【案例分析】公司并购了一个小团队，HR应关注哪些问题？

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一、摆正一颗平常心：

       如何达到老板的需求，首先我要提醒题主，你要跟老板弄明白此次并购背后的逻辑。

       并购是一种商业手段，其背后的逻辑就是获取企业目前急需的资源或者是消灭竞争对手，有的时候甚至是两者兼而有之。

       我先跟题主举一个我亲身经历过的并购例子，那还是我在上市地产集团工作的时候，当时我所在的地区公司通过并购方式并购了天津当地的一家房地产公司，你猜怎样？对于这家公司的员工，我们一个也没有要——因为我们并购的目的就是为了获取这家公司所控制的土地资源。至于这家公司的员工怎么办？我们在并购协议里写得十分清楚，原公司企业员工的安置属于原来公司应该负责的问题，交割的时候我们不接收。

        那被并购企业的员工是如何安置的呢？说实在的，我也并不清楚。对于被并购企业的员工安置问题，我们在并购协议里通过相应条款约定得明白，被并购企业的员工没有来闹事的也没有来找我们麻烦的——这说明被并购企业遵守协议，安置好了员工。

        那对于题主公司此次的并购，你要跟你们老板确认一下并购想要实现的目的是什么：是要通过并购获取人才、获取技术、获取专利、消灭竞争对手还是另有其他原因？这是题主一定要跟你们老板确认的，因为明白了并购背后的逻辑，才好明确接下来具体的人力事宜处理原则。

         当然，明确目的只是一个必要步骤之一，最重要的，其实是题主自己的心态——不管并购的背后逻辑是什么，我在这里要强调“平常心”，怎么职业怎么来，不管历史上该被并购公司是如何跟你们公司竞争的，既然老板想把这个公司的人收归麾下——不管老板是否告诉你并购背后的逻辑，心态一定要稳，不要让被并购企业的员工有“被区别对待”的感觉。

       题主可能会说：“怎么可能？明明以前是竞争对手，我能不区别对待吗？”

       老板都说要作为一个部门来进行管理，那你不妨这样想——把这次并购看成一次另类的“招聘”，这个小公司就是你们有本事的老板新招来的新团队。如果你这样想，我想你的表现会更加的稳妥、不会给这些“新人”贴上标签、也不会让你对他们区别对待。

二、细节入手促融合：

       本文第一部分分享了HR明白并购背后逻辑及对待被并购对象时心态的重要性，本文第二部分就分享如何从细节入手促进融合。

        第一，劳动关系处理好。

        对于因为并购加盟贵司的这批员工的劳动关系要谨慎处理，虽然说我在第一部分建议题主按照新员工来对待这一批员工，但是有一些细节还是要考虑到位的。

        1、无需重新签订劳动合同。

        根据《劳动合同法》第三十四条　“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。”并购是属于用人单位发生合并的情况，所以，题主所在公司无需与这一批员工重新签订劳动合同。

         2、如果公司出于严谨考虑，重新签订劳动合同，相关细节处理好。

        1）建议原公司与员工签订《劳动关系终止协议》,并在协议里就解约原因、补偿金是否有、五险一金缴纳截止日期等通过具体条款约定清楚。

        a.对于解约原因：可以写明“现因甲方（原主体）变更主体原因，乙方（员工）特向甲方提出申请要求提前解除双方之间的劳动合同，甲方同意与乙方解除劳动合同。”

          b.五险一金的缴纳截止日期约定清楚截至到几月。

          c.劳动补偿金（乙方主动提出，无补偿金）等条款予以明确约定。

         如此约定是否可行，是需要协商的。当然以终止协议签订同时签订新的《劳动合同》会让这种协商更加简单。

         2）相关试用期约定、工龄接续、年假接续等问题需要协商之后根据协商情况写入新的《劳动合同》中。

      因为是被并购的员工，在新签署的《劳动合同》根据《劳动合同法》第三十四条规定不建议重新约定试用期，工龄及年假接续作为特别条款（建议接续）写入新的劳动合同。

        当然，不重新签订劳动合同是最简单的做法，供参考。

        第二，融入从制度培训做起。

        “到什么山上唱什么歌”为了促进这批员工的快速融入，建议题主对他们展开公司制度、流程、技术等的专项培训，通过培训让他们达到快速熟悉贵司的制度、流程、技术上的差异的目的，以培训促融入。

        第三，专题会议说意义。

        如果公司有全体员工大会这样的机制，也可以适时召开专题会议，一方面是庆祝这次并购成功，总结经验及展望未来；另一方面就是给出官方并购的意义的说明，在官方给到全体员工吸纳这批员工加盟对公司未来发展的意义。

        第四，组织迎新活动。

        在这批新员工入职之后的一周左右，视培训及融入情况，建议题主展开迎新活动，可以是一个简短的欢迎仪式或聚餐方式，让这批新员工与主要的业务部门坐在一起，最好是请老板出面——表示欢迎，同时点一下原来的业务部门——以后都是一家人，要精诚团结、把业绩做上去云云，再次表明吸纳他们加入的决心。

        为什么要在迎新活动上请老板再次申明吸纳这批员工加入的原因呢？可能很多人在专题会议的时候，听老板那么一说，就以为仅仅是“冠冕堂皇”的话而已，不重视，在非正式场合再次重申，让大家更加的重视，让大家知道老板吸纳这些员工加盟的决心。

