当下可以做起来的事情了。
每场面试都是一次雇主品牌的推广机会，每一位面试官都应将其当作一场公关活动，积极传播企业文化，帮助企业树立良好的形象，助力团队储备人才队伍。分享一些面试新生代候选人时的建议：
面试准备期：
在面试开始前，HR可以通过简历了解到求职者的基本信息，尤其是他们在专业技能以外的兴趣和特长。这样，在面试环节聊起共同感兴趣的话题，就能拉近与求职者的距离，也可以让对方感受到更多重视。
邀约面试时HR应确保求职者能充分获取公司和岗位的相关信息。例如将公司的具体位置发个地图定位，求职者除了知晓交通路线外，还可以方便查询周边的配套环境。
作为HR，在组织安排面试之前，就需要有系统化的策划理念和实施计划。最重要的是避免面试者等待，应合理安排面试的人数及时间间隔。需考虑到各种突发状况的出现，比如面试官临时遇到会议该如何协调。对于等待面试的求职者也应给予必要关怀，如递上一杯热水或宣传册等。小题之中往往有大作。 面试和等待的场地安排在安静、明亮的空间内为佳。
面试进行期：
无论是HR还是其他面试官，都需要学习专业的面试技巧及商务礼仪，主要的内容包括面试流程、甄选标准、提问技巧、角色分工等。
面试官的谈吐和着装拒绝完美和假面，新一代候选人更喜欢真实和接地气。招聘官表现出对应聘者的兴趣是最主要的影响应聘者对这个工作态度的因素。招聘流程围绕胜任力构建框架剧本，环环相扣。对人性的洞察和职业成长路径的理解，要让对方多说，要创造交流氛围，忌好为人师、高谈阔论、不懂装懂。对大市场形式、行业竞争、业务形态等有深度认识，看到自己公司的价值也要说得清楚公司的增长空间。
面试后期：
有些HR在邀约对方的时候极尽热情，而到了面试一结束，便用一句“回去等通知”打发了别人。要知道，在众多面试答复中，求职者最痛恨的就是这个答复。大多数求职者都希望了解在面试中落选的原因。
即便不匹配，也建议在精力允许的前提下，保留微信或其他联系方式，长期维护候选人关系。让人欣慰的是，如今越来越多的管理者和HR意识到，不仅可以基于自身的需求看待新生代，还可以站在新生代立场上看待他们，为他们提供更好的面试体验。
业务：“业绩不好，是因为人招不到，是HR的问题！”
HR：“努力招了，但是公司品牌不大，薪酬福利不够，吸引不到优秀人才！”
以上对话熟悉吗？这可能是很多HR的工作现状。不过在现实中，业务部门的业绩不好，真的就是招聘不给力吗？其实不能以偏概全，因为业绩不好，本身就是一个综错复杂的问题，现在从4个方面和大家聊聊，如何提升我们的招聘效能？
① 人才画像
用人部门招人的时候，往往会和HR说自己要招一个岗位，有哪些要求，甚至会丢一份JD给到HR。但是这里我们要注意，这个JD未必是用人部门认真撰写的，可能他是从某网站上复制黏贴下来的，如果是这样，我们就需要谨慎，因为岗位和岗位之间的差别很大，照搬照抄就没有办法让人才画像精准。
大部分做业务的同学，很少会去主动写一份详细的岗位说明书，所以这个时候，就需要HR主动提问，了解业务部门为什么需要这个岗位。是新增岗位还是原有岗位的员工离职？只有把这个东西想清楚了，后面招的人才会更有针对性。
其次，我们还需要了解候选人在乎什么。这一点每个人的需求是不一样的，有的人注重学习成长，有的人注重行业，有的人注重氛围，所以我们要向业务部门了解清楚，这个职位的职业发展是什么。在了解清楚之后，我们可以在和候选人沟通的时候抛出其中的亮点。
最后，我们还要了解团队如何配合，大家的分工和角色是什么？只有将这些问题都讨论出结果，人才画像才更精准。
