企业合并钱和前都不能少

作者海棠无香0705 2022-05-18 14:28 421

内容来自 2022-05-18 打卡话题观看本期直播

【案例分析】公司并购了一个小团队，HR应关注哪些问题？

我们企业最近并购了一家小公司，一个几十人的小团队。该公司与我们做的是同一种业务，并购后最初会作为一个部门来进行管理。作为人力资源经理，老板要求我妥善做好双方对接工作。请问各位大咖，我应该如何如何妥善处理？重点关注哪些事项呢？

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我，经历过类似的情况。

我没有经历过真正意义上的并购，但是经历过同一投资公司下的两个公司（下称A公司和B公司）的合并，两个公司的业务有类似，属于大化工领域下的两个细分领域，客户有部分交叉，但是两个公司一直是独立团队独立运营，日常管理除了总经理外，其他各岗位都没有交叉，只是偶有技术难题，会相互支持一下。

合并的起因是A公司所在的经营地因用地政策发生了变化，导致A公司不得不外迁，新经营地虽然还在一个城市内，但是物理距离超过了120公里，因此大部分人难以接受到新工作地继续工作，但是B公司的所在地正好处于两者的中间位置，A公司的部分员工相对还是能够接受的，所以高层最终协商的结果是A公司和B公司的职能部门合并，A公司留下的员工到B公司办公，除生产制造车间独立管理外，其它日常运营管理均逐步由B公司接手并主导，A公司人员配合。

A公司创立的比较早，管理团队都是些十几年工龄的老员工，学历水平一般，思想有些僵化，愿意维持现状不愿意创新，最近几年的营收增长缓慢，但是对产品熟悉，现场实操水平高，愿意吃苦耐劳且跟高层和股东私交颇深；B公司成立的比较晚，人员大都入职两三年左右，属于一个非常新的团队，优势是学历层次高，技术水平远远优于A公司，且员工都比较年轻，队伍有活力有朝气，帮股东们切切实实得解决了不少问题，创造的经济效益也是有目共睹的；因此看在钱途和前途的份儿上，高层选择了B公司的队伍作为主导。虽然调整后A公司的员工待遇维持不变，但无形中的降半级还是让A公司的大部分人都无法接受的。

从合并方案公布到最终的尘埃落定，中间波折颇多，就不逐一讲述了，但公司在整个过程中的处理方式和方法还是可圈可点的，最后保证了团队的顺利交接和经营的流畅过渡，过程记录如下：

1.人员现状盘点--梳理了A公司现有的人员情况，然后将人员初步分成了三组，第一组：公司想留，员工也想继续留；第二组：员工想留，公司也基本认可的；第三组：公司不想留的（做好补偿准备，借此机会重整一下队伍）。

2.沟通确认--第一步的人员分组，仅是人资部门和各部门负责人根据日常观察而自行做出的判断，至于员工的真实想法，还是需要经过面对面的沟通来确认的，同时也通过这个过程让员工了解公司的想法，以避免因缺乏沟通而导致的冲突甚至罢工（亲历过一次罢工，起因只是部门主管轻飘飘的一句半截话，然后三人成虎，高层也没关注到，最后导致了整个车间的罢工）。

3.形成方案--根据沟通结果，形成初步方案并测算，比如离职人员的补偿，补偿基数，时间等等，合并人员工作权责的变化，合同转换，审批权限等等，越细越好，因为只有做细了才容易发现问题，才能做到实际执行时胸有成竹。

4.方案实施--这个阶段实际是最难的，因为你会忽然发现，在每一分每一毛的补偿款面前，十几年的同事情，朋友情变得相当地苍白和不堪一击，谈钱伤感情变成没有感情只能谈钱了。当然，对于留下的人，还是需要好好打打感情牌的，毕竟名头上缺失的，不想出钱就只能感情来凑了。

最终，A公司核心的几个管理和技术人员还是选择了留下，毕竟公司收入尚可，圈内名声不错，老板也算厚道，谁也不敢保证下一个就是更好的；同时，老板也话里话外敲打了一下B公司的人，都是前辈，必要的尊重和面子是一定要给的，大家现在年轻不代表永远年轻，出来混武德是一定要有的。

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