        Tip:1：并购之后，HR对待被并购员工的心态一定要调整到位，用一颗平常心来看待这最正常不过的并购行为，平常心会保证管理动作不走样。

        Tips2：融合只有HR的努力是不够的，还要让公司上下都明白并购对公司的意义及老板吸纳这些人加盟公司的决心之后，才能让融合发生的更快。

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对接新团队，要的是做对接与融入

——围绕战斗力做融入工作

学习思维：

1、做并购，要的是对方融入企业成为企业的战斗力，而不是只成为企业的一块附带组织。

2、做并购对接，要的是搞清楚双方在业务、能力、需求上的差异情况，并尽可能的做好协调匹配，形成优势互补。

3、融入的表现其实是双方能亲密无间的相互支持与促进，而不是各有心思的各管各。

本文内容：

1、做并购工作的目的是什么？——找到行动的方向

说到企业并购，这其实是大多数企业发展壮大的必由之路。而也是很多小企业渴望的成功之路。前者增加体量及一定的特色，后者借助品牌和厂壳为自己添油加码。是两个大小老板之间的各取所需。

但无论双方老板的想法是什么，其都有着一个明显的交叉点，都需要将被并入的一方做成大厂的一块，才能成为大厂的一块。

而这就是去做企业并购人的最终工作目的。而这个前提就是对被并入一方的了解，并匹配大厂规划去做分解组合的问题（原则上尽量在不分解的基础上去做分解组合的融入）。

2、做并购对接需要对接的内容有哪些？——组织团队的基础。

一是搞清楚详细的并购要做的尽调有哪些工作。——组织者

做并购对接，这是一个涉及人财物管的对接工作。在真正的并购工作上，其实是需要做该团队的尽职调查的。而放在真正的企业并购上，一般情况会委托第三方机构进行。

主要包括十项内容：

主体资格料：资质证照印鉴。

工商档案资料：主要指市场监管、前置、后置等许可文件。

公司股东及控制人基本情况：对经营者的考查评估。

公司组织机构及规范运作主营业务情况：组织建设及产供销服财政人力后勤等业务开展情况。

关联法人情况：与该组织有关的其他组织了解。

业务及相关合同：对该团队组织相关的所有协议合同资料。

企业征信：企业在人行、人社等方面的征信及诚信等情况。

员工情况：对包括总经理及所有员工在内的基本情况、能力评估情况。

公司财税情况：该组织的生产经营在公私两方面的财税详细情况。

二是找准自己负责的工作到底是什么。——尽调成员

一般情况作为组织并购工作，如果只是一个HR基本是做不了这份工作，充其量只是并购组员之一。这样的工作按道理还是需要至少一个总监级人员来统筹组织。在下面列分上述十大内容的对接工作。

因此，作为老大交待的对接人员之一，搞清楚自己要做的对接内容有哪些是关键。只有清楚目标，你才能知道自己该如何做。

当然，如果话题中就是老板只交待了题主去对接的话。那题主就要成为一个并购工作的主持者了。需要协调多方人员参与形成一个并购小组，去将对方的人财物管的按上述十大内容进行分别组织对接。

但对接的目标与动作，一定是围绕在该团队主旨业务这个主题下，来做人财物管的对接工作。

人：

搞清楚对方有多少人，基本情况如何，在现有技能及能力发展上可做什么评估。有什么样专业布局，在主旨业务上的生产营销保障能力在什么分位。

在关于人的工作上的人力资源工作六模块都建设得如何。

财：

企业财税、资产、债务、融资、应收、应付等情况必须要详细清晰的搞明白。这是搞清楚自己买来的到底是资产还是负债的主要指针。这主是财税报表上的资料要全。

物：

是对实物的清点与造册。搞清楚物质存在的日期与现状。匹配权属的资料完整情况。

管：

对企业的组织建设、生产经营的业务建设等进行对接。主要是规章制度、业务运行与组织保障（产供销服财行人后等组织）的评估分析情况。

因此，作为一个HRM，搞清楚你是否局限在本HR事务还是组织事务的并购对接，是你要怎样开展工作的前提。

三、做并购融入的HR目标是什么？——从融入这个方向去寻找脉络做对接

所有人都知道，做并购最怕的就是并来的不是希望，而是绝症。而愿意并购的一般都是企业的生产经营状况不那么良好的企业。不然大多数老板还是希望做鸡头不做牛尾的。

但组织并入，就如新人到企业上班一样，总是会有陌生与隔阂的。

而人力资源工作的对接，除上述那些基本的人力情况外，还有着一个重要的内容。就是如何让并入的团队能更快的融入企业。

因此，在做并购对接的时候，我们一定要搞清楚两件事情：

一个是搞清楚自己企业与将并入团队的行为规则或者文化是什么（不是指书上的，要是日常行为）？

只有懂得异同。我们才能有目标的协调双方的认知差异，让双方尽快形成合力。而不能以为企业是一个百纳大广场，什么样的广场舞露天OK非主流都可以融入。

企业要的是一种同步协调，而不是特立独行，封疆自主。

二是搞清楚陌生团队要快速融入需要的东西到底是什么？

我曾经在新员工管理系列文章于《快速融入要从需求进行管理》一文中说过：

新员工有快速融入企业的需求，而企业同样需要新员工快速形成战力。因此，双方有着同样的需求内容（如下图所示）。

即：双方都有着让新员工要快速了解所负责岗位的工作内容、匹配岗位工作的技能要求、企业对该岗位的成果标准要求。

这是员工能在企业获得成果交换应得收入的前提。

新员工融入企业管理需求图

而在企业并购一个企业的时候，其实被并入的企业就如同新员工对企业的需求一样，也有着快速融入大厂方企业的需求。

那么作为企业的组织团队融入行为，在融入的管理需求上，有着哪些内容呢？

作为组织者，我们可以借鉴我在《了解、融入、完善、执行开展工作的不二法门》一文中的相关内容：

（1）尽快在被并入的团队内部沟通其各业务部门（含各系统负责人）。要做好感情联络，搞清楚业务脉络，并竭力提供沟通服务与协调服务。

（2）尽快搞清楚该团队对外的业务及接触的有关单位及人员工，转为己有。这是为了更好的进行对口汇报，为将来的双方融合铺路。

（3）尽快帮助该团队人员感情沟通并协助融入生活。快速的协助对方做好业务的归口对接，让双方知道有什么事找什么人有什么需求找哪个部门哪个人。

（4）对该团队的各种机制及规章流程包括费用标准薪酬制度的了解与对接。从双方企业的文化及地方水平方面去协调统一，作好归口。

（5）搜集了解该团队在发展规划与各业务部门的岗责及发展规划等管理情况。借鉴使用在因地制宜的情况下，让集团的任务可以更好的交给并入的团队去完成。

三是在了解协调融入的基础上规划制订融入该团队后的组织框架。

一个合格的参谋助手自然需要带着方案去做事。而对于并入的新团队，在企业组织中占据什么位置，负责什么业务，处于什么水平，这就是需要我们HR在组织并入后的一项总结性的工作了。