大部分时间，我们在招人的时候，用人部门可能对专业院校、岗位需要的能力并没有特别明确，这时HR就需要和用人部门深度探讨岗位需求，直到将这些问题明确。在明确知识和能力之后，我们需要对候选人冰山之下的素养进行深挖，这里包括动力价值观和潜力。确保这两点和企业文化价值观相匹配。
如果公司文化非常温和，可能需要候选人具备稳定的特点，候选人不需要太多的想法，太多的创新，只有满足这样，企业和员工才会适配，所以HR在做招聘工作时也要注重个体的匹配度。
② 雇主品牌建设
大家看到雇主品牌的时候，可能觉得离自己很远，尤其是中小型公司。雇主品牌建设往往分为3个阶段：
第一阶段：以招聘衡量雇主品牌：网站、猎头、招聘活动；
第二阶段：从内部员工满意度到敬业度；
第三阶段：雇主品牌=内外人才品牌。
第三阶段的雇主品牌建设的主要内容为以下几点：
- 社交媒体是雇主品牌传播的重要阵地
- 鼓励每个员工成为你的品牌大使（建立员工俱乐部、组织福利活动、建立内推机制）
- 找准目标，谁是我该吸引的人才？（年轻创意的员工和成熟有经验的员工，宣传素材势必会不同）
- 用合适的员工价值主张吸引对的人
- 差异化
③用户体验
HR在招聘过程中要转变传统招聘思维，把候选人当作我们的用户，注重用户体验。
雇主品牌：企业在招聘过程中要关注企业雇主品牌建设。例如，招聘app广告投放、宣讲会等形式，让候选人对企业有一个基本认知概念，招聘时更容易引起共鸣。
申请体验：申请岗位过程中，大部分企业会使用招聘app进行一键投递，但是有些企业需要到公司官网投递简历甚至需要填写相关信息，这时候企业就需要优化申请流程，用一些简单、快捷的申请体验提升候选人的好感度。申请后，候选人需要等待企业的投递结果信息。这时企业可以设置一些统一回复用语，例如，恭喜你通过申请或暂时不太合适等自动回信，让候选人清楚投递流程到哪一步，这是在用户体验中为公司加分的有利一步，候选人会觉得公司是尊重他的，面试的流程是非常透明的。
互动环节：每一个面试环节都是与候选人互动的过程，这时电话沟通作为与候选人接触的第一步，要求非常高。需要清晰表达给候选人具体企业特点、岗位需求，这时需要HR非常清晰公司的业务布局。
面试等候环节：很多候选人会遇到等待很久的情况。这时候如果在社交平台传递一些不好的信息，对公司招聘是非常不利的。
面试流程：面试官在面试流程中的作用至关重要，在人才竞争激烈的情况下，繁杂的面试流程、不专业的面试官很容易流失优秀人才。
offer沟通：offer并不是在最后去谈的，而是在整个面试过程中与候选人交流，了解候选人的需求以及企业能够提供的条件是否相匹配。如果大家在招聘中迟迟找不到合适候选人，那么一定是在某一个招聘环节出现问题，可以反推逐一排查。企业要更多的要从候选人的角度思考他们真正感兴趣的、需要的是什么。
④ 激励机制
如何搭建在马斯洛需求最底层是生理需求，比如说我去工作，我一定对薪酬福利很关注，然后我会关注这家公司是否稳定，它会不会裁员？行业好不好？接下来我会关注公司氛围、企业文化，来这里上班能不能实现社交，得到尊重和自我实现？这也是现在00后最为关注的问题。所以在薪酬激励方面需要对候选人评估，了解他最为看重的需求，然后根据不同的需求层次，设计不同的雇主品牌，在有效宣传之后，我们势必会吸引到符合自己企业文化的候选人，招聘效能自然会得到提升。
上篇：如何招得快
① 招聘是一项投资行为
中小企业发展核心驱动力就是人，能否发掘和留用到优秀的人才，决定着企业能否做大做强。因此：
中小企业的招聘=人才投资=投资未来
如何判断这个人才投资是否正确？可以从以下几个方面看：