一是完善组织架构。根据公司发展与现阶段目标要求做好定编定岗。

二是根据双方业务需求与人员能力评估，根据业务与能力需求做好人员的配置。其中可能涉及调动与补充等业务。

三是尽快完成并入调整后的该新团队部门职责、岗位职责与结果能力标准。并依据评估情况，找出员工胜任差距，做好能力提升计划。

四是尽快的培训该团队。对企业的相关制度包括出勤、差旅、薪酬、绩效、福利、流程、战略与文化等的相关培训。让他们知道规章与激励在哪里，约束与奖惩怎样。而企业的总结发展与文化要求是什么。

想来，你做好了上述的工作，你的并购对接工作，也就算做到位了。双方都能快速的同步进行各种业务的开展与对接。

小结：

1、做组织的并购对接工作首在明白你要对接的内容是什么，搞清楚自己在对接工作的责任是什么。才能更好的找到工作目标，让并入的团队能更好的融入本企业。

2、做好并购融入对接的工作，其实就在于从组织需求出发的，人员工作与生活的需求去思考。

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最近这几年，所在的公司经常被并购，也没少曝出各种问题，但反过来说，这些问题，也是很好的经验教训。

当时入职的时候，集团正在大肆收购，按就近原则，我被派遣到家附近的一家医院，一同派去的还有财务和运营。

被收购前，各部门其实都有自己的负责人，被收购后，相当于财务人资运营又空降了三个部门负责人，原来的负责人就成了副职。虽然形式上人员融合了，但实际上依然貌合神离。

我们三个负责落地集团的各种精神，其实本质上也就是制度融合。原来的正职因为偏执行，很少参与管理，明面上并没有多大矛盾，但实际上，还是院长信任的人。运营还好，破冰能力非常强，几乎凭一己之力站稳了脚跟；财务却几乎被架空，不管资金不管报销，就整天做预算控制了；人资还好，因为具体事情比较多，通过事件来做制度渗透，至少表面上一团和气。

集团监控的数据比较多，但很少涉及到具体员工，因此，大家常说的文化融合什么的基本不存在，几乎没有人因为被收购而离职，因为随着集团的干预，管理更规范，福利更丰富，并且肉眼可见的，企业发展越来越好。因此，很多时候说文化融合，不如做业务渗透。

面对一个几十人的小团队，还是同一种业务，并购后最初会作为一个部门来进行管理，又该怎么进行人资渗透？

通过数据分析，缺乏人力资源整合的，业绩可能下降50%，90%没有达到并购的目的。说实话，被并购后，员工对未来迷茫，对新公司缺乏信任度，如果解决不好，沟通就会出现障碍，工作效率会降低，员工离职率会提高……整个团队一盘散沙。

从公司层面看，两个不同的公司，在文化、制度、薪酬甚至人员能力等方面，都可能存在较大差异，如果不能预判处理，就可能造成核心人员和重要客户的流失。

对于被并购的公司，HR一定要让员工吃个定心丸，对于原公司的管理层与核心人员，一定要解决他们的痛点需求。管理层最担心的，是能不能保住职位，而核心人员更在乎是不是影响收入。

被并购后，管理人员的处境都非常尴尬，很少被新公司重用，但在并购过渡期，还是要通过他们来稳定军心的，因此需要高层，让他们产生安全感，至少短期内不会离职，愿意积极配合。如果可以，就给他们一些较大的职务，参与到新公司的管理，类似投名状。

核心人员是并购的价值所在，无论是技术还是客户，他们都是毫无质疑的核心，因此，完全可以组织全员薪酬等级评定，重点是将核心人员放到一个较高的位置上。如果公司的薪酬本身就有优势的话，这种操作的作用是立竿见影的。

维护的同时还要适当控制，这也与我们原单位相同，会派出不同类型的人员参与部门工作。这类人必须有一定的权限，出色的组织能力，能处理各种突发事件，通过培训等形式让员工接受新文化，认可公司的管理模式。

实际上，集团派出来的财务人资运营，最后既没有留在被并购的公司，也没有回到集团，而是都选择了离职。很多时候，HR更关注被并购的人员变化，而实际上，被派出来执行并购的人员，也是缺乏安全感的。一个不小心，既被集团边缘化，还被并购企业架空，离职反而是最好的选择。

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      我此前在企业任职的时候，曾经主导过我们集团收购其它公司的几起并购案，因此对这个话题应该是能和大家聊一聊的。

      两个公司合在一起，就好比两个拖家带口的重组家庭再婚，能否过到一起去，如何磨合是很重要的问题，也就是话题案例中的两家企业一样，提问的这位小伙伴的企业就面临着并购后管理的问题，而不仅仅是HR部门如何处理的问题。

      鉴于话题案例中所描述的内容非常简单，我们当前所能够获得的信息非常有限，案例中也并未公开收购之后进行管控设计所需要的详细信息，故而我只能对并购后子公司或者是分机构管控的问题给大家略作简析。

      并购公司一般有三种状态：

      1、被并购公司法人资格丧失，成为并购公司的下属分公司。这种并购后的整合相对来说比较容易，可以采用传统的、已经成型的管理模式，当成一家公司来管理就可以了。

      2、并购公司获得被并购公司的全部或大部分股权或资产，从而形成实际控股的母子公司关系。但因为子公司是完全独立的法人实体，母公司只能通过资本或行政控制手段来管理子公司。

      3、并购方只有部分股权，并不能左右子公司。这种情况需要并购方派代表进入被并购公司的决策层，通过代表人来表达并购方的意图，对子公司影响较小。

      不同的状态所采用的的管控方式和设计思路是不同的，虽然描述中说“并购后最初会作为一个部门来进行管理”，但我们并不知道案例中的收购属于哪种形式的收购状态。

      公司并购后，最重要的是人和财，一般也都是先从这两方面入手，然后再整合业务以及公司文化等其它方面。大概来讲，有这么几点：

      1、统一财务管理。

      这部分非常重要、也很复杂，比如财务目标统一、财务组织机构和职能的整合、财务管理制度的统一、资产管理和债务管理等等，此部分应由董秘（我这里指的是真正的董秘，而不是打杂的文秘）和财务部门根据公司诉求来设计具体方案。

      2、整合人力资源。

      一般而言，公司并购之后，被并购公司的人员最担心的是自己在新公司有没有未来，能不能适应新公司、会不会被歧视、会不会被裁员、会不会被边缘化等问题，所以并购后正常都会有一段时间会导致被并购公司的管理层和员工的工作积极性会下降，因为大家都在担心自己的饭碗，根本无心工作，这也是人之常情。

      以我的经验，正常来说，收购交易完成后的半年至一年期间里，关键的管理岗人员和关键员工会处于逐步流失状态。一般大约会有三批，第一批人员的离职往往是因为自我价值方面的考虑，他们在并购发生的时候就会选择离开；第二批人员的离职一般是发生在收购双方公司磨合的震荡期，期间会由于两家公司的主导文化、管理模式、工作岗位、管理制度甚至是考核方式的不同等等原因，一些人无法接受、也不愿接受种种的改变，从而选择离开。第三批人员的离开往往是半被迫的，因为无法胜任新的工作要求。尤其是收购国有单位时，因为之前混日子已成习惯，人员离开的风险和代价都会比较大（这些都是需要在收购完成前谈判的问题）。显然，优秀的老员工是很重要的，能够帮新公司少走很多弯路，收购方一定要想办法留住被收购企业的这类人才，否则收购一个空壳子就没有意义了。

      所以说，对于收购方公司而言，明确对人才的态度，发现并留住被收购公司的优秀人才，同时剔除冗余人员，往往是并购是否能成功的关键所在。

      鉴于目前对案例中企业的人力状况的调研信息完全不知情，只能暂时提出以下几点简单建议，来帮助实现这个目的。

      A、在收购公司后成立一个整合小组。小组人员以低姿态进入被收购公司，进行内部协调整合（如人才盘点和宣传公司的文化价值观等），先把那些不能够达成共识的人员筛选掉，这样也有利于其他管理者或员工适应新的工作环境。

      B、设立清晰的工作目标和回报机制。为了更快的以较小代价完成收购后的平稳过渡，一定要对被收购方人员设立新的工作目标（清晰的短期、中期、长期目标），明确新的收入回报（奖金、期权、股份），实现整批地转化为安防公司真正战斗力的目的，被收购公司的管理者或者核心员工最害怕自己的重要性下降，不被新公司重视，所以可根据公司的发展战略来人事安排或者委以重任，以便尽快稳定军心。

      C、建立收购公司和被收购公司之间的沟通机制。因为收购双方两个公司的企业文化不一样，新老员工在合作过程中必然会产生矛盾，故而，这时候就很需要建立一个开放的沟通机制，让被收购方的员工们畅所欲言，得以寻求情感上的理解，以帮助他们尽快适应新的环境。

      以我操盘数起企业并购案的经验，一般来说，企业收购之后，在后续的管控中将普遍存在这样三个问题：

      1、缺乏文化导入，管理无法协同。

      收购后未能将企业文化合理导入或合理融合，也正是由于缺乏持续的文化融合和思想培训，导致母子公司在经营和管理思维上的激烈碰撞。

      2、缺乏战略整合，经营各自为政。

      收购方未能将子公司的发展规划及经营定位纳入企业整体战略发展体系，母子公司之间各自为政，做不到相互的资源和渠道的互惠共享，导致母子公司的经营、管理、财务等方面的协同效应无法得到发挥。

      3、缺乏制度执行，存在管控的风险。

      收购方未能将生产、业务、经营、技术、人事、财务、信息等一系列内控制度在子公司有效地推行，导致收购方实质上只是成为了股权投资方，并不能对子公司进行有效的垂直管理和控制。

      鉴于此，我认为案例中的企业如果需要有效地整合所收购子公司的经营管理，不仅要从宏观层面实施文化导入、战略整合、制度推行等综合措施，而且要从微观层面，通过预算控制、过程监督、内审检查、业绩考核等具体的手段对子公司进行管控。

      从实操角度和实际运作来说，在宏观层面，需要从文化导入、战略整合、制度推行等方面进行预防性控制才能显得有所成效。

      1、企业文化的融合。

      收购完成后，收购方首先应当注重文化的融合。我建议应当以收购方的文化为主体，通过制度设计、培训讲座、会议研讨、文体活动等多渠道和多方式促进文化融合，减少文化冲突，吸收被收购方文化中优秀的一面进行整合，实现企业文化的有效对接，在此基础上，适当培育子公司特色亚文化，最终确保收购成功。