能否补充核心组织能力的某些短板、能否为企业带来新增的资源/市场、是否与企业转型方向一致。
② 慢就是快
一时招不到人，公司不会死掉。中小企业的老板通常个人能力全面且突出，样样接通，正常运营超过3年的公司，绝对不会因为招不到人而死掉，只是发展的慢一些，少赚一些钱而已。但是招错一个人，特别是核心岗位的人选，影响是不可估量。轻则破坏团队，重则带走客户，让公司生意陷入危机。
③ 破除教条主义，追求差异化
张一鸣提到，字节跳动现在招聘特别看重学历背景、公司背景。但是字节最早一批产品经理、技术人员并没有所谓优秀的学历背景、大公司的经验。而正是这批人，做了现在这样的成就。如果用今天这样的标准，那这些人可能在面试环节就被刷掉了。日本经营之神松下新之助先生在他的著作中也提到，70%用人的理论：即一个人只要符合70%的要求，就可以大胆使用，同时在用的过程中，帮助他成为满分的人才。
随着消费升级，需求个性化时代的到来，企业产品/服务的差异化的需求日趋明显。如何做到产品和服务的差异化，赢得未来的生存空间，对中小企业来说，最直接的方式就是大胆启用真正有才华的年轻人，而不应被人选的学历、从业经历等外部因素所局限。
④ 如何合理的控制招聘成本
企业的招聘成本在逐年提升，但效果却难言满意；如果一味的降低招聘成本，效果只会越来越差。我们需要关注的是投入和产出之间的匹配是否合理。如何合理的控制招聘成本，有三点建议：
- 使用组合渠道策略
招聘渠道通常具备地域性的特点，同时各个城市还会存在一些地方招聘网站。在不同类型的求职者的行为表现上，也会有所差异。在职的求职者和待业的求职者在求职网站上的活跃时间是不一样的。另外，目前在职的求职者更加的倾向于直聊类的招聘网站，而不是直接投递简历。在职的人经常是到深夜的时候刷新简历；而待业的人是早上10点左右。但是招聘同事十分勤奋，早上9点上班便将招聘网站上的职位做了全选刷新，等到10点的时候，其职位曝光度可想而知。我们在做招聘的精细化运营时，需要重点解决几个问题：职位曝光量、主动咨询量、精准简历投递量。
- HR应强化数据运营思维
目前很多招聘网站均提供了详尽的求职行为数据分析。它会提供非常详细的每一个职位的曝光量，收藏量，相关数据的报表。当我们把不同平台的数据横向做对比，同一个职位在前程、智联、猎聘上不同时间段查看/收藏/投递的情况就会一清二楚，各个渠道的效果也能很明显的区分开来。
- 善用社交招聘渠道
常用的社交招聘渠道包括：QQ、微信、脉脉、领英、微博、抖音、快手、小红书等。
社交招聘是是很多企业HR所不擅长，但确是猎头最为擅长的渠道。原因是社交招聘渠道的维护和发挥效果需要耗费大量的碎片化时间。但社交招聘渠道的好处也是显而易见的：大幅提升职位扩散度、能够挖掘到核心人才（非求职状态）、传播雇主品牌形象等。
- 发动群众、推动全员招聘
内推逐渐成为成功率最高的招聘方式，特别是在一些大型企业，内部推荐的比例甚至占30%-40%。但是中小企业由于先天不足，导致员工普遍缺乏积极推动的动力源。
因此，在中小企业推动全员招聘时，建议：先强化再优化；首先明确各部门负责人除了本质工作外，需要作为本部门的首席人才官，肩负发掘和引入优秀人才的责任；将关键岗位的到岗纳入其部门工作目标之中，并分配一定的考核权重（5%左右即可）。其次，推进全员招聘的奖励机制，基本原则：门槛做小，奖励做多，重奖标杆。
由于企业招聘的长期变动性，为确保招聘信息的准确、可靠，企业有必要开发或选择专业的内部招聘平台（微信公众号、H5、小程序等）。由HR根据实际招聘情况，实时更新和维护，确保信息准确和可传播。