      2、整体战略的协同。

      要想达到收购后的经营、管理、财务各方面协同等效应，一定要从集团层面对整体战略协同，进行顶层设计，这是基础。案例中小伙伴的企业作为收购方，应该从组织架构、市场环境、客户渠道、资产配置、资金运营、人力资源、技术研发、供应链管理等多个维度对母子公司的有形和无形资产进行整体梳理，明确母子公司之间各自的战略布局、经营定位、职责功能、资源配置，从而达到全面的战略协同。

      3、内控制度的导入。

      正所谓无规矩不能成方圆，收购完成之后，收购方需要结合所收购的子公司的行业特点和经营状况，制定涉及人/财/物/供/产/销等各个维度的合适的规章制度，当然，制度的导入也是文化融合的重要手段，也是保障管控能够落地的实质性工具。

      而在微观层面，不仅需要从权限、人事、考核、信息四个板块进行横向展开，而且需要从年初预算、年中监控、年末考核来阶段性的纵向管控子公司的经营管理（限于篇幅，我在这里暂且先不展开说明了，以后有机会再和大家分享）。

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并购后，虽然目前作为一个部门，但也应当逐渐全面纳入公司日常管理之中，站在HRM角度，可以这样来操作：

1、列计划

新部门如何走上公司正常管理，包括今后怎么深入管理，HR可以牵头列一个大致计划，各部门负责人集体协调，上级领导审批、执行。

主要方面可以是：业务、财务、人资、行政、内部管理、业绩等方面的理顺、培训、实施、检查等，季/月/周计划套起来。

有了计划，就能够较好指导各方面工作，当然，在实施过程中，计划中不合理的部分也可以适当调整。

2、日常工作规范

主要涉及以下主要事项：

1）制度流程

公司在人资、行政、财务等方面有哪些制度，要让新部门负责人和员工进行学习、培训，并将学习后的相应资料纸质档和电子档保存好。

这项工作是长期的，不太可能几天或十天半月一次性完成，需要反复轮翻的学习、检查、督促。

2）会议/培训

公司在会议、培训方面有哪些要求和计划，要让新部门负责人和员工及时熟悉并投入到统一的安排之中，一方面是让他们主动来了解，另一方面是HR及时通知到位。

3、业绩要求

部门或员工会涉及哪些工作计划和绩效考核，或者说工作上的业绩要求应当要明确，有的单位，每周/天/月还要提交相应的报告总结等。

4、合纵联横

1）联横

并购后，除了人力资源，还会涉及业绩、财务、物流、营销、售后等事项，所以，HRM也应关注到其他方面的衔接、并轨进展和所遇到的问题。

当然，这些问题，主要由相关部门负责人来承担，HR只是做好问询、协调等工作。

2）合纵

某些事项，会超出HRM的处理权限和能力，这时，就要及时向上级领导反馈，包括涉及的有关领导都要说明情况，以便让他们做出协调。

5、协调会

前期阶段，由于涉及的事项较多，可能每天上午/下午都会协调许多事项，特别前一周或半个月，后面，主要事项理顺后，协调的频率就可以少一些。

我认为，每周定期召开协调会，或者遇到紧急重要事项也可以临时开一个协调会。

不管处理或协调了什么，还是要有记录，以指导和督促执行。

6、多沟通

新部门、新同事，既需要纳入公司统一的管理，公司人资/财务/业务等版块有一个适应的过程，同时，新部门同事也对公司各方面的了解有一个过程，不能搞之过急，以免引起过激反应和抵触情绪。

总之，彼此了解熟悉，难免会有一些分歧，只要多沟通，都是可以较好得到处理的，HR在其中要发挥好桥梁作用。

新同事有什么新想法、遇到新问题，HR要引导其及时反馈，同时，HR也要主动到现场去关心、了解。

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        并购后或者重组后的关键点，还是在于员工归属问题。有效稳定员工的心才是最关键。作为人力资源部门考虑的点其实有很多。结合我个人经验，我觉得应该注意一下几点方面：

       1、原公司员工劳动合同、工龄问题。被并购后，原公司主体不存在，加入新公司后劳动合同主体发生变化，作为HR要与员工重新签订劳动合同。需要注意原公司员工工龄问题，有两种方式可操作：

      （1）原公司的工龄是否需要累计到新公司，作为HR需要与原公司员工沟通清楚；

      （2）买对于原有工龄，可按照《劳动合同法》相关条款支付相应的补偿金。

       具体方式可与老板沟通清楚基础上执行。

       2、薪酬福利、职位匹配问题。原公司规模和制度可能与新公司存在出入，对于并购到新公司后，需要按照新公司的薪酬方案及职级体系进行匹配，过程中需要与原公司的总经理或者老板及现公司的总经理或者老板沟通清楚，以免出现员工携带问题。是保留原职位、原薪酬，还是按照新公司的方案执行，必须有合理的方案出来。

        3、新公司制度适应问题。对于并购过来的员工，原公司HR可以作为沟通的桥梁，毕竟原公司的员工对于原有的员工熟知度要比新公司的员工熟悉，所以可以借助原有的HR做好公司制度宣传。如果是作为部门可以将原有的HR作为HRBP放在现有部门进行过度。

        4、防止拉帮结派，与新公司部门形成对立面。对于被并购的公司员工来讲，就如同失去了靠山一样，他们心里是失落的，如果处理不好相应的关系，就会形成小山头，给公司造成负面影响。所以刚开始不宜大刀阔斧的实行改革。

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           同业务新的团队加入，输入新的血液，增强有生力量，开疆拓土，可喜可贺。

           这么一件大事、好事，当然要有隆重的仪式感，和有关部门商量，并向老板请示确定开一个欢迎新团队加入的大会活动，场面大一点，热烈一点，全员参加，老板与高管悉数参加。总经理来主持欢迎，新团队负责人作代表发言、表态；公司员工、管理人员代表分享在公司的成长与收获，董事长在作最后的重要讲话鼓劲。让新人们倍感热情、重视，也从老员工的分享中或许能预见自己以后的一些发展，心里多点底气、信心。