- 常见招聘评价指标
招聘作为HR最为核心的工作之一，其工作成果直接决定了HR能否在高层之中拥有话语权和影响力。但由于招聘工作的自身特点，单从结果上看并不能全面体现HR在招聘工作中的所作所为，因此我们需要一套系统、全面的过程+结果指标，从而客观、公正的对招聘相关工作进行评价。我们可以成本、时间、产出三个方面建立全面的招聘指标管理。
下篇：如何招得好
① 职位胜任力
在成熟的企业，基于岗位胜任素质模型所搭建的相关的人才测评体系已经十分完善，对于不同层级、不同岗位的人才，均能借助科学、有效的测评工具进行甄别和判断。但是，缺点也很明显，就是运营成本高昂，且需要配套的体系支撑，以及专人运作，而这些正是中小型企业所不具备的。中小企业的人才甄别一定是讲究高效、简洁并客观。我们将企业的人员按常见岗位类型/层级的不同进行划分。有个简单的区分方式：
一般岗位
关注重点：是否具备相关经验，能否把事情做好
核心技能/经验：做事的能力
中层岗位
关注重点：是否具备解决问题的能力，是否能够带领团队
核心技能/经验：分析/解决问题、执行力、团队管理
高层岗位
关注重点：行业资源是否充足、人品是否过硬
核心技能/经验：规划战略、经营管理、领导他人
② 提高人岗匹配
纵使我们用上各种管理的工具、测评方案，仍旧会发现一些前期我们看好的人选，在到岗后的表现令人大失所望。究其根源在于业务本身的动态性，而HR身在后方，无法长期观察业务一线，在面试环节只能用静态、固定的方式来做人选的评估和考察。因此，在不断完善和优化招聘手段的同时，仍旧需要HR抱着持续学习的心态，不断的打破现状，推陈出新。
③ 切入业务战略，知其所以然
依照JD招聘的时代已经过去了，每一次新的招聘需求的提出，HR都应该深入的思考为什么需要设置这个岗位，在公司的整体战略/业务流程中，该岗位的核心价值是如何体现？
明确人才战略，建立人才标准，知其然
业务战略决定公司将如何开展业务工作，而人才战略决定的是用什么样人，已经如何用人。当业务部门总认为HR部门招聘人不好用的时候，HR更应该重现监事人才战略是否与业务战略相匹配（选人策略、用人策略、薪酬市场化等）
④ 科学评估，交叉面试
当单一面试评估方法无法对人选进行全面评估时，我们可以采用多种评估方法并用、交叉的方式；可以采取的方式包括不限于：业务部门负责人+非业务部门负责人交叉面试、业务上下游交叉面试、面谈+测评/述职相结合等。
⑤ 回归原点，关注人才基本面
人的基本素质和行为习惯是具有长期持续性的（如果没有外力强行改变的话，比如遭遇重大变故）。曾国藩曾说，通过与下属散步，即可看出这个人是否是可塑之才。我们在实际招聘抉择的过程中，很多时候会被人选光鲜靓丽的简历所眯眼，而忽略了了基本面的观察，并最终酿成苦果。
何为基本面？
- 观察候选人是不是人性善良，过往做业务的过程中，他是通过坑蒙拐骗，还是真诚的获得人的信任和帮助实现的？这是做事的动机。动机不纯的人，皆不可用。
- 观察这个人有没有很强的学习的意愿、动机、能力？
询问候选人，你做这个工作三五年，这个领域有没有看三五本专业的书，你告诉我看什么书，有什么样的内容，什么样的收获。
大体来说，学习意愿强的人，其自身的知识体系迭代的也会非常快；好处是这样的人在职场里面适应能力很强，因为他会不断的突破自己现状，寻求更高的挑战，而这样人是很大程度上会成为高绩效的员工。
⑥ 持续的跟进，动态性的评估
当我们前面所有的动作都做完以后，是不是代表我的招聘工作一定不会出错呢？当时企业在面对复杂、多变的市场环境时，需要更加快速的修正和调整业务战略、打法。这就要求HR必须持续、动态的对人选进行观察和评估，基于阶段性的工作目标和成果，不断的改善人岗匹配，提升成功率。
如何将上面这些内容沉淀，形成系统化？
很多HR在问，做好招聘工作需要掌握和了解如此多的内容，对于HR的要求太高、挑战太大了。
其实，我们可以基于流程优化的思维，将相关的内容植入企业的招聘流程中，并通过规章制度、流程规范、分层授权等方式，实现长期、可持续的运用。
⑦ 角色转变
大多数时，我们勤劳的HR们总是忙于被动的承载需求，业务部门找你要人干活，如若做不好，便不断被业务部门质疑，被挑战。做的好，这是人资部的本质工作，苦劳大大的，功劳没看到。如何改变这种现状，提升自身地位呢？
- HR需要转变思路，尽快、主动的切入业务战略，主动找事情做。
有些公司在尝试将HR的人力成本转移到业务部门，倒逼HR更加积极的响应业务方需求，主动找事情做。这是很有意思的一个尝试。
- 强化“人人皆是招聘官”
招聘不是人资部的唯一工作，也不是专属HR的工作；随着更加年轻的求职者逐渐成为就业的主力，可以预见的是未来招聘工作会越来越难做；推动业务部门负责人成为招聘官、部门的人才负责人，从而相互合作，共同完成招聘才是未来的主流。长期来看，唯有HR与业务部门保持步调一致，协同作战，才是企业招聘工作的最高效的解决方案。
① 招聘意识
互联网招聘有别于传统招聘，需求多变化快，人才稀缺，战略导向。所以对招聘提出了更高的要求。
- 渠道意识
招聘需要非常了解每个渠道的特点和人才分布，这样才可以高效完成任务找到最合适的候选人。了解渠道的基础上，要有开拓新渠道的意识和行动，保持渠道敏感性。
- 品牌意识
招聘是企业形象对外展示的窗口。从企业角度，传播雇主品牌，寻找和企业价值观最匹配的梦想合伙人；从候选人角度，需要良好展现企业形象，传递企业文化。
企业角度
了解企业历史和组织架构
了解企业产品和发展趋势
了解企业文化和竞争优势
以上三点可以通过官网简介，系统材料，部门沟通，行业研究等方式去了解。
候选人角度
了解候选人的背景和能力
了解候选人的动机和偏好
了解候选人的诉求和痛点
以上三点可以通过简历预判，问题设置，语言技巧，面试积累等方式去把控。
- 伙伴意识
招聘不再是单纯的传话筒，而是要站在中立角度去协调企业和候选人的关系。招聘组不再是单纯的服务执行部门，而是要站在市场前线去制衡部门需求和人才分布的关系。总之，招聘需要懂业务，也需要做好员工关系。
② 业务自测
公司迄今为止所有的融资轮次是怎样的，谁投的，准备在哪里上市？
公司所处行业的宏观政策环境是怎样的？发生有利于公司发展的政策演进的可能性有多大？
公司在业内的地位如何，行业中的标杆企业有哪些，竞争对手有哪些？
竞争对手公司目前的发展情况，基本架构，人才背景是怎样的？
公司目前产品阶段是怎样的，注册量，活跃度，PV、UV等是多少？
公司产品定位在哪里？用户画像是怎样的？
公司产品的核心卖点在哪里，我们的优势是什么，品牌区格是什么？
深刻理解类似名称的职位，比如产品运营、内容运营、用户运营，活动运营，新媒体运用等的不同。
部门所需人才的市场分布情况，市场上哪些公司人才最匹配？
在理解业务的基础上与各linemanager对接，了解和掌握各部门遇到的问题和挑战，量化业务发展目标为人力配比与招募计划，协助部门负责人制定用人策略，包括市场用人策略研究、协助设计和更新组织架构。
③ 员工关系
做好候选人入职前的准备工作。除提供行政支持外，适时为中高端后选人做入职前soft-landing的工作。