         接下来，HR、职能部门自己来显身手，开始新团队的集体企业文化、制度培训。从行业发展、公司成立、发展大事记、光辉业绩与荣誉、使命、价值观、发展目标与愿景等；行政、后勤、总务等规章，人力资源培训、薪酬福利、绩效管理、员工手册等制度；财务差旅、成本报销、管理办法、流程等。除了宣讲，新员工参与讨论、提问有必要的，以此让他们对企业架构有基本的认知，到底是什么样的一个公司，组织构成怎样？有哪些是倡导的，哪些是禁止，甚至是红线不能违犯？出差办事有哪些要求与注意事项？培训下来，他们才不对这些最基本的东西茫然，心里更踏实，才有初步 的了解，融入。

        职能部门这关完成后，业务部门也要登台唱戏。尽管是同一业务，也会各有千秋，这需要业务部门分管领导把新、老业务部门招集在一块，谈不上学习，主要是共同来探讨业务问题、模式、流程，大家在这方面的经验、点子都可各抒已见，这是业务方面的总结、分析，同时也是不同业务部门间的沟通、交流，拉近距离。甚至，在会上，这些部门间还可先自发讨论、结队帮抚，也即优秀的老业务部门也主动事体帮扶新的业务部门，以至到一对一老人带新人，这样就初步实现部门团队在业务上的熟悉、融合。在此基础上，由分管领导听取新业务部门他们的想法、建议、业务发展计划、目标，并分析后予以确定，还要对业务工作的开展、协调，老业务部门提出具体要求。这样新业务部门了工作的方向、目标 ，再加上相应老业务的帮带，开展起业务来也就更有的放矢，有序顺畅。

        对新团队负责人以及团队关重人员，人资也要更多单独或一起开小会，跟他们沟通团队的情况、情绪、动态，帮他们分析解决这当中融合的问题、矛盾，助他们团队建设的计划、目标、措施，让他们能有心有力把团队带好。在这些过程中，人资与该负责人等要彼此多沟通、反馈部门人员的动态，业务达成情况，反映的问题等等，使之及时分析、处理。人资更是要主动、督促多去了解、沟通、跟进、协调这些初类问题，如果系重大集体、 面上的重大问题，更要报公司高层及时解决处理。

          在对新业务部门初步熟悉、融入的情况评估可外出开展业务后，由分管领导把新业务部门叫在一起，搞一个简短的出征动员，肯定大家对公司的认知、熟悉、进步，以及提出的一些可行、很好的建议，相信大家的干劲、能力，在之后的业务拓展中，会出彩，实现既定目标。新业务团队前行在新的征程中！

          （点赞、关注人资之道刘洪，持续更多人力干货）

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        近些年来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了“人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这一过渡期的工作，而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。

       首先我们来谈一下什么是人力资源整合？人力资源整合（简称HRI），是人力资源管理的发展，它是指引导组织内所有成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。目前，越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提高企业危机管理水平的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业危机管理水平。

一、企业人力资源的整合是并购成功的关键

　　在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。

　　并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。

　　人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

　　并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。

二、并购后人力资源整合的主要战略

(一)成立界面问题处理小组

　　企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。

(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心

　　针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。

　　在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。

　　在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。通过多种沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。

(三)做好并购后企业的人力资源整顿

　　许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。

        在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。

　　采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。

　　要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。

　    直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。

(四)增强员工的培训工作

　　并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。

　　公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。

(五)进行企业文化的战略整合

　　企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽。

　　新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。

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虽然收购的是几十人的小公司，但是麻雀虽小五脏俱全，各部门应该都有，就算没有，该有的职能应该都是健全的，那么这些部门的职能、人员怎么安排？

所以，第一件事就是要“了解”，深入了解企业的实际情况、人员架构、特别是核心骨干员工的情况、人员思想状态等，做好各项盘点工作。

建议以事业部的形式进行过渡，前期财务独立核算，按往常一样正常运营。同时，总公司成立工作小组，特别是财务、人资要入驻进去。

那么，从HR的角度来说，如何做好并购公司对接工作？除了各类人事档案资料的整理，则要考虑三个方面的融合，制度融合、人员融合、文化融合，以减少人员动荡，保障正常营收，实现平稳过渡。

1.制度融合

1.1公司级主制度

涉及招聘管理制度、薪酬福利制度、绩效管理制度、培训管理制度、考勤管理制度、员工离职管理制度、人事档案管理制度等。

这些制度都涉及员工的切身利益，特别是薪酬福利（与总部同岗位薪酬福利水平、带宽等对比）、绩效考核（是哪种考核方式、考核流程、考核指标、考核标准等）、考勤（一天几次卡、销售打卡要求、加班流程及怎么算等），HR要做好盘点分析，并给予融合建议，特别注意同岗不同酬的问题。

1.2部门级制度

各部门职能、岗位职责、作业流程等梳理，与总部有何不同，是否要进行完善或直接套用总公司的。

各类制度确定了后，要及时的宣贯、培训，并安排考试，让大家尽快记，然后在实际运行中磨合，并针对实际运行中遇到的普遍问题再针对性培训。

2.人员融合

2.1被收购公司人员

做好人才盘点，对关键人才要进行重点关注与保留，对影响企业稳定与发展的人员要坚决、快速剔除。

2.2两方公司人员

举办企业活动、团建活动，创造更多的机会、环境，让两方人员互相认识、了解、熟悉。例如：同类职能部门，总部的团队主动带被收购公司团队人员团建；两方公司管理层团建；全体员工大会、各类座谈会等等。