为在职人员提供各方面的资讯和培训并进行中长期人力资源管理，如满意度调查，心理健康把控。
定期总结数据如headcount、各阶段转化率、离职率、员工满意度、人力成本等。将这些数据与公司业务重点和决策结合起来，为员工的考评KPI、晋升提供定量依据。
④ 招聘方法论
- 招聘原因及原则
招聘原因：
离职
转岗
新增
工作量加大而无法负荷（若为短期工作量的加大可考虑外包或临时雇员）
业务发展需求（新产品线拓展，新事业部组建或组织架构变化等）
招聘原则：
平等
面试官和候选人双方地位平等，平等对待不同职阶的候选人。
中立
招聘需要站在中立的位置上平衡公司和候选人双方的利益，实现共赢。
倾听
多听少说，善于倾听总结候选人的诉求和经历并记录要点。
- 招聘途径及流程
招聘途径：
网络招聘：企业官网，招聘网站，微信，论坛等。
校园招聘：学校信息栏海报，学校组织招聘会，校企业联合专场。
现场招聘会: 专场招聘会，人才市场招聘会。
猎头公司：猎头（年薪高于300K），RPO（小于350K）。
员工内推及晋升：内推系统和内部培养机制。
招聘流程：
人员审批：每个职位开启需要经过此部门，财务部门和人资部门负责人的批准，明确考核指标和薪酬标准。
职位发布：业务部门提供岗位描述，人资部提供模版并在各大渠道发布职位广告并定期更新。
岗位画像：掌握岗位KPI以及任职要求，包括特质，能力，背景，性格，经验等等。
简历筛选：根据硬性软性指标筛选出最合适人才推荐给部门做再次筛选。
面试安排：根据具体情况安排电话面试，初试，复试，终试，一般来说两轮面试即可。
结果反馈：及时管控面试反馈（尽量一天内），跟进并积极推进招聘流程。
薪资谈判：沟通了解候选人的底线和部门的上限，中间范围即发挥空间。
员工入职：发放录用通知，背景调查后做好入职前员工关系维护并提前搜索备用人才。
- 简历筛选
主动投递：
筛选时需要看学历背景，公司平台，所在时间，岗位职责，项目经验几个部分，根据对岗位需求和企业文化选择合适的候选人。
筛选简历建议分岗位筛选，切记误操作或大意淘汰优秀候选人。
搜索下载：
互联网公司大多人才依靠主动搜索获取，所以简历搜索能力至关重要，具体方法：
关键词搜索
岗位名称，比如文案策划，用户运营等；
岗位核心胜任力，比如段子手，微博，微信，粉丝，论坛等。
企业名称搜索
同行标杆企业名称直接搜索，比如直播平台可以搜索花椒，映客，熊猫，斗鱼，龙珠，爱PPTV等。
搜索简历注意更新时间，一般一周内简历是有效简历。搜索的简历建议让部门筛选通过后再下载。
- 电话邀约
主动候选人：
这部分候选人通过职位广告直接投递，大多对公司意愿度高（排除少数海投候选人），所以电话中一般需要了解如下信息：
目前状态，在职还是离职；
离职原因以及真实诉求；
岗位职责和团队情况；
薪资状况和期待；
确认面试时间和注意事项。
被动候选人：
这部分候选人在渠道上更新简历，大多对公司意愿度低，所以要事先通过电话来吸引候选人到公司面试，话术如下：
目前状态，是否在看新机会；
对行业，公司，岗位有什么期待和偏好？希望什么样的机会？如何排序；
居住地址，距离是否方便？有无调动可能性；
介绍公司优势和岗位亮点，吸引候选人前来面聊；
薪资状况和期待；
确认面试时间和注意事项。
- 面试环节
面试方法：常用行为面试和压力面试
行为面试法
定义：
通过要求面试对象描述其过去某项工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
要素：
知识，技能，能力和其他。通过问题设计判断候选人的胜任力，判断胜任力可以从协作能力，执行力，判断能力，客户关注，领导力，文化适应和目标导向这七个方面考查。（具体问题设计请参考本章第四部分）
原则：
“STAR”，是SITUATION、TASK、ACTION和RESULT四个英文单词的首字母组合。要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION），要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么。
例子:
请描述最近被要求解决的一个任务。这件事发生在什么时候？工作任务是什么？如何完成这个任务？有没有遇到困难，如果解决？最后结果怎么样？
压力面试法
定义：
是指有意制造紧张，面试官通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，直至无法回答。
要素：
承受能力，应变能力，人际关系，以了解求职者将如何面对工作压力。
方式：
激将法，比如你性格过于内向，这恐怕与我们的职业不合适；
诱导法，比如你作为财务经理，假如总经理要求你在1年之内逃税100万元，那你会怎么做?
测试法，比如你讨厌什么风格的领导，上一次你们意见不一致时，你是怎么办的？
漏斗法，比如你说指的企业文化不适应是什么意思？什么样的企业文化？哪里不适应？有没有具体的案例?还有哪方面的文化不喜欢?喜欢什么样的文化等等追问到底。
备注：
压力面试要根据公司文化，岗位特质以及候选人状态慎重选择。
动机判断：
候选人选择一般会看硬性技能，软性技能，动机意愿三个方面的匹配程度，硬性技能主要指纵向的业务能力，部门面试官也会着重看这方面，软性技能包括沟通，情商，气质等。动机意愿非常重要，再优秀的如果没有意愿，动机不正我们也不会考虑选择。
四个角度讲讲如何判断动机：
岗位匹配
岗位的要求和职责是候选人喜欢和擅长的，并且候选人有能力完成KPI；
文化匹配
候选人可以在舒服的情况下理解，认同并且接受，遵守公司的企业文化；
地点匹配
候选人家庭住址和工作地址在一个合理的距离和时间内，通勤时间建议不超过1个半小时；
职业规划匹配
候选人未来的职业规划和岗位的发展一致，发展方向和上升空间一致。
⑤ 问题设计
基本情况：
您目前是在职还是离职？最快的到岗时间是？
目前的薪资情况如何，期望薪资是？
您是哪里人，单身吗？
动机判断：
您看机会主要考虑哪些因素？最重要的是什么？
未来两三年的职业规划是？
您住在哪个区?过来多长时间？会搬到离公司近一些的地方吗？
对我们公司的认识和了解是什么？
协作能力：
请告诉我一次在做重大决策前您收集，参考并采纳不同意见的事例。
重大决策是什么？
做出这样的努力的原因是什么？
如何运用那些信息的？
成功的要素是什么？
目标导向：
针对行程安排，请分享最近六个月发生的一件紧急事件？（GMOFFICE）
最近六个月中遇到的最大挑战是什么？如何解决的？结果怎样？成功的要素是什么？失败的原因是什么？
在过去的六个月中你曾做出的最困难的决定是什么？为什么困难？如何解决？你在整个解决过程中起什么样的角色？成功解决的要素是什么？
判断能力：
对岗位的理解是什么，岗位的价值体现在哪里？
描述一次曾经需要分析复杂数据来做决定的事例。如何处理这些信息的？在决策过程中还有谁参与其中？这个决定所带来的结果怎么样？
客户关注：
您认为我们产品成功的最关键的三个要素是什么？
如果面试者投诉面试体验差，应如何处理？（针对HR）
如果部门投诉招聘人员招聘速度慢，应如何处理？（针对HR）
领导力：