3.文化融合

是互联网型文化、狼性文化、江湖文化、家族文化还是官僚文化等等，不同的企业文化属性与基因肯定是不同的。因为构成文化的企业领导人风格、制度体系、行为标准、员工构成、发展历程等，造就了不同的企业文化。

要开展系列文化培训、活动，宣贯总部的企业愿景、使命、价值观、发展历程等，让新收购的公司员工不断的了解、接受新的企业文化，并产生最终的适应、改变。

PS：除了人资相关，财务相关必须由财务牵头，专业的人干专业的事，HR别越线，更别最后背了锅。

给时间时间，让过去过去，让开始开始。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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从人力资源工作的层面来看，在企业重组或者团队并购时从大方向上会出现两种结合的方式，一种属于政策和文化的刚性对接。并购的主导企业将会以自己的文化、制度和风格要求并购过来的团队。不适应企业的人员就会出现流失，组织及流程磨合需要较长时间。一种是主导方的文化、政策和风格缓冲进入，过程中渗透团队，通过几个阶段的导入后完全融合。这种方式可以保持双方企业或团队的相对独立性，逐步渗透融合，但短时间内无法达到预期效果。而无论这两种方式，那种的执行情况，都会面临组织融合与人沟通的风险。

在团队并购过程中从大的方向讲会进行： 1.行政人事融合：制度、文件、流程、文化等。2.组织融合：部门性质，责权范围，岗位胜任力，管理风格等。 3.人员重构：岗位重构、薪资重构、职能重构、理念融合，目标统一、团队构建。

在企业或团队融合并购过程中会出现的问题，跟大家做以分享，欢迎大家留言区交流，补充：

第一：在团队并购初期，让人力资源部门或HR参与到并购活动中，提前为团队的合并做好问题预判。涉及的问题包括：并购团队的管理人员和骨干人才是否会因为此次并购而离职？在团队或企业并购过程中，对于被并购公司的关键人才会出于对并购后个人前景的不确定，很多人会主动寻找外部机会，造成人员的流失。

人力资源制度和规定是否有违反劳动法律法规？劳动合同是否有法律风险？个人收入所得税、养老金、住房公积金等是否有欠账等都应该尽早估算出来。有利于团队或企业的并购推进。

第二：团队或企业在并购后，主导方在取得控制权后，很多并购方则要求委派自己的管理干部来组成新的管理团队，达到尽快执行和保证企业利益不受损失，但要考虑到不挫伤被并购团队成员的积极性，制造不必要的麻烦，要慎重考虑接管工作及问题处理。新的管理团队成员不仅应具备团队管理的实战经验，并且业务能力和职场道德操守良好，并且能够兼顾原始双方的不同的利益诉求与包容和团结不同价值观的团队管理人才来接管。

第三：HR在团队人员确定后要做好薪酬的对接方案并做好阶段性调整的安排，避免引起团队成员大的震荡。HR在公司业绩允许的情况下，分步骤调整被并购团队的薪酬结构，调薪周期的长短应该跟企业的盈利情况相匹配，在此期间，加强绩效考核以及能力提升培训， 让被调整员工感觉涨薪是自己业绩与能力提升的结果。随着团队业绩的阶段性增长，薪酬水平也自然会逐渐到位。

第四：并购主导方将其文化、价值观、制度、行为准则等强行移植到并购团队，造成对方消化不良，新的企业文化由于水土不服而难以落地。被购并的团队员工如何适应购并主导方原来的企业文化，HR在其中要发挥重要作用，购并中的培训主要重点就是帮助被购并团队员工适应并融入新的企业文化。由于两方人员价值观的差异、经营理念的差异、管理风格的差异、显性文化的差异，都不可避免造成双方人员融合时的文化冲突。所以过程中应该分阶段进行培训渗透，缓和文化对冲和团队内耗。

第五：HR要在并购后为双方团队建立平等通畅的沟通环境和通道，如果并购后企业内部信息流动不畅，就非常容易造成内耗。只有通过充分沟通，让信息充分对称，才能稳定军心，消除误会，让员工继续把精力放在不受外来干扰、维持企业正常运营的工作中去。HR要做好桥梁作用，多做沟通对象的分析和沟通方案计划。提醒管理层要重视并购团队员工沟通，并带头主导或参与所有员工沟通活动，已达到更有效的理解与融合。

（本文仅在三茅打卡发表，仅供学习交流，如需转载复制请联系本人）

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        企业收并购是一件对企业至关重要的决策，现在也越来越多的企业选择收并购来让自己越来越强大，这无疑是一条让双方甚至多方都达到共赢的道路，但是在这个过程中，需要通过人力的伙伴进行一系列专业化操作才能保障企业在各个方面得以平稳的收购团队，不仅仅收购业务收入以及生产线。人的融合将是人力伙伴主要的工作重点。接下来从人力工作角度介绍一下收并购后人力的重点核心。

        首先是权责的梳理。我相信每个企业都有权责体系，当然有的伙伴会说我们没有，是因为没有相关文件而不是没有权责，哪怕就是老板一个人说了算也是一个规则。对于并购一个企业后，权责的统一是首要的步骤，因为需要明确哪些事情审批到谁，谁有什么样的权限去做事，有了一定的规则后大家在同样的规则下进行工作才不会有误解，以免因为所谓的越权造成误会。

        其次是团队人才盘点。人员对标是对人的一次摸底。未来业务的好坏全是人做出来的，对于人的盘点不带有任何色彩，只是客观的评价当前团队人员的基本素质以及未来发展，既然公司可以收购其业务，说明业务不差，业务都是人做出来的，当前团队也会有很多优秀的地方需要补充到大团队里，同时弥补个人劣势让其安心成长。人才盘点另一个也是对标，以大团队的人员为基准进行对标，包括工作经验、专业技能等等，这个基准没有对错，只是做为一个客观参考值，也许新进团队都有优秀，也许有个别存在一些需要提升的空间。根据对标制定接下来的培训融入计划。

        第三是业绩指标盘点。并购对公司是个好事，也是看中了相关的业务，但是并购后对于原有业务指标或多或少都会有些影响，所以根据实际情况及资源对未来一段时间的业绩指标进行盘点，以免因为业绩波动影响员工绩效考核成绩造成人心不稳。

        第四薪酬福利对标。两个团队的薪酬福利绝大多数是不对等的，除了薪酬比较刚性，其余基本上都可以进行一些调整，福利的调整尽量从软性、多次为重点突破口，两个团队的福利从合并尽量保持一致，特别是年节购物卡等，以免让新团队感觉自己被忽视或者有种格格不入的感觉。薪酬对标是相对刚性而且难的一部分，这个是在刚刚合并的时点很难一步到位的，如果是工资低于大团队，工资如果有足够的经济实力，经过人才盘点定岗定级后，可以进行一次调整，如果是高于大团队，这个一般都会依靠一个薪酬周期，将大团队的薪酬逐步调整，小团队的人员设定绩效考核指标，毕竟责权利对等。

        第五是培训管理。培训不仅仅是对技能的教授，更多会涉及文化传导。对于专业技能的培训是双向的，大团队有一定的专业技能人才，也要从小团队选拔内部讲师对其专业进行教授，双方取长补短，这个是专业技能的融合，将大家的专业拉到同一个水平度上。其次就是文化的融合，文化融合一般采用体验式培训或者工作坊，将两个团队人员打散，分布在不同组别里，成为新的小组进行工作讨论或者凝聚力游戏，这样非常有助于团队人员的互相认识和了解。曾经看过一个培训的方法，说的是简单几招将团队融合，其一是肢体接触的互动游戏，其二是吃饭，其三是拍照。通过一套完整的体验式培训，这些都可以达到。

        第六是文化的融合渗透。文化是通过事件体现的，不是墙上的看板。所以通过树立典型、荣誉体系、奖惩制度来把公司的文化传递出去，明确的告诉员工公司鼓励哪些，打击哪些。所以文化的传递不是单一的一个话题，而是建立了一套操作指引，在日常的工作中通过管理层的决策以及对员工的态度，不断的进行传递。

        最后是员工的访谈和沟通。员工在收并购后虽然嘴上说我们干我们的业务，不会影响，但是自己内心都会有一定的迷茫甚至恐慌，毕竟岗位难免有重叠。所以这个时候对员工的沟通是必不可少，不仅仅是介绍公司，更主要的是通过人力伙伴的沟通把公司的导向传递给员工。员工的沟通需要达到稳定人心和团队融合两个目的，所以在稳定人心的这步上需要强调的是大团队的战略方向以及对小团队未来的规划，不是完全独立于大团队之外，可能会对小团队人员打散融入大团队各个部门等具体落地方案的积极正向解读；对于团队融合的沟通核心在于传递给员工企业的包容性，以及两个团队的相似之处，同时合理告知不同以及未来调整的简单方案。

        员工在收并购中会有一定的心理变化，心理变化难免会影响业绩，所以人力伙伴核心的动作都是围绕稳定人心而操作，每一个动作不是虚假空洞，而是做得时候带着目的去执行，不是为了做而做，更重要的是通过抓手来实现团队的快速融合。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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我们可以按照HR6大模块去梳理具体内容

并购团队之后，我们HR经理和原来团队的负责人进行沟通，将人员关系梳理清楚，其实我们应该按照人力资源六大模块进行梳理，在此基础上在把内容搞清楚即可。

第一个模块就是人力资源规划环节。比如说人力资源年度预算、人员编制等信息，原团队是由谁负责管理的？目前的状态是什么一个情况？将这些材料直接拿过来进行审核。

第二个模块就是招聘环节。原团队的招聘工作是由谁负责的？员工招聘进来后，试用期管理由谁负责跟踪的？是部门经理直接管理，还是人力资源部统筹管理？既然是合并团队，人员招聘的权限就应该收回到收购方HR部门。比如：原团队的招聘网站会员账号、密码、会员协议，会员协议签订的是几年的？这些情况，我们必须全部摸索清楚。

第三个模块就是薪酬环节。这个模块涉及到的内容较多，比如原团队的薪酬方案是如何设定的？员工的分级管理是如何实施的？目前执行的是宽带薪酬，还是其它薪酬模式，薪酬结构是什么？

第四个模块就是培训环节。原来团队的培训工作由谁负责的？培训工作怎么开展的？有没有年度的培训计划，既然和现在的公司业务类似，可否将原来的培训工作合并到现在公司一起执行。

这里面要重点强调一下，原团队有没有签订服务期协议？有多少员工签订了服务期协议？服务期执行情况如何？有员工签订保密竞业限制协议吗？如果大部分员工都签订了保密竞业限制协议，必须将竞业限制协议重新签订一下。

第五个模块就是绩效环节。原来团队的绩效方案是怎么拟订的？绩效执行的情况如何？绩效考核效果是比较有效？还是在走形式注意？

第六个模块就是员工关系环节。原团队劳动合同签订了没有？劳动合同签订的是几年的？在并购的期间，有没有到期的？如果有到期的，需不需要续签？还是终止劳动关系？原团队有没有人事档案材料，有的话，将人事档案材料一并盘点，然后收回查验员工档案资料。

总之，并购一个新团队，笔者给大家一个建议，并购完之后，要对人才做一个盘点，有用的人才还是要挽留的。其次，薪酬、绩效方案是否要过度一段时间，逐步将原团队的薪酬和绩效合并到新单位来。不建议，一合并，在人员情况不熟悉的情况下，就一次性全部引进，全部引进的话，因为绩效和薪酬的差异，可能会造成团队动荡不安，对收购企业也不一定就是好事！

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