您目前工作分为几个模块，每个模块是什么？每个模块的比重分别是怎样？
您带领的团队有几个人，每个人的分工如何？如何考核下属的KPI？要素有什么？
描述你曾经领导的最高效的一支团队。多少团队成员？都是什么职位？团队是如何分组？
请举一个具体事例？什么在高效团队中起到最重要的作用？在激励和鼓励团队成员的过程中，您是扮演什么角色的？团队成员达成的结果是什么？
如果下属短期离职，应如何应对？
文化适应
请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特色？
喜欢什么风格的领导和团队？期望的工作状态是什么？
您的性格是怎样的？周围的朋友，领导，同事如何评价您？
最大的优点和缺点是什么？
只做“对的事情”是很不容易的，请说出一次你认为是正确的决定但有可能对他人造成消极影响的事例。您做决定的过程是什么样的？您是如何掌控的？您和同事关系之间关系最后如何？
问题设计注意规避以下几类问题：
双重问题，即同一个问题分为几个小问题分开问。
模糊类问题，即不明确没有指向性。
无关性问题，即和岗位没有相关度问题。
诱导性问题，如您离职原因是因为寻求更好的发展平台吗？
⑥ 薪资谈判和心理把控
薪资谈判：
薪资谈判在整个过程中非常重要，如果这一环出现问题前期的所有付出都功亏一篑，无法达成招聘目标。
谈判过程中需要遵循以下原则：
明确
通过面试后需要再次确认候选人的目前薪资和期望，虽然第一次电话沟通中已经沟通过，但是通过面试后可能会有变化，或者候选人有其他offer比较，所以需要明确候选人的最终薪资需求。
具体
薪资需要具体到每个月的固定薪资，一年有几个月的固定月薪，年终奖和季度奖占多大比例，津贴补贴有多少，最近一次涨薪是什么时候，期望每个月固定多少，薪资涨幅是多少。
底线
沟通确认候选人的底线，建立在候选人的了解把控基础上，了解候选人的最低期望，有利于成本控制和工作状态。
中立
和部门沟通候选人的最高上线，根据市场情况和候选人能力给出合理的建议，为候选人争取合理的涨幅而不是没有理由的压薪资。
保密
薪资很敏感，所有候选人的薪资都要保密，甚至有些情况下直属上司也无权知道下属的薪资，所以需要格外谨慎。
⑦心理把控
心理把控需要贯穿在招聘的整个过程中，强调一下几个环节的把控：
简历筛选需要把控候选人异常信息沟通清楚，仔细查看时间节点和时间段。
比如本科读了三年，任职公司时间重叠，期望薪资低于现状，公司广告类简历等进而判断候选人匹配度。
面试时需要把握候选人的离职动机，问题设计环环相扣紧扣主题追问到最本质的原因。
比如候选人说想要稳定性，需要问清楚稳定性是什么，工作环境，团队氛围，亲和领导还是发展趋势，平台空间，到底要什么样的稳定，为什么要稳定，稳定对个人的意义何在，希望从稳定中获得什么等进而判断候选人的真实诉求。
谈offer过程中把控候选人的意向度，评估弃offer的概率。
比如询问候选人整个面试的感觉和体验，询问候选人对公司岗位的兴趣度，询问候选人手上有几个offer，分别是什么公司，什么岗位，候选人自己的倾向度进而把控候选人的心理。
离职通知期间保持和候选人的沟通，并关注候选人各大渠道的简历刷新情况。
比如询问离职交接的如何，是否顺利，老板是否挽留，目前离职阶段，入职材料准备情况等进而判断候选人弃offer的可能性。必要时可以和业务部门负责人共同维护。
⑧ 数据记录与分析
招聘需要讲究数据，记录每个步骤的情况以便统计分析和流程优化。
上榜得茅豆